Administração da Produção Nigel Slack ( Resumo) PDF

Preview

Summary

Capítulos: 1,2,3,4,6,7...

Description

Administração da Produção Nigel Slack - Stuart Chambers - Robert Johnston. Capítulo 1 Administração da produção: é a atividade de gerenciar recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços.” Gerentes de produção: Funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. São funções centrais dentro de uma organização: 

Função Marketing: responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa ao mercado



Função Desenvolvimento de produto/serviço: responsável por criar novos produtos ou serviços ou modificá-los



Função Produção: responsável por satisfazer às solicitações do consumidor por meio da produção e entrega de bens e serviços.

São funções de apoio dentro de uma organização 

Função Contábil-financeira: apóia nos processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização.



Função Recursos Humanos: recruta e desenvolve os funcionários da organização.

Todas as operações dentro de uma empresa produzem produtos e serviços através de um modelo de: Input - Transformação - Output Input: recursos de entrada, como materiais, informação e consumidores; Transformação: recursos para mudar o estado ou condição de algo; Output: recursos de saída de bens e serviços. Inputs para o processo de transformação: 1.

Recursos transformados: são neles que atuam as transformações, eles que são convertidos de uma forma inicial a uma outra final. Podem ser os materiais, as informações ou os consumidores.

2. Recursos de transformação: são eles que atuam sobre os que vão ser transformados; são os agentes nas operações. Dentro desse conjunto há mais dois tipos de recursos de

transformação: As instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia) e os funcionários. Outputs do processo de transformação: 1. Tangibilidade: Normalmente produtos são tangíveis e serviços intangíveis, ou seja, podem ou não ser tocados. 2. Estocabilidade: Normalmente produtos são estocáveis e serviços não são estocáveis. 3. Transportabilidade: Normalmente produtos podem ser movidos e serviços são intransportáveis. 4. Simultaneidade: Normalmente produtos são produzidos antes de serem oferecidos e serviços são produzidos simultaneamente ao seu consumo. A administração da produção é relevante para todas as partes da organização já que as funções de marketing e de desenvolvimento de produto/serviço também terão processos para administrar. Entendamos processos por “arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços”.

Existem quatro aspectos importantes que diferem as operações de transformação de inputs em outputs, 4 V`s: 

Volume: ligado ao grau de repetição das tarefas realizadas e à sistematização do trabalho, pela qual os procedimentos padrões são estabelecidos em um manual instruindo como cada parte deve ser feita.



Variedade: ligada à maior ou menor flexibilidade e à padronização.



Variação: ligada à flexibilidade no nível de produção.



Visibilidade: está ligada à variação do nível de presença do consumidor no processo produtivo.

Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por atividades da organização, como exemplo tem-se: projeto dos produtos, serviços e processos de produção; entendimento dos objetivos estratégicos da produção; desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização; planejamento e controle da produção; melhoria do desempenho da produção; relacionamento e interação entre a função produção e as outras funções. Além de outras responsabilidades consideradas amplas como a responsabilidade social, a proteção ambiental, a consciência tecnológica e a gestão do conhecimento.

Para finalizar é importante lembrar que trabalhar em harmonia e sintonia com outras partes da organização é uma das responsabilidades mais importantes da administração de produção, pois os limites entre as funções internas não deve nunca atrapalhar a eficiência dos processos Capítulo 2 Papel estratégico da produção: Para que um departamento de produção entenda sua contribuição estratégica, deve-se levar em conta duas questões: 1. Qual papel a função produção deveria desempenhar para atingir o sucesso estratégico? 2. Quais são os objetivos de desempenho da produção e quais são os benefícios internos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada um deles? Três papéis são importantes para a função produção: 1. Apoio a estratégia empresarial: desenvolvendo objetivo e politicas apropriadas aos recurso que administra 2. Implementação da estratégia empresarial: Fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional 3. Impulsão da estratégia empresarial: fornecendo meios para obtenção de vantagem competitiva “Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá ‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe em seu mercado.” “(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados” “(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos concorrentes.”

Stakeholders: são as pessoas que podem ser influenciadas ou influenciar as atividades da operação produtiva. Ex.: Fornecedores, funcionários e consumidores. É responsabilidade da função produção compreender os objetivos de seus stakeholders e estabelecer seus próprios objetivos. Os cinco objetivos de desempenho da produção (vantagem baseada na produção):

1. Qualidade: Fazer certo as coisas, não cometer erros e satisfazer seus consumidores, fornecendo e serviços isentos de erro. Qualidade reduz custo Qualidade aumenta a confiabilidade 2. Velocidade: Fazer as coisas com velocidade, minimizando o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los, aumentando assim a disponibilidade de seus bens e serviços no mercado consequentemente. Velocidade reduz estoques Velocidade reduz riscos 3. Confiabilidade: Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Confiabilidade economiza tempo Confiabilidade economiza dinheiro Confiabilidade dá estabilidade 4. Flexibilidade: Estar preparado para mudar o que faz, ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas ou para dar aos consumidores um tratamento individual. Flexibilidade agiliza a resposta Flexibilidade maximiza o tempo Flexibilidade mantém confiabilidade 5. Custo: Fazer as coisas o mais barato possível, ou seja, produzir bens e serviços a custo que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização. A produção gasta dinheiro basicamente em instalação, funcionários e materiais. O custo é afetado diretamente pelos outros objetivos de desempenho: Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho. Em outras palavras, alta qualidade pode significar baixos custos Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processos, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos contribuem para diminuir o custo global. Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável para os clientes internos e externos. Isso elimina os prejuízos de interrupção e logístico. Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstancias mutantes e não interrompem o restante da operação global. Evita desperdício de tempo capacidade e reduz custo.

Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção. GARGALO: significa o estreitamento do processo produtivo.

Capítulo 3

Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Existem três níveis da estratégia, que formam uma hierarquia estratégica na qual a organização irá se posicionar em seu ambiente global, econômico, politico e social:  A estratégia corporativa: conduz a corporação em seu ambiente global  A estratégia de negócios: estabelece sua missão e objetivos  A estratégia funcional: conduz as ações no âmbito do negócio.  Missão: É tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, diz o que ele a produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida.  Visão: É algo responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções que direcionam sua trajetória.  Valores: Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Perspectiva Top-Down: estratégia da alta gestão passa para a produção. Perspectiva Bottom-up: estratégia de produção é gerada a partir da necessidade de demanda e ela se torna a estratégia por consequência da alta gestão. Trade-off: A expressão trade-off pode ser traduzida livremente como "relação de compromisso" ou "perde-e-ganha". É uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha, consequentemente, se faz presente uma situação de tomada de decisão. “O conceito de trade-off é central à ideia de formulação de estratégia. Trade-offs acontecem na medida em que a melhoria de uma objetivo de desempenho pode ser alcançada ao sacrificar-se o desempenho de outros objetivos” O Ciclo de vida dos produtos e serviços: um produto ou serviço, passa por algumas “fases” que vão desde a sua criação até sua consolidação no mercado. Essas “fases” denominam o ciclo de vida dos produtos e serviços e sofrem influências diretas da demanda. As fases são:

Fase 1: Introdução: O produto começa a ser fabricado e colocado no mercado. A demanda ainda não é alta e muitos consumidores podem estar esperando pela queda do preço e aperfeiçoamento posteriores do mesmo. Fase 2: Crescimento: Começa a se tornar competitivo e a publicidade ajuda o mercado a conhece-lo. Fase 3: Maturidade: Já está bem integrado no mercado e as vendas começam a se estabilizar. Fase 4: Saturação: Começa um eventual declínio; daqui por diante, tendem a diminuir as mudanças no projeto e as estratégias centram-se em preços competitivos.

Capitulo 4 Projeto: “O processo através do qual algumas exigências funcionais de pessoas são atendidas por meio da moldagem ou configuração de recursos e/ou atividades que englobam um produto, serviço ou processo de transformação que o produz”. É caracterizado por:    

Criatividade: Para criar projetos novos e inovadores que solucionem cada caso específico. Complexidade: Envolve decisões importantes sobre grande número de parâmetros e variáveis. Compromisso: De assumir e fazer acontecer, significa balancear requisitos múltiplos e as vezes conflitantes mas que não podem atrapalhar na execução do projeto. Escolha: entre diversas soluções e opiniões .

A atividade de Projeto: Projetar é conceber a aparência, o arranjo e a estrutura de algo antes de construí-lo. Projeto de processos e projeto de produtos/ serviços estão inter-relacionados:

Uma organização deve levar em consideração sempre a maneira que irá produzir seu determinado produto ou serviço. Desta forma o projeto de produtos/ serviços e o projeto de processo são interrelacionados e devem ser tratados simultaneamente. Objetivos do Projeto de Processos: ‘. Por exemplo, se uma operação compete primordialmente com base em sua capacidade resposta rápida às solicitações de consumidores, seus processos necessitam ser projetados para oferecer tempos curtos de atravessamento. De forma similar, se uma operação compete com base em preço baixo, os objetivos relacionados ao custo provavelmente dominarão seu projeto de processo. Algum tipo de lógica deve ligar o que a operação como um todo está tentando alcançar e os objetivos de desempenho de seus processos individuais. Os objetivos de desempenho das operações são traduzidos diretamente em objetivos de projeto de processos.

O projeto de processo também necessita considerar um conjunto mais detalhado e “micro” de objetivos. Tais objetivos são largamente relacionados com o fluxo do processo.    

Taxa de atravessamento: é a taxa com que as unidades emergem do processo, isto é, o número de unidades passando pelo processo por unidade de tempo; Tempo de atravessamento: é o tempo médio consumido pelos inputs para movimentarem-se através do processo e transformarem-se em outputs; Trabalho em processo: números de unidades em processo, é uma média por um período de tempo; Utilização dos recursos do processo: é a proporção de tempo disponível em que os recursos dentro do processo estão desempenhando trabalho útil.

Tipos de processos – Efeito volume-variedade no Projeto: Normalmente, as duas dimensões de volume e variedade são dependentes entre si. Operações de baixo volume em geral têm alta variedade de produtos e serviços e as operações de alto volume têm normalmente baixa variedade de produtos e serviços. Existe, portanto, um continuum de baixo volumealta variedade e alto volume-baixa variedade, no qual podemos posicionar as operações.

Operações produtivas diferentes podem adotar diferentes tipos de processos, são esses: Produto     

Processos de projeto: Sob encomenda Processos de Jobbing: Sob encomenda Processos em lotes ou bateladas: Repetitivo Processos de produção em massa: Repetitivo Processos contínuos: Contínuo

Capitulo 6 Previsão:“A previsão da demanda futura é a base para todas as decisões estratégicas e de planejamento em uma cadeia de suprimento. Ajudam os gerentes a reduzir parte das incertezas permitindo-lhes desenvolver planos mais realistas” Existem duas abordagens principais: Métodos Qualitativos: Baseado em opiniões e experiências 

Abordagem de Painel: grupo de especulação, brainstorming;



Método de Delphi: Questionário respondido por especialistas, resposta são avaliadas e refletidas até que chegue a um consenso;



Planejamento de Cenário: Previsões a longo prazo, tentando imaginar cenários. Não implica necessariamente a atingir um consenso.

Métodos Quantitativos : Baseado em dados e fatos 

Análise de séries temporais: Olha os dados passados para tentar prever os futuros;



Previsão baseada na média móvel: Calcula uma média com base nas previsões da demanda real do passado e utiliza essa média como previsão futura;



Ajustamento Exponencial: Prevê a demanda futura com base nos dados da demanda atual e a previsão feita anteriormente para o período atual.

Capitulo 7 As características dos processos produtivos influenciam diretamente seu arranjo físico. •

O arranjo físico, ou Layout, é a disposição no espaço dos recursos da operação  Recursos transformadores  Recursos transformados

O Layout determina a forma e a aparência da operação, sendo uma de suas características mais evidentes. O Layout define o padrão de fluxo dos recursos, existem 4 tipos: Arranjo físico posicional: caracteriza-se pelo fato do material permanecer parado enquanto os operadores, equipamentos e todos os outros produtos, se movimentam à sua volta. É utilizado o arranjo fisico posicional quando os produtos são volumosos e são fabricados em quantidades reduzidas.  Vantagens - Reduzida movimentação do material; - Oferece oportunidades de trabalho; - Maior flexibilidade; - Adapta as mudanças do produto e do volume de produção.  Desvantagens - Maior movimentação dos operadores e do equipamento; - Resulta no aumento do equipamento; - Requer grande habilidade dos operadores; - Requer supervisionamento;

- Resulta num aumento do espaço de trabalho, bem como num melhor work-in-process. - Requer controle e uma produção sincronizada Arranjo físico Funcional (por processo): todas as operações cujo tipo de processo de produção é semelhante são agrupadas, independentemente do produto processado. É utilizado o arranjo fisico por processo quando os produtos são pouco volumosos  Vantagens - Melhor utilização das máquinas - Maior flexibilidade em afectar equipamentos e operadores; - Redução do tratamento dos materiais; - Variar as tarefas em cada posto de trabalho; - Supervisão especializada.  Desvantagens - Aumentar o tratamento do material; - O controle da produção é mais difícil; - Aumentar work-in-process; - Produções em linha mais longas; - Requer maior competência nas tarefas exigidas Arranjo físico celular: O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de fazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo. Embora a ideia do arranjo físico celular seja em geral associada à operação de manufatura, os mesmos princípios podem ser, e são, usados em serviços. Exemplo de arranjo físico celular: Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – a manufatura e a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis mais altos de qualidade (SLACK, 2009).  Vantagens - Agrupamento de produtos proporciona uma maior utilização das máquinas; - Fluxos de linhas suaves e mínimas distâncias percorridas; - Melhor ambiente de trabalho;  Desvantagens - Requer um supervisor; - Os operadores necessitam de maior habilidade nas operaçõs; - Dependência critica no fluxo de controlo na produção através de células individuais; - Diminui a possibilidade de utilizar equipamento para fins especiais Arranjo físico Linear (por produto): os equipamentos são dispostos de acordo com uma determinada sequência de operações, ficando fixos, enquanto os materiais se movem pelos vários equipamentos.

 Vantagens - O manuseamento do material é reduzido; - Os operadores não necessitam de muitos conhecimentos profissionais; - Controlo simples da produção.  Desvantagens - Se uma máquina parar toda a linha de produção para; - O posto de trabalho mais lento marca o ritmo da linha de produção; - Requer um supervisor; - È necessário investir em equipamento de alta qualidade Arranjos físicos mistos: Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam elementos de alguns ou todos os tipo básicos de arranjo físico, ou usam tipo básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação. Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do arranjo físico por processo – com cada departamento representando um tipo particular de processo (departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratório de processamento de sangue, entre outros). Ainda assim, dentro de cada departamento, diferentes tipos de arranjos físicos são utilizados. O departamento de radiologia provavelmente é arranjado por processo, as salas de cirurgia, segundo um arranjo físico posicional e o laboratório de processamento de sangue, conforme um arranjo físico por produto (SLACK, 2009)....