CAPITULO 7.FUNDAMENTOS DE PLANEACION.Administracion Stephen Robbins PDF

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FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN. QUE ES LA PLANEACIÓN. COMO PLANEAN LOS GERENTES. CLASES DE METAS. TIPOS DE PLANES...

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••• Objetivos de aprendizaje Tenga presentes estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo

¿Qué es la planeación? • Defina planeación. • Distinga la planeación formal de la informal.

¿Por qué planean los gerentes? • Señale los objetivos de la planeación. • Comente las conclusiones de los estudios sobre la relación entre planeación y desempeño.

¿Cómo planean los gerentes? • Defina metas y planes. • Describa las clases de metas de las organizaciones. • Explique la importancia de conocer las metas reales y declaradas de una organización. • Describa los tipos de planes.

Fijación de metas y preparación de planes • • • • • • •

Analice la metodología tradicional para fijar metas. Explique el concepto de cadena de medios y fines. Describa el método de administración por objetivos (APO). Indique las características de las metas bien diseñadas. Explique las etapas de la fijación de metas. Analice los factores de contingencia que inciden en la planeación. Describa los enfoques de la planeación.

Temas contemporáneos de la planeación • Explique las críticas a la planeación y diga si son válidas. • Señale cómo pueden los gerentes planear en el ambiente dinámico actual.

Capítulo

Fundamentos de la planeación El Dilema de un gerente Una de las instituciones financieras más respetadas del mundo, UBS AG, es el mayor banco de Suiza y uno de los principales participantes en los círculos financieros internacionales.1 La compañía está asentada en Zurich y tiene activos por más de 834,000 millones de dólares y se ha posicionado de manera tal que sus grupos (UBS Wealth Management and Business Banking, UBS Warburg, Ltd., UBS Global Asset Management y UBS PaineWebber) se encuentran en los primeros lugares de su negocio central. La doctora Gabriela Payer Fruithof

(en la foto), directora administrativa y jefa de tecnología de marketing de UBS AG, cumple un papel clave en la elección de las direcciones futuras de la compañía. Fruithof ha sido el motor de muchas estrategias y soluciones de Internet para la compañía. Como muchas instituciones financieras del mundo, UBS ha prestado atención particular a los servicios en línea. Los clientes pueden obtener información sobre su cuenta a través de computadoras personales, asistentes digitales personales y teléfonos. Pueden pagar facturas, realizar transacciones, intercambiar acciones o examinar sus valores en cartera y sus movimientos. Además, en un sistema de correo electrónico seguro, los clientes envían mensajes y anexos sin usar la Internet pública. Puesto que el banco también es propietario de dos empresas de fondos comunes y correduría con miles de clientes, Fruithof impulsó la creación de un programa de manejo de relaciones con los clientes, que incluye centros de atención telefónica personalizada y sistemas interactivos de respuesta verbal que incorporan software de reconocimiento de voz. En muchos casos, la com-

pañía puede señalar una prioridad y canalizar las llamadas entrantes de acuerdo con la relación y la situación de un cliente con respecto del banco. Por ejemplo, las llamadas de los clientes que usan muchos servicios bancarios y que aportan grandes utilidades se toman de inmediato, en tanto que los clientes menos rentables tienen que esperar a que se desocupe un representante. El esquema en varios canales de la banca electrónica de la compañía ha tenido mucho éxito. En estudios de desempeño interno se indica que la productividad laboral general ha mejorado 30% en los centros de atención telefónica. Asimismo, los sistemas electrónicos se encargan de más de 70% de las solicitudes de información. Fruithof explica que “Internet no cambia las reglas de la empresa, sólo es otra manera de hacer negocios. Si uno entiende los valores y metas centrales, tiene los conocimientos para hacer los movimientos correctos en el momento oportuno”. Póngase usted en sus zapatos. Ahora que la iniciativa de la banca electrónica está en funcionamiento, ¿qué planes necesita para aprovechar Internet en otras actividades de marketing?

¿Qué

?

haría usted

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Tercera parte Planeación

A

l igual que Gabriela Payer Fruithof, todos los gerentes necesitan planear. En este capítulo presentamos los fundamentos de la planeación: qué es, por qué planean los gerentes y cómo planean. Concluimos con un repaso de los temas contemporáneos de la planeación.

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN? Harley-Davidson es conocida mundialmente por sus motocicletas: Fat Boy, Electra Glide, Deuce y Night Train están entre sus modelos más populares.2 Sin embargo, la demanda de las motos excede la oferta y los clientes sufren esperas prolongadas por los modelos más solicitados. Parecería que es un problema agradable, ¿pero qué ocurre si los clientes se fastidian tanto que le compran a la competencia? ¿Los gerentes deberían planear mejor? Como dijimos en el capítulo 1, la planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo). La planeación es formal o informal. Todos los gerentes planean y en parte lo hacen informalmente. En la planeación informal nada está escrito y hay pocas metas (o ninguVictoria Hale fundó el Institute for One World Health, que no na) que se compartan en la organización. ( A Conéctese a la tiene afán de lucro, con un plan informal. Inspirada por una Web y realice el ejercicio 22 de S.A.L., la biblioteca de autoconversación sobre la ciencia farmacéutica que sostuvo con un taxista de Nueva York, recuperó un ensayo que había escrito evaluación: “How Good Am I at Personal Planning?”). Esta años atrás sobre las enfermedades que se combatirían si se forma de planeación se hace en empresas pequeñas, en las hicieran esfuerzos por formular medicamentos. Tomó el ensayo que el propietario-director tiene una visión acerca de hacia como plan de negocios preliminar y al día siguiente constituyó adónde quiere que marche su negocio y cómo quiere haoficialmente el instituto. Su meta es convencer a las compañías cerlo. La planeación informal es general y le falta continuique tienen medicamentos importantes pero incosteables de que los donen al instituto a cambio de beneficios fiscales y sociales. dad. Aunque es más común en las organizaciones pequeA continuación el instituto distribuye entre pacientes ñas, también se da en las grandes. Por lo demás, algunas necesitados de todo el mundo las subvenciones y donaciones. organizaciones pequeñas tienen planes y procesos de planeación muy elaborados. En este libro, cuando usamos al término planeación nos referimos a la planeación formal. En la planeación formal se definen metas específicas que abarcan varios años. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la organización. Por último, hay programas concretos de acción para conseguir las metas; es decir, los directores definen claramente la ruta que quieren que siga la organización y las unidades de trabajo para ir de donde están, adonde se quiere que estén. (P y R Conéctese a la Web y revise Q & A 7.1).

••• Revisión de los objetivos de aprendizaje • Defina planeación.

• Distinga la planeación formal de la informal.

Capítulo siete Fundamentos de la planeación

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¿POR QUÉ PLANEAN LOS GERENTES? Fijar metas, determinar estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar las actividades parece bastante complicado. Dado lo anterior, ¿por qué tienen que planear los gerentes? ¿La planeación repercute en el desempeño?

Objetivos de la planeación ••• planeación Acto de definir las metas de la organización, determinar las estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización.

Podemos dar cuando menos cuatro razones para la planeación. La planeación marca una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las redundancias, y establece los criterios para controlar. Vamos a ver estas actividades. La planeación marca una dirección para gerentes y no gerentes por igual. Cuando los empleados saben adónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas metas. Sin planeación, departamentos e individuos podrían trabajar por fines contraproducentes, lo que evitaría que la organización avanzara hacia sus metas. La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante, anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las respuestas que convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios ni la incertidumbre, los gerentes planean para prever los cambios y dar la respuesta más eficaz. Además, la planeación reduce la superposición y el desperdicio de actividades. Cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la redundancia se minimiza. Más aún, cuando la planeación aclara cuáles son los medios y los fines, las ineficiencias se hacen patentes y es posible corregirlas o eliminarlas. Por último, la planeación establece las metas o los criterios de control. Si no estamos seguros de lo que tratamos de conseguir, ¿cómo sabemos si de verdad lo conseguimos? En la planeación ponemos las metas y los planes. Luego, mediante el control, comparamos el desempeño con las metas, identificamos las desviaciones importantes y emprendemos las medidas correctivas adecuadas. Sin planeación, no habría manera de controlar.

Planeación y desempeño

PyR Cuando vea este símbolo, vaya al sitio Web de R.O.L.L.S. (www.pearsoneducacion .net/robbins) y a Q & A, su asistente educativo permanente. En cápsulas en vídeo y materiales escritos presentados por estos autores se abordan preguntas que con frecuencia hacen los estudiantes.

¿Vale la pena planear? ¿Gerentes y organizaciones que planean superan a quienes no lo hacen? Por sentido común diríamos que contestará con un sonoro sí. Ahora bien, aunque en los estudios del desempeño de las organizaciones que planean los resultados son en general positivos, no podemos decir que las organizaciones que trazan planes formales siempre superan a las otras. ( P y R Conéctese a la Web y revise Q & A 7.2). En numerosos estudios se ha examinado la relación entre planeación y desempeño,3 y podemos sacar las conclusiones que siguen. En primer lugar, y hablando en lo general, la planeación formal se relaciona con mayores utilidades, mayor rendimiento sobre los activos y otros resultados financieros positivos. En segundo lugar, es probable que la calidad del proceso de planeación y la puesta en marcha de los planes aporte más al desempeño que el grado de la planeación. Luego, en aquellos estudios en los que la planeación formal no trajo un desempeño superior, muchas veces la causa estaba en el ambiente externo. Normas del gobierno, sindicatos poderosos y otras fuerzas ambientales cruciales reducen las opciones de los gerentes y el efecto de la planeación en el desempeño de la organización. Por último, influyen también en la relación de planeación y desempeño los tiempos de la planeación. Las organizaciones necesitan por lo menos cuatro años de planeación formal sistemática para incidir en el desempeño.

••• Revisión de los objetivos de aprendizaje • Señale los objetivos de la planeación.

• Comente las conclusiones de los estudios sobre la relación entre planeación y desempeño.

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Tercera parte Planeación

¿CÓMO PLANEAN LOS GERENTES? Se dice a menudo que la planeación es la principal de las funciones administrativas, porque establece la base para las demás actividades de los gerentes. Sin planear, los gerentes no sabrían qué organizar, dirigir o controlar. De hecho, sin planes no habría nada que organizar, dirigir ni controlar. ¿Entonces cómo planean los gerentes? Eso es lo que queremos ver en esta sección.

La parte de metas y planes en la planeación ••• metas Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. ••• planes Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así como la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas.

Planear consta de dos elementos importantes: metas y planes. Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras.4 Las metas son objetivos y usamos los dos términos indistintamente. Marcan la dirección de todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por eso se dice que son los cimientos de la planeación. Además, uno tiene que saber cuál es el resultado buscado antes de trazar los planes para conseguirlo. Los planes son documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, y por lo regular se delinea la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas. Cuando los gerentes planean, establecen metas y planes.

Clases de metas A primera vista parecería que las organizaciones tienen un solo objetivo: para las empresas comerciales, las utilidades; para las organizaciones sin afán de lucro, satisfacer las necesidades de los grupos que las constituyen. En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos. Las empresas también quieren aumentar su participación en el mercado y fomentar el entusiasmo de los empleados por su organización. Una iglesia presta un lugar para ceremonias religiosas, también asiste económicamente a los marginados de la comunidad y es un centro de reunión para los feligreses. Ninguna medida sola sirve para evaluar si una organización ha tenido éxito. (P y R Conéctese a la Web y revise Q & A 7.3). Recalcar una meta, como las utilidades, deja de lado otras que también deben alcanzarse para el éxito de largo plazo. Asimismo, como vimos en el capítulo 5, señalar un solo objetivo (como las utilidades) puede dar lugar a actos inmorales porque los gerentes van a ignorar otros aspectos de su trabajo con tal de tener buenos resultados en esa medida única. En el cuadro 7.1 se dan ejemplos de metas económicas y estratégicas de algunas corporaciones estadounidenses muy conocidas. Las metas económicas se relacionan con el de-

Las metas son resultados que queremos. En el zoológico del Bronx, donde hace poco el encargado de los animales, Patrick Thomas, veía fijamente a los ojos del tigre de Siberia “Taurus” a través de un cristal de dos centímetros y medio, “Nuestra meta es que los animales se desenvuelvan con su conducta normal”. Acerca del nuevo hábitat del tigre, Thomas explica: “Queremos que el lugar inspire a los visitantes para que se preocupen por salvar a los tigres”. La meta de la Montaña de los Tigres, de 1.2 hectáreas, es particularmente importante. Sus seis habitantes apenas representan a los 5,000 tigres que quedan en el mundo.

Capítulo siete Fundamentos de la planeación

Cuadro 7.1 Objetivos declarados de grandes corporaciones estadounidenses

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Objetivos económicos

Objetivos estratégicos

• • • • •

• Tener mayor participación en el mercado • Alcanzar un lugar mejor y más seguro en el sector • Aumentar la calidad de los productos • Reducir los costos en relación con la competencia • Ampliar o hacer más atractiva la línea de productos • Fortalecer la reputación entre los clientes • Dar un excelente servicio a clientes • Ser reconocida como líder en tecnología o innovación de productos • Incrementar la capacidad de competir en los mercados internacionales • Ampliar las oportunidades de crecimiento

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Acelerar el crecimiento de los ingresos Acelerar el crecimiento de las ganancias Aumentar los dividendos Ensanchar los márgenes de utilidades Aumentar el rendimiento sobre el capital invertido Conseguir mejores calificaciones de bonos y crédito Aumentar los flujos de efectivo Conseguir un incremento en el precio de las acciones Ser reconocida entre las principales empresas Diversificar la base de ingresos Obtener ganancias estables en periodos recesivos

Fuente: A.A. Thompson Jr. y A.J. Strickland III, Strategic Management, 12a ed., Nueva York, McGraw-Hill/Irwin, 2001, p. 43.

••• metas declaradas

Anuncios oficiales que la organización dicta y quiere que los interesados consideren como sus objetivos.

sempeño financiero de la organización, en tanto que las estratégicas atañen a otras áreas de su desempeño. Salvo por algunas metas económicas, todas se aplican también a las organizaciones sin afán de lucro. Observe que aunque la supervivencia no es una meta declarada, es extremadamente importante para todas las organizaciones. Una organización debe sobrevivir para alcanzar sus metas. Otra forma de describir las metas es de acuerdo a si son reales o declaradas. El cuadro 7.1 es una lista de metas declaradas: anuncios oficiales que la organización dicta y quiere que los interesados consideren como sus objetivos. Ahora bien, en ocasiones las metas declaradas (que se encuentran en las actas de la organización, informes anuales, anuncios de relaciones públicas o en las expresiones públicas de los gerentes) entran en conflicto o sufren un influjo excesivo de lo que la sociedad cree que deben hacer las organizaciones. ( P y R Conéctese a la Web y revise Q & A 7.4). Los conflictos de las metas declaradas obedecen a que las organizaciones responden a diversas partes interesadas, las cuales a menudo evalúan a las organizaciones con criterios distintos. Por ejemplo, cuando Bill Ford Jr., presidente de Ford Motor Company, anunció la meta de fabricar vehículos que quemaran más eficientemente la gasolina y que dañaran menos el entorno, los ecologistas y los ejecutivos de Ford la tomaron de manera distinta.5 La compañía convocó a grupos ambientalistas a discusiones sobre los problemas de la economía de combustible. También publicó un informe de ciudadanía corporativa en el que aceptó que había “conflictos muy reales” entre el compromiso ecológico anunciado por Ford y la continuación de las ventas de sus camionetas deportivas, que “tragan” gasolina. Los ecologistas, al tiempo que aplaudían la preocupación de la empresa, se preguntaban cuál sería la intención última. Los ejecutivos de Ford, que estaban muy conscientes de la necesidad de fabricar los vehículos que el público demandara y de sumar dinero al resultado final, habían lanzado críticas a los ecologistas, quienes entonces se mostraban reacios a cooperar en estudios de colaboración. ¿La meta de proteger el ambiente era verdadera y la meta de hacer lo mejor para los accionistas era falsa? No. Las dos eran verdaderas, pero estaban en conflicto. ¿Ha leído las metas de alguna organización en sus materiales impresos? Por ejemplo, la meta de Claire’s Stores es “seguir expandiendo la fortaleza de nuestra marca y su fórmula probada en Norteamérica, Europa y Japón”. La meta de Nike es llevar inspiración e innovación a todos los deportistas”. La meta de Winnebago es “mejorar continuamente productos y servicios para satisfacer o exceder las expectativas de nuestros clientes”. Revlon Cosmetics dice que su meta es “dar glamour, emoción e innovación a las consumidoras con productos de alta calidad y precios accesibles”.6 Estos enunciados son vagos y representan más las dotes para las relaciones públicas de los directores, que guías significativas sobre lo que trata realmente de conseguir la empresa. Así, no causa sorpresa saber que las metas

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Tercera parte Planeación

declaradas de una empresa tengan muy poco que ver con lo que sucede en realidad.7 Estas metas están determinadas en buena medida por lo que quieren oír las partes interesadas. Si usted quiere conocer las metas reales de una organización, aquellas que realmente persigue, observe lo que hacen los integrantes. Los actos definen las prioridades. Por ejemp...