Capítulo 4 Administración de Recursos Humanos- Wetther Davis PDF

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Capítulo 4 Administración de Recursos Humanos- Wetther Davis...

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Capítulo 4

Análisis y diseño de puestos La compañía de productos farmacéuticos Bristol-Myers Squibbs emplea cerca de 45 000 personas. Hace poco modificó sus descripciones de puesto tradicionales, que sólo documentaban las funciones de las ocupaciones a nivel ejecutivo. La nueva descripción, aparte de incluir los conocimientos necesarios, también cuenta con las oportunidades de aprendizaje y promoción de cada puesto. CHARLes G. THARp y Be N E. Dowe LL, Nueva York, 2003

A menos que una persona emprenda más tareas de las que puede llevar a cabo, nunca conocerá sus límites. HeNR y DRUMMOND, filósofo francés del siglo XIX

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo capítulo,, el estudiante podrá: 1. DISCUTIR los fundamentos de un sistema de información sobre capital humano. 2. EXPLICAR por qué los departamentos de capital humano dependen para su buen funcionamiento de la existencia de un sistema confiable de información de puestos. 3. CIT CITAR AR los principales métodos para la obtención de información sobre puestos. 4. DESCRIBIR el contenido y los usos de una descripción de puesto. 5. IDENTIFICAR elementos de importancia conductual y aspectos de eficiencia en el diseño de puestos. 6. DISCUTIR las diferentes técnicas de rediseño de puestos, empleadas para mejorar la calidad de la vida laboral.

CAPÍTULO 4

Análisis y diseño de

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Como hemos visto en los capítulos anteriores, los desafíos derivados del entorno y la decisión de enfrentar los retos que postula el nuevo milenio constituyen el eje de la orientación moderna del profesional de la administración de capital humano. Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva, necesitará conocer la información sobre el capital humano que tiene su empresa en la actualidad y el que necesita obtener. En una compañía muy pequeña, esta necesidad de contar con información precisa se puede satisfacer mediante una base de datos sencilla. A medida que la organización se hace más compleja, la información sobre puestos, solicitudes de candidatos, evalua- ción de desempeño, compensación, etcétera, requiere que se maneje mediante bases de información y programas más complejos. En la actualidad existen programas muy sofisticados, como SAP, ERP o Meta4, que contienen módulos de todos los procesos de gestión de los recursos humanos. Como ilustra la figura 4-1, la actividad del departamento de recursos El departamento de humanos se basa en la información disponible sobre los puestos de trabajo recursos humanos se que hay en la organización. Éstos constituyen la esencia misma del grado basa en la información sobre los puestos que de productividad. Si están bien diseñados, la organización podrá sacar los hay en la organización. perfiles idóneos que le permitan lograr sus objetivos; de otra manera, la proSi están bien ductividad se verá afectada. diseñados, la No todos los programas de análisis y diseño de puestos conducen a una organización puede aspirar a lograr sus solución instantánea de los problemas que han aquejado a la organización objetivos. durante años, pero los resultados obtenidos en la mayoría de las empresas

CAPITAL HUMANO Desafíos externo s Desafío s internos SIST EM A

FIgURA 4-1

RECU RSOS

Desafíos internacionale s

Puesto s

INFORMA CIÓN

Fundamentos de un sistema de información de recursos humanos

justifican el tiempo y el esfuerzo que implica la estructuración de un sistema completo de información sobre capital humano. Dado que un programa de análisis y diseño de puestos realmente eficaz requiere información sobre las labores de todos los integran- tes de la organización, la preparación necesaria para implantarlo requiere el trabajo, las aportaciones y la cooperación de toda la organización. El esfuerzo común lleva a obtener un sistema de información que sirve como plataforma para todos los pasos posteriores. Este capítulo describe tres aspectos interrelacionados: la información que se deriva del análisis de puestos, los sistemas de información sobre recursos humanos —incluyendo una introducción al uso de bases de datos computarizadas— y el diseño de puestos en sí mismo. El capítulo concluye con una ilustración de la forma en que el profesional utiliza la información para realizar el nuevo diseño de un puesto. Capítu- los posteriores se ocupan de distintos aspectos de la información derivada del análisis de puestos, añadiendo nuevos objetivos a los considerados aquí.

 Información sobre análisis de puestos: perspectiva general A medida que las actividades de administración de capital humano crecen en complejidad, muchas labores, incluyendo las que se refieren al reclutamiento y la compensación, se confían al departamento de recursos humanos. Pese a esto, no es necesario que el especialista de personal conozca todos los deta- lles de los puestos, en la forma en que los domina el gerente operativo. La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen a través de un proceso denominado análisis de puestos, en el cual los analistas de puestos recaban la información sobre diferentes trabajos de ma- nera sistemática, la evalúan y organizan. Los analistas de puestos son espe- cialistas del departamento de capital humano, cuya labor consiste en obtener datos sobre todos los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no necesariamente sobre cada una de las personas que la componen. Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama con el cual opera la institución. Éste permite conocer de manera gráfica la ubicación de cada puesto, su interrelación y las líneas jerárquicas y de comunicación. Muestra la estructura organizativa de las unidades administrativas de una organización, sus relaciones, la clasificación oficial de sus funciones y la jerarquía que les corresponde. En la actualidad, un factor que ha cobrado relevancia es la identificación de las competencias que requiere un puesto, la cual propicia la mejor articu- lación del trabajo; este tema se tratará más adelante en este capítulo.

Relevancia del análisis de puestos

La información sobre los puestos se obtiene a través de un proceso denominado análisis de puestos, en el cual la información sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemática, se evalúa y se organiza.

Organigr Organigra a ma Es la representación gráfica de la estructura organizativa de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones, clasificación de las funciones, poder que tienen inferido.

La información que se obtenga del análisis de puestos determina la mayor parte de las actividades de administración de capital humano, pues varias áreas de la organización dependen de esta información, como lo muestra la figura 4-2. Por ejemplo, para en- contrar candidatos para los puestos disponibles, los especialistas de administración de

1. Compensar de manera equitativa a los empleados. 2. Ubicar al personal en puestos adecuados. 3. Determinar niveles realistas de desempeño. 4. Crear planes para capacitación y desarrollo. 5. Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales. 6. Planificar las necesidades de capacitación de recursos humanos. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño del personal. 9. Eliminar requisitos y demandas innecesarios, racionalizando el proceso. 10. Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.

FIgURA 4-2

Principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre análisis de puestos

capital humano deben saber los requisitos de cada posición de trabajo, los cuales deben ser específicos, para permitirles proceder al reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencia y habilidades necesarios. Asimismo, se debe incluir la in- formación sobre aspectos lingüísticos, culturales y otros más en los datos que se procesan durante el análisis de puestos. En los casos de compañías internacionales, se deben compartir con las sucursales y/o la central corporativa. De modo similar, los analistas de compensación no podrán determinar niveles adecuados de compensación si carecen de información detallada sobre las funciones que determinado puesto requiere. En el caso de compañías grandes o internacionales, es esencial racionalizar al máximo el proceso, evitando incluir todo aspecto o requisito que no sea estrictamente profesional.

 Obtención de información para el análisis de puestos Antes de realizar el análisis de puestos es necesario informar a los empleados las razones que han llevado a la empresa a efectuarlo. Tanto las razones como los resultados del trabajo se deberán dar a conocer en todos los niveles, haciendo pública una descripción específica de su función, lo que evitará desconciertos y rumores entre los empleados y garantizará su colaboración. Cuando esto no ocurre, los empleados pueden considerar- se amenazados y resistirse a cooperar en el proceso de obtención de información. Otro importante paso preliminar consiste en que el analista se familiarice con la organización en sí y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el propósito, la estrategia, la estructura, los insumos (personal, materia prima y procedimientos) y los productos de la organización (tanto los objetos como los servicios que proporciona). El conocimiento de la compañía, de la industria y de la comunidad, son todos factores que contribuyen a que el analista desarrolle un sistema de información de puestos que

resulte de alta utilidad. Una vez que los empleados comprenden el objetivo de obtener información para el análisis de puestos y que el analista posee un grado adecuado de conocimiento sobre el entorno, la organización, el trabajo y los empleados, puede:

• • •

Identificar los puestos que es necesario analizar. Desarrollar un cuestionario para el análisis del puesto. Obtener información para el análisis del puesto.

Identificación del puesto Antes de obtener la información, los analistas necesitan conocer cuáles son los distintos puestos que existen en la organización. En las compañías de grandes dimensiones, el analista tal vez utilice listas derivadas de los registros de la nómina, de organigramas y de discusiones con los trabajadores y sus supervisores. Si ya se ha llevado a cabo un análisis de puestos, los analistas deben tener acceso a los registros, para identificar muchos de los puestos de la compañía. Las presiones derivadas de la competencia internacional están llevando a las compañías a consolidar sus clasificaciones de puestos en categorías menos numerosas y más generales, lo cual simplifica esta fase del análisis.

Desarrollo del cuestionario de análisis de puestos Los analistas generalmente desarrollan una serie de cuestionarios que les permiten obtener información congruente y homogénea en todos los casos. En algunas industrias y dentro de ciertos países, existen formularios aplicables a determinadas funciones. Mediante un programa de análisis de puestos se identifican los deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeño del puesto que se está investigando. Es importante utilizar siempre idénticos cuestionarios para puestos similares. El analista se esfuerza en lograr que la información que obtiene refleje las diferencias reales que pueda haber entre un puesto y otro, y no las diferencias que puede generar la inconsis- tencia en las preguntas formuladas. El departamento de personal no está limitado, ni debe limitarse, a la utilización de un solo formulario para obtener información sobre puestos muy disímiles entre sí. Con frecuencia, los puestos de carácter técnico se deben evaluar de manera independiente de los de carácter gerencial y éstos de los de carácter secretarial. El secreto radica en utilizar un solo cuestionario para un mismo puesto. Las preguntas por lo general formuladas en los cuestionarios se presentan (en forma abreviada) en la figura 4-3.

Nivel e identificación El cuestionario de la figura 4-3 da inicio con una identificación clara del puesto y cómo encaja dentro de un departamento y una división de la organización. A medida que transcurre el tiempo, la estructura básica de la organización tiende a variar, por lo cual un puesto podría pasar de un departamento a otro o incluso a una división distinta.

Deberes y responsabilidades El formulario debe establecer el propósito u objetivo del puesto, una descripción de las acciones que la persona efectúa para cumplir con sus obligaciones y las condiciones en que se llevan a cabo. Los aspectos de responsabilidad adquieren

mayor importancia

CLÍNICA SAN EUST EUSTAQUIO AQUIO Cuestionario de análisis de puestos

A. Identificac Identificación ión del p uesto 1. Nombre del puesto:

2. Otros atributos:

3. División a la que pertenece:

4. Departamento al que pertenece:

5. Supervisor:

B. Actualización del análisis 1. Última fecha de revisión de este análisis de puesto:

2. Revisiones previas efectuadas en:

3. Análisis de puesto efectuado por:

C. Descripción resumida Descripción sumaria del puesto: Actividades desempeñadas: Características más relevantes: Describa en detalle las características académicas que es necesario poseer para desempeñar el puesto:

Escuela primaria Bachillerato o preparatoria

Escuela secundaria Graduado universitario

Especialización (Anexe una hoja detallando todos los conocimientos y la preparación académica que

esta persona debe poseer.) respon nsabilidades D. Deberes y respo 1. Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carácter: Médico

Técnico

Administrativo

Secretarial

Otro

2. Elabore una relación de las principales tareas que se llevan a cabo en este puesto. Indique el porcentaje de tiempo que cada una requiere: a)

%:

b)

%:

c)

%:

d)

%:

3. Elabore una relación de las tareas secundarias que se llevan a cabo en este puesto. Indique el porcentaje de tiempo que cada una requiere: a)

%:

b)

%:

c)

%:

d)

%:

E. Responsabil Responsabilidad idad Especifique las responsabilidades adscritas a este puesto y su importancia porcentual relativa: a)

%:

b)

%:

c)

%:

d)

%:

FIgURA 4-3 Cuestionario de descripción de puestos de un hospital de tamaño medio en una zona urbana (continúa)

F. Aptitudes in intelectuales telectuales 1. ¿Qué características intelectuales debe poseer la persona que desempeñe este puesto? a)

%:

b)

%:

c)

%:

d)

%:

2. ¿Cuáles de las aptitudes intelectuales siguientes son indispensables? (Por ejemplo, iniciativa, creatividad, capacidad de juicio, atención, lectura prolongada, uso de técnicas matemáticas, etcétera) a)

%:

b)

%:

c)

%:

d)

%:

G. Aptitudes físicas 1. ¿Qué características físicas debe poseer la persona que desempeñe este puesto? a)

%:

b)

%:

c)

%:

d)

%:

2. ¿Cuáles de las siguientes aptitudes físicas son necesarias o esenciales? (Por ejemplo, agudeza visual, agudeza auditiva, habilidad manual, capacidad táctil, fuerza muscular, destreza corporal, capacidad de transportar pesos considerables, etcétera) a)

%:

b)

%:

c)

%:

d)

%:

H. Experiencia 1. Irrelevante 2. Importante 3. Imprescindible 4. Debe poseer

años de experiencia en la función de

I. Ámbito laboral 1. ¿En qué condiciones físicas trabaja la persona que desempeña este puesto?

.

2. ¿Está sometido a presiones psicológicas especiales? 3. ¿Qué características hacen que este puesto sea excepcional? J. Condiciones sanitarias y de seguridad 1. ¿Está expuesto a accidentes laborales por uso de equipo? 2. ¿Está expuesto a contagios de enfermedades mortales? 3. ¿Requiere el uso de equipos especiales de seguridad? K. Parámetros de desempeño 1. ¿Cómo se mide el desempeño en este puesto? 2. ¿Cuáles son los principales factores para lograr el éxito en este puesto? L. Comentarios finales 1. ¿Qué comentarios desea añadir a este formulario? 2. ¿Cuándo se debe volver a analizar este puesto? Firma del analista de puestos:

Fecha: Revisado y autorizado por: Fecha:

FIgURA 4-3 Cuestionario de descripción de puestos de un hospital de tamaño medio en una zona urbana (continuación)

cuando el formulario se aplica a puestos ejecutivos. En ocasiones es conveniente definir las áreas de responsabilidad, incluyendo si la persona es responsable por la toma de decisiones, si le corresponde el control del flujo general del trabajo, si está a cargo de la organización general y de la planeación a futuro, y otras funciones gerenciales.

Características individuales y del trabajo Además de la información necesaria sobre el puesto en sí, los analistas deben obtener datos sobre aspectos relevantes de la persona, como formación académica, experiencia, habilidades y aptitudes especiales. La información sobre el entorno en que se lleva a cabo el trabajo ayuda también a comprender el puesto. Resulta interesante notar que determinados aspectos no considerados esenciales cobran relevancia en ciertos campos profesionales. Por ejemplo, un aspirante a trabajar en el departamento de reparación de neumáticos perforados en un taller de mecánica necesita, entre otras características, la fuerza física necesaria para mover las llantas de vehículos como camiones de carga. El interesado en conducir grupos de turistas en ex- cursiones internacionales debe poseer considerable resistencia física, porque con toda seguridad tendrá que desempeñarse bien y actuar de manera afable y profesional, aun si sólo puede dormir pocas horas.

Niveles de desempeño El cuestionario debe incluir información sobre los niveles de desempeño que se emplean para evaluar si el empleado está logrando satisfactoriamente sus objetivos. Cuando los objetivos o niveles de desempeño no se han determinado bien o de manera clara, el analista de puestos puede solicitar sus comentarios al supervisor o a expertos como los ingenieros industriales, para fijar niveles de desempeño adecuados y razonables.

Obtención de datos Existen diversas maneras de obtener la información que deberá contener el formulario de análisis de puestos. El analista debe examinar las ventajas y desventajas de cada una de ellas y sus distintos grados de precisión, para seleccionar la que más convenga a su situación especial.

Entrevistas Las entrevistas directas constituyen una manera efectiva de obtener información sobre un puesto. El analista tendrá una lista de verificación a mano para no omitir ningún aspecto esencial. Su contacto directo con el entrevistado le permite explorar con facilidad puntos que no estarían claros de otra manera. Con frecuencia, el analista sólo se entrevista con un limitado número de trabajadores al principio, y a continuación lo hace con el supervisor, para verificar la información obtenida. Este proceso permite lograr un alto nivel de precisión, pero es de elevado costo y requiere considerable tiempo para llevarlo a cabo.

Grupos de expertos Aunque también costoso y de lenta ejecución, el método de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos para analizar un puesto permite llegar a resultados de alta confiabilidad. Por lo general, el grupo se integra med...