Activité de groupe 2 - fiche de réponse PDF

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Le cas REGITEX Texte 1- une compagnie de 115 employés, sans patron ni hiérarchie, c’est possible https://ici.radio-canada.ca/premiere/emissions/les-eclaireurs/segments/entrevue/34149/regitex-lisa-fecteauentreprise-sans-patron-mode-gouvernance-autonomie-employes

Une entreprise gérée par 115 personnes, sans patron, sans gestionnaire ni structure hiérarchique relève de l'utopie pour certains. C'est pourtant le mode de fonctionnement de Régitex, une entreprise beauceronne spécialisée dans la fabrication de fils de haute technologie. Il y a quelques années, Lisa Fecteau a décidé d'abolir tous les postes hiérarchiques dans son entreprise de Saint-Joseph, y compris le sien, et d'y implanter un modèle de gouvernance basé sur l'intelligence collective et sur l'autonomie des employés. Et ça fonctionne très bien, dit-elle. Le déclic est venu en 2012, au moment où la compagnie a perdu son directeur de production. À l'époque, Lisa Fecteau avait de plus en plus de difficulté à concevoir qu’un seul travailleur pouvait combler tous les besoins de l’entreprise. « On ne pouvait trouver toutes ces compétences, toutes ces responsabilités, toutes ces aptitudes dans une seule personne. » C’est à ce moment que Lisa Fecteau a décidé d’abolir le poste de directeur de production, de réunir les employés qui relevaient de celui-ci et de leur confier, en groupe, ses tâches. À partir de cet instant, le nouveau modèle de gouvernance s’est implanté graduellement au sein de l’entreprise. « On a quitté une structure hiérarchique pour aller vers une structure à plat. […] Ensemble, on forme quelque chose de cohérent qui tient la route », dit celle qui n'est plus présidente de l'entreprise, mais seulement propriétaire. Aujourd’hui, Régitex est gérée par 12 équipes autonomes qui ont chacune des responsabilités. Par exemple, une équipe s’occupe des finances, une autre de la recherche et du développement, une autre des ventes, etc. « Ilssontautonomesetdécidentdeleursheures.[…]Onsesertdeleurintelligence,de leurscapacités,deleurscompétences»LisaFecteau,propriétairedeRégitex Chaque individu au sein de chacune des équipes a un rôle bien précis, souligne Lisa Fecteau. Elle indique que ce rôle a été déterminé à la suite de rencontres individuelles

avec eux. Le choix d’intégrer telle équipe plutôt qu’une autre s’est fait sur une base volontaire. « Les personnes sont dans ces équipes parce qu’elles ont démontré leur intérêt. » «Jeleslaissetoutdécider!»LisaFecteau,propriétairedeRégitex Depuis le virage opéré en 2012, seulement deux employés ont quitté Régitex, indique Lisa Fecteau. Tous les autres employés semblent avoir épousé le changement proposé par la propriétaire de l’entreprise. En quelques années, Lisa Fecteau dit avoir observé un véritable changement chez les employés en ce qui a trait au sentiment d’appartenance à l'entreprise. « Ça transforme leur engagement, parce que dès que tu as des responsabilités envers une entreprise qui te tient à cœur, ça change tout […] C’est épanouissant pour eux. »

Texte 2- Vive la révolution http://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/gestion-operationnelle/vive-larevolution-/597254 Chez Régitex (…) le fabricant de textiles établi à Saint-Joseph-de-Beauce n'a carrément plus de patron ! En 2013, lorsque Lisa Fecteau a racheté les parts de l'entreprise familiale détenues par son frère, elle a senti qu'un changement en profondeur s'imposait pour assurer la pérennité de Régitex. Mais lequel ? La PDG a lu sur le management, a discuté avec des amis proches, a réfléchi et en est venue à l'idée qu'il fallait que son entreprise et elle-même se métamorphosent. « J'étais une vraie Germaine. Je devais prendre un virage à 180 degrés. Même chose pour Régitex », dit-elle. Résultat ? L'organisation fonctionne à présent en cercles, c'est-à-dire en petits groupes autonomes, mais interconnectés, composés de 10 à 15 personnes. Chacun d'eux décide de tout dans son champ de compétences, pourvu que ce soit dans l'intérêt de l'entreprise. Un exemple frappant... Le cercle des investissements a compris qu'il fallait moderniser l'équipement. Il a donc investi de lui-même 2 millions de dollars, après avoir effectué toutes les recherches nécessaires et après avoir fait plusieurs voyages à l'étranger (ÉtatsUnis, Japon et Suisse) pour tester le matériel sur place. Et ce, sans avoir à demander l'autorisation d'un quelconque supérieur hiérarchique. « Qui dit cercle, dit absence de hiérarchie, explique Mme Fecteau. Ça, je l'ai compris petit à petit. J'ai commencé par constater que mon conseil d'administration ne me donnait aucun bon conseil pour transformer l'entreprise : je l'ai aboli. Puis, j'ai vu que le comité de direction freinait des quatre fers : je l'ai supprimé. Enfin, j'ai fini par me demander si j'avais moi-même, en tant que présidente, le moindre rôle constructif à jouer : je ne suis maintenant plus que la propriétaire qui intervient pour

donner des idées et des conseils aux cercles qui en expriment le besoin. » Résultats ? Régitex a vu sa taille tripler en peu de temps, innove comme jamais et croule sous les contrats. Il y a deux signes qui ne trompent pas quant à l'incroyable engagement des employés : le taux de roulement du personnel est passé de 4 à 0 %, et le nombre annuel de griefs déposés par le syndicat a chuté de 39 à 3. « Je suis en train de vivre les plus belles années de ma vie, confie Mme Fecteau. Je l'ai compris le jour où un employé est venu dans mon bureau, en douce, pour me révéler que j'avais changé sa vie... » Le succès, autrement « Le secret de l'autogestion est assez simple : confiance et bienveillance. À partir du moment où tout le monde est sur la même longueur d'onde, on peut sans problème voler ensemble de succès en succès et favoriser l'épanouissement de chacun », souligne Samantha Slade, cofondatrice du cabinet-conseil montréalais en collaboration Percolab, qui compte des clients comme l'Université de Montréal et Espace pour la vie. L'autogestion ? Le terme peut faire peur, mais la révolution managériale qui point au Québec flirte avec ce concept : « Ça correspond juste au fait que les gens s'organisent sans que l'un s'impose aux autres », expliquet- elle. Exemple : la prise de décision. Les membres de l'équipe se réunissent en cercle et discutent ensemble du problème à résoudre. L'un finit par suggérer une solution. Celle-ci est automatiquement adoptée, à moins que quelqu'un n'émette une objection à propos non pas d'une priorité personnelle, mais d'un risque que cette solution-là pourrait faire courir à l'organisation. Autre exemple : les salaires. Chacun décide librement de son salaire, en toute transparence avec les autres. « Ça se passe exactement comme ça chez Percolab, dit la cofondatrice. La transparence totale et le professionnalisme de chacun évitent tout dérapage ; mieux, ils décuplent l'engagement individuel. » De son côté, Fady Atallah a compris que le management était en train de muter dès 2011, le jour où il a mis fin à son entreprise montréalaise BlueSponge. « Je me suis rendu compte qu'il fallait travailler autrement pour devenir vraiment efficace et heureux. Que même les start-up s'y prenaient mal et épuisaient vite fait leurs forces vives », dit-il. Sa solution ? Le zéro management ! « À chaque contrat que j'empoche (Rise Kombucha, Qatar Airways, etc.), je monte une équipe spéciale composée de pigistes, les meilleurs qui soient chaque fois, explique-t-il. Mon rôle consiste dès lors à me mettre à leur service pour qu'ils puissent faire briller leur talent comme jamais. C'est tout ! » Il ajoute : « Je ne raisonne plus en termes d'équipe, mais de projet. Cela me permet de trouver tout naturellement la bonne voie à emprunter en matière de gestion. » (…)...