BPL Zusammenfassung Sommersemester 2016 PDF

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Zusammenfassung "Internationales Management"...

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1. Abgrenzung der Themenstellung Die Wertkette nach Porter:

Die Supply Chain Planning Matrix: Strategic Network Planning (SNP): Festlegung der strategischen Ausrichtung (Lieferantenpartnerschaften, Standortentscheidungen, Entwicklung neuer Produkte) Demand Planning (DP): Bestimmung künftiger Absatzmengen → sta#sche Schätzverfahren Master Planning (MP): Grober Einsatzplan für Beschaffung, Produktion und Distribution Production Planning and Scheduling (PPS): Fertigungsaufträge, Reihenfolgeplanung Material Requirements Planning (MRP): Bestellaufträge für Rohstoffe, Vorprodukte; Basis: Ergebnis des DP und PPS Distribution and Transportion Planning (DTP): Touren- und Ladepläne für Transport an Kunden

2. Beschaffung 2.1 Abgrenzung Einkauf: operative Tätigkeiten (Bearbeitung der Beschaffungsmärkte, Verfügungsrechte, administrative Abwicklung der Bestellung) Beschaffung: strategisch (Einfluss auf Wettbewerbsfähigkeit) Materialwirtschaft: Versorgung des Unternehmens mit Erzeugnisstoffen (nicht Dienstleistungen, Investitionsgüter) Logistik: physische Versorgung (Transport-, Lager-, Umschlagsvorgänge) für reibungslosen Prozessablauf Supply Chain Management (SCM): strategische Ausrichtung, Informations- und Güterfluss auf Ebene der Wertschöpfungskette (es wird versucht durch zwischenbetriebliche Kooperationen und Ressourcensicherung Wettbewerbsvorteile zu erzielen)

Beschaffungsprozess:

2.2 Bedarfsermittlung Bedarfsarten: Primärbedarf: Verkaufsbestimmte Mengen an Fertig-, Halbfertigerzeugnissen und Verbrauchsmaterial Sekundärbedarf: Materialmengen für Produktion des Primärbedarfs Tertiärbedarf: Hilfs-, Betriebsstoffe, die nicht eindeutig dem Produkt zugeordnet werden können. Bruttobedarf: Periodenbezogener Gesamtbedarf aller Bau- und Einzelteile Nettobedarf: Menge die zum Planungszeitraum nicht verfügbar ist Nettobedarf = Bruttobedarf – Werkstattbestand – Bestellbestand + Reservierungsbestand + Sicherheitsbestand

Welche Faktoren beeinflussen den Güterbedarf? Unternehmensinterne Faktoren: Produktionsprogramm, Prozessbedingungen, Wieder-/Weiterverarbeitbarkeit bzw. Entsorgungsanforderungen, Sicherheitsstreben, Markterwartungen und Beschaffungspolitik Unternehmensexterne Faktoren: Naturgegebene technisch-physikalische Faktoren, qualitatives Niveau der bezogenen Verbrauchsfaktoren, rechtliche Vorschriften

Formen der Bedarfsermittlung: Deterministische Bedarfsermittlung: Ableitung des Materialbedarfs aus Stücklisten Stochastische Bedarfsermittlung: Projektion von ehemaligen Verbräuchen auf zukünftige → Problemstellung: Deterministische sind genauer, verursachen aber höheren Kalkulationsaufwand → Idee: Für geringwertige Materialarten ist Schätzverfahren ausreichend!

ABC-Analyse: = Ordnungsverfahren zur Klassifizierung einer großen Anzahl von Objekten/Daten → Instrument zur Vorbereitung von Rationalisierungsmaßnahmen Klasse A-Güter B-Güter C-Güter

Eigenschaft Wichtig, hochwertig, umsatzstark Mittelwichtig, mittelwertig, mittlere Umsatzstärke Weniger wichtig, geringwertig, umsatzschwach

Bedarfsermittlungsverfahren Programmorientiert Verbrauchsorientiert

Wertanteil 60-85% 10-25%

Mengenanteil 10-25% 20-30%

Keine systematische Materialbedarfsermittlung

5-15%

60-80%

Ablauf: 1. Erfassen der Quartalskosten (Bedarf * Preis) → absteigende Sortierung in Tabelle 2. Kumulation der Quartalskosten (Aufzählung) → Gesamtkosten 3. Wertanteil = kumulierte Prozentangabe (Quartalskosten/Gesamtkosten) 4. Mengenanteil = 100% / Anzahl Produkte kumuliert 5. Klassifizierung in A-/B-/C-Güter Vorteile

Nachteile

Einfache Anwendbarkeit Analyse komplexer Probleme mit vertretbarem Aufwand durch Einschränkung auf wesentliche Faktoren Methodeneinsatz von Untersuchungsgegenstand unabhängig Sehr übersichtliche graphische Darstellung der Ergebnisse

Sehr grobe Klasseneinteilung durch ABC-Analyse Bereitstellung konsistenter Daten als Voraussetzung Aufteilung auf genau 3 Klassen willkürlich Klassengrenzen (kumulierter Periodenverbrauchswert) willkürlich ABC-Analyse basiert nicht auf Kosten-, sondern auf Umsatz-/Mengeninformationen

XYZ-Analyse: ABC-Analyse untersucht Gesamtverbrauch einer bestimmten Periode anhand einer statischen Analyse XYZ-Analyse → Teilweise subjektive Betrachtung, da Klassifikation nicht direkt berechnet werden kann. Klassifizierung anhand von Erfahrungen aus Vergangenheit, Ergebnisse von Stücklistenauflösungen auf Basis der Produktionsprogrammplanung, Ermittlung von Variations- bzw. Schwankungskoeffizienten Klasse

Verbrauchsverlauf

Vorhersagegenauigkeit

X-Güter Y-Güter Z-Güter

(weitestgehend) konstant, Schwankungen eher selten und gering Stärkere Schwankungen meist aus saisonalen Gründen oder aufgrund von Trends Völlig unregelmäßig, zufällig

Hoch Mittel Gering

Kombinierte ABC/XYZ-Analyse

→ Just-In-Time-Vereinbarungen (=Bedarfssynchrone Lieferungen) nur bei X-Gütern, da Z-Güter im Bedarf stark schwanken (Benötigen Lagerbestände). Hauptsächlich A- und B-Güter um Zeitaufwand für Einführung des Verfahrens zu rechtfertigen → enge, strategische Lieferantenpartnerschaften nur für AX- und BX-Güter → AZ- und BZ-Güter: verlässliche Versorgungsquellen nötig, die mit Bedarfsschwankungen umgehen können

2.2.1 Deterministische Bedarfsermittlung 2.2.1.1 Stücklisten → Analytische Stücklisten: geben an, aus welchen untergeordneten Teilen ein Erzeugnis besteht, werden für die Beschaffung von Baugruppen und Teilen benötigt. → Teileverwendungsnachweis: geben an, in welchen übergeordneten Erzeugnissen ein bestimmtes Teil eingeht, wird benötigt wenn z.B. eine Maschine ausfällt (Folgenabschätzung) Mengenübersichtsstückliste (Gesamtmenge aller in Erzeugnis einfließenden Komponenten ohne Stellung) Strukturstückliste (Mengen unter Berücksichtigung der Erzeugnisstruktur und entsprechenden Produktionsstufen) Baukastenstückliste (Aufführung in Baugruppen und Endprodukte direkt eingehende Teile)

Erzeugnisstruktur

Mengenübersichtsstückliste

(grafische Übersicht nach Fertigungsprozess)

Strukturstückliste

2.2.1.2 Gozinto-Listen-Verfahren = Verfahren zur Auflösung von Stücklisten, baut auf Gozinto-Graph auf Gozinto-Graph = gerichteter, bewerteter Graph, dessen Knoten Endprodukte, Baugruppen und Einzelteile darstellen, während dessen Pfeile als Input-Output-Beziehungen zu verstehen sind. Die Bewertung der Pfeile gibt an, wie viele Einheiten eines Einzelteils bzw. einer Baugruppe direkt in eine übergeordnete Baugruppe bzw. in ein Endprodukt eingehen (Direktbedarfskoeffizienten)

Baukastenstückliste

Verfahren zur Stücklistenauflösung: 1.

2.

Aufstellung Gozinto-Liste, in der alle Pfeile systematisch erfasst und nacheinander abgearbeitet werden a) Beginne Liste mit dem an niedrigsten indizierten Knoten, in den Pfeile einmünden b) Trage in die Tabelle die in die Eingangsknoten mündenden Ausgangsknoten mit den dazugehörigen Bewertungen ein Anlegen einer Rechentabelle, mit i = Index der Knoten; Vi = Ausgangsvalenz (Zahl der nicht abgearbeiteten Pfeile, die 0 aus Knoten hervorgehen); Ni = kumulierter Bedarfsmengenvektor (für N i ist N i gleich dem Nettoprimärbedarf (Primärbedarf – Lagerbestand)

2.2.2 Stochastische Bedarfsermittlung Aufgezeichnete frühere Faktorverbräuche → verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung Periodenverbrauchsmengen können als Zeitreihe aufgefasst werden Prognoseverfahren über Verlauf des Vergangenheitsbedarfs → zu erwartender zukünRiger Bedarf Zeitreihenanalyse stellt naive Methode dar, da ausschließlich auf Zeitreihe der aufgezeichneten Faktorverbräuche zurückgegriffen wird Untersuchung von Regelmäßigkeiten bzw. Mustern früherer Beobachtungen im Zeitablauf Ablauf: 1. Untersuchung der charakteristischen Merkmale der Zeitreihe 2. Entwicklung bzw. Auswahl eines Prognosemodells 3. Schätzung der Koeffizienten des Prognosemodells 4. Berechnung der Prognosewerte 5. Beobachtung und Analyse der Prognosequalität

Muster von Zeitreihen und Verfahren zur Verbrauchsermittlung

Trend = Anstieg

Zufällige / Unberechenbare Schwankungen Zyklische Schwankungen im Zeitraum von 2 bis 10 Jahren oder länger (Bsp.: Konjunkturelle Schwankungen) Saisonal schwankender (periodisch wiederkehrender) Bedarfsverlauf → Dekompositionsmethode, Verfahren von Winters Linearer Bedarfsverlauf mit Trend → Einfache lineare Regression, Exponentielle Glättung erster Ordnung, Verfahren von Holt Konstanter Bedarfsverlauf ohne Trend → Einfacher gleitender / Gewogener gleitender Durchschnitt, Exponentielle Glättung erster Ordnung

2.2.2.1 Prognoseverfahren bei Bedarfsverläufen ohne Trend Modell: a = Niveau, um das die Zeitreihe unregelmäßig schwankt 2 Ɛt = normalverteilte Zufallsgröße mit Mittelwert 0 und Varianz σ (zufällige bzw. irreguläre) Komponente Annahme: Ausprägung der irregulären Komponente in einer bestimmten Periode t ist unabhängig von derjenigen in t+1 - Einfacher gleitender Durchschnitt Formel für ein Zeitfenster von n Perioden:

-

Gewogener gleitender Durchschnitt Ansatz: Die in der Durchschnittsbildung einbezogenen n Werte Bt sind mit dem Koeffizienten g t zu gewichten. Relevanz einer Beobachtung kann durch die Koeffizienten gesteuert werden. Typischerweise erhalten Beobachtungen der jüngeren Vergangenheit ein größeres Gewicht.

Anwendungshinweise: Langer Verbrauchszeitrum → Prognose wird nicht durch unbedeutende kurzfristige Schwankungen gestört. Aber Vorsicht vor irreführenden Werten in sehr weit zurück liegenden Perioden. Vorratsplanung beruht zum Teil auf Umfang der Verbrauchsschwankungen → Periodenintervalle nicht zu groß wählen, da sonst Schwankungen eingeebnet werden

2.3. Bestellmengenermittlung 2.3.1 Grundmodell der optimalen Bestellmenge Zielsetzung: Minimierung der mit der Beschaffung des benötigten Materials verbundenen Kosten Keine Berücksichtigung Berücksichtigung Bestellmengenmodelle: zeitlicher Aspekte zeitlicher Aspekte Keine Berücksichtigung von Statisch/deterministisches Modell Dynamisch/deterministisches Modell Unsicherheit Berücksichtigung Statisch/stochastisches Modell Dynamisch/stochastisches Modell von Unsicherheit Sicherheit, dass Lieferung = Bestellung (Bsp.: Qualität, Menge), dass Bedarf richtig ermittelt wurde Berücksichtigung zeitlicher Aspekte: Bedarfsparameter ändern sich, Bestellung verschiedener Mengen pro Periode Modellannahmen: Der Lagerabgang erfolgt kontinuierlich und linear im Zeitablauf. Die Lagerbestände sind zu Beginn und zum Ende des Planungszeitraums null. Die Lagerauffüllung erfolgt ohne Zeitverzug Die Bestellmenge ist im Fall mehrerer Bestellungen konstant. Es existieren keine Restriktionen, wie z.B. Transport- oder Lagerkapazitäten Alle relevanten Planungsparameter sind bekannt und es herrscht keine Unsicherheit

Mathematische Formulierung Nomenklatur B r n kL

Bedarf im Planungszeitraum (von t = 0 bis t = T) Bestellmenge Anzahl Bestellungen Lagerhaltungskostensatz je Mengeneinheit im Planungszeitraum

Zusammenhang:  =  ∙ .  =  =  ∙   + 

 

bzw. der Bedarf B soll in n Bestellungen der Größe r gedeckt werden

Durchschnittlicher Lagerhaltungskosten:  =  ∙  =  ∙ Verbrauchszeit:





=



 

= ∙

Flächeninhalt eines Loses:



Bestellkosten:  =  ∙  =  ∙

Bestellkostensatz je Bestellung Zinssatz im Planungszeitraum Preis einer Mengeneinheit Kosten der physischen Lagerhaltung je Mengeneinheit im Planungszeitraum

kB z qc kLm



 



∙

∙ 

=



∙





 ∙

insgesamt n Lose:



∙ =



 ∙ 

∙  = ∙ 

 

Gesamtkosten:  =  +  =  ∙   +   ∙  







Zielfunktion des Optimierungsproblems:  =  +  = ∙  +   ∙  → ! 







= 0 → "#$. = %

∙& ∙ &'



Eigenschaften des Optimums: Die optimale Bestellmenge ist von der Länge des Planungszeitraums unabhängig. Im Optimum entsprechen sich die Grenzkosten der Lagerhaltungskosten und die Grenzbestellkosten, d.h. die Tangentensteigung beider Kostenfunktionen ist im Optimum dem Betrag nach identisch. Im Optimum sind Lagerhaltungs- und Bestellkosten identisch. Problematisch sind die Annahme eines konstanten Lagerabgangs, die fehlende Berücksichtigung zeitlicher Veränderungen und die Vernachlässigung von Risiken. Aber das Grundmodell der optimalen Bestellmenge verdeutlicht wichtige Zusammenhänge zwischen losabhängigen und losfixen Kosten, ist leicht verständlich und führt ohne großen Rechenaufwand zu Ergebnissen, ist das am häufigsten verwendete Planungsmodell für Bestellmengen in der Praxis und kann leicht um interessante Aspekte erweitert werden.

2.3.2 Stochastische Lagerhaltungsmodelle

Fix: alle t Zeiteinheiten „Bestellrhythmus-Verfahren“

Variabel: bei Erreichen von s „Bestellpunkt-Verfahren“

(t, q)-Politik

(s, q)-Politik

(t, S)-Politik

(s, S)-Politik

Fix: Menge q „Losgrößenpolitiken“ Variabel: Auffüllen bis S „Bestellgrenzenpolitik“

Überprüfung des Lagerbestandes lediglich periodisch – im Abstand von t Zeiteinheiten Einmalige Festlegung der konstanten Bestellmenge q (bis auf Weiteres) Überprüfung Lagerbestand nur periodisch → erhöhte Wahrscheinlichkeit für Angreifen des Sicherheitsbestandes, evtl. Entstehen von Fehlmengen. „Einmalige“ Festlegung der konstanten Bestellmenge q: Kein Reagieren auf Semantik in Bedarfsentwicklung (steigend/fallend) und Lieferzeit (Erhöhung/Senkung) Eignung: Weitgehend konstante Bedarfsverläufe (Idealfall „Andler-Formel“) Überprüfung des Lagerbestandes periodisch Anpassung der Bestellmenge q in Abhängigkeit von letzter Verbrauchsperiode, so dass konstanter (maximaler) Lagerbestand. Reagieren auf Lieferzeitänderungen möglich Nachtei le

Bestellrhythmusverfahren / Bestellgrenzenpolitik:

Vorteile

Nachteile

Bestellrhythmusverfahren / Losgrößenpolitik:

Vorteile

Bestellzeitpunkt Bestellmenge

Angreifen von SB / Entstehen von Fehlmengen Bestellmenge q variabel und periodisch neu zu berechnen

Eignung: Moderat schwankende (nur periodisch und S im statischen Modell nicht anpassbar) und relativ konstante Bedarfsverläufe

Vorteile

Permanente Überprüfung Lagerbestand auf Erreichen Meldebestand s für schnelleres Reagieren auf Anstieg des Verbrauchs „Einmalige“ Festlegung von q und s

Nachteile

Bestellpunktverfahren / Losgrößenpolitik:

„Einmalige“ Festlegung von q und s: Kein Reagieren auf Semantik in Bedarfsentwicklung und Lieferzeit

Vorteile

Bestellpunktverfahren / Bestellgrenzenpolitik:

Permanente Überprüfung Lagerbestand auf Meldebestand Einmalige Festlegung der konstanten maximalen Lagerbestandsmenge S

Nachteile

Eignung: Moderat schwankende und relativ konstante Bedarfsverläufe

„Einmalige“ Festlegung der konstanten maximalen Lagerbestandsmenge S: Kein Reagieren auf Semantik in Bedarfsentwicklung

Eignung: Moderat schwankende (da Höhe von s im statischen Modell nicht anpassbar) und relativ konstante Bedarfsverläufe

Festlegung des Sicherheitsbestandes: Eine Liefersicherheit von 100% erfordert wahrscheinlichkeitstheoretisch einen unendlich hohen Sicherheitsbestand. Sicherheitsbestand kann über Standardabweichung (σ) der Prognosefunktion gesteuert werden. In der Praxis wird häufig Normalverteilung unterstellt, dann gilt

2.4 Strategisches Beschaffungsmanagement 2.4.1 Global Sourcing Aufgaben des Global Sourcing Beobachten der weltweiten Beschaffungsmärkte Identifikation potenziell attraktiver Anbieter sowie deren Detailanalyse im Zuge eines strukturierten Prozesses Auswahl der vielversprechendsten Anbieter und die Verhandlungen mit diesen Abschließen und Absichern von Verträgen Kosten- und leistungsoptimierte Sicherstellung der Unterstützungs- und Abwicklungsleistungen Operative Abwicklung der Vertragsinhalte (Verfügbarmachung der Güter) Überwachen / Änderungsmanagement der Verträge Beziehungsmanagement zu den Lieferanten Laufende Lieferantenbewertung und –entwicklung Controlling der Global Sourcing-Aktivitäten → beinhaltet die systematische Analyse und Nutzung des weltweiten Beschaffungsmarktes. Die besten Lieferanten in allen Ländern finden! → hat einen starken strategischen Fokus und bedeutet nicht einfach „importieren“. Einkauf als profitorientierte Strategie! → kann nicht von heute auf morgen im Unternehmen entwickelt und eingeführt oder abgeschafft werden, sondern ist eine langfristige Investition in die Wettbewerbsfähigkeit!

Die „Sourcing-Toolbox“ nach Arnold:

Unternehmensziele und Global Sourcing: Oberstes Unternehmensziel: langfristige Existenzsicherung → Konkretisierung durch die Maximierung der Rentabilität des eingesetzten Kapitals oder des Gewinns unter Sicherstellung der jederzeitigen Liquidität Die obersten Ziele werden durch die unternehmensindividuelle Gewichtung der strategischen Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität und die Formulierung von Wettbewerbsstrategien operationalisiert. Bereichsstrategien, bspw. In der Beschaffung, müssen zu den zentralen Wettbewerbsstrategien kompatibel sein und damit zur Erreichung der obersten Unternehmensziele beitragen.

Beeinflussung der vier strategischen Wettbewerbsfaktoren: Zielsetzungen Risikoreduktion und Versorgungssicherung Absicherung durch Nutzung der einzig verfügbaren / relativ besten Quellen Zugang zu Technologie und Innovation (Ausnutzen der weltweit vorhandenen Potenziale und Best Practices in Entwicklung und Wertschöpfung) (Vorbereitendes) Absatzmarketing (Kennenlernen des Landes, Marktes und der Lieferanten bei späterem Vertrieb und ggf. lokaler Produktion) Countertrade- und Local Content-Vorschriften (Zielgerichtetes Reagieren auf Verpflichtungen zum Einkauf im Land bei eigenem Export ins Land oder lokaler Produktion) Qualifikation / Aufbau einer lokalen Lieferantenbasis (Systematische Erkundung zwecks späterer lokaler Produktion)

Kostensenkung durch Global Sourcing In „Low (Labor) Cost Countries“: Ausnutzen von niedrigen Arbeitskosten (1:25), niedriger Besteuerung, mehr Arbeitsstunden je Perioden, niedrigen Umwelt- und Sozialstandards (Schwellenländer), exportorientierte Preisgestaltung zwecks Markterschließung (Preisdumping), Subventionierung (Industrieförderung), Währungs-/Wechselkursvorteile (spekulativ → kein Grund für Global Sourcing!) In „High (Labor) Cost Countries“: Ausnutzen von spezifischer Technik / Technologie / Innovationen und höherer Produktivität (Industrieländer)

Risiken / Probleme des Global Sourcing Produkt-/Leistungsqualität Zuverlässigkeit, Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft des Lieferanten Risiken auf dem Transportweg Politische Probleme / Arbeitsmarktprobleme (Qualifikation, Streiks) Rechtliche Risiken (Vertragsrisiken, Enteignung) Währungsrisiken, Zahlungsabwicklung Objektspezifische Faktoren (Plagiate, Know-how-Diebstahl)

Prozess des Global Sourcing

2.4.2 Beschaffungsmarktwahl Zu berücksichtigende Einflussgrößen: Generell: Makroökonomische, gesellschaftliche/soziale/kulturelle Kriterien Grundsätzliches Angebot für Bedarfsart: Existierende Industrien und deren Niveau Spezifisches Angebot für Bedarfsobjekte: Konkrete Lieferanten Unterschiedliche Zielsetzungen: Suche nach bestmöglichen Beschaffungsmärkten für das Unternehmen oder für eine spezielle Produktg...