Capitulo 8 y 9. Administración Robbins PDF

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Administración Robbins. Capitulo 8: Fundamentos de la planeación. La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales. Tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo). Cuando empleamos el término planear, nos referimos a la planeación formal. En la planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo determinado. Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la organización tengan conocimiento de los mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da lugar a un entendimiento compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos. Por último, el propósito de los planes específicos radica precisamente en señalar cómo se lograrán los objetivos. Objetivos de la planeación: 1- Marca una dirección para todos los integrantes de la organización. 2- Reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar los cambios , considerar el impacto de estos y desarrollar respuestas adecuadas. 3- Minimiza el desperdicio y la redundancia 4- Establece las metas o criterios de control. En la planeación establecemos las metas y los planes y luego, mediante el control, comparamos el desempeño con las metas, que planes se pusieron en práctica y qué objetivos se alcanzaron. Sin planeación no habría parámetros para medir el esfuerzo laboral. Vale la pena planear? Si bien, en las organizaciones que planean los resultados son positivos, no podemos decir que las org que trazan planes formales siempre superan a otras. Se han llegado a determinadas conclusiones acerca de la relación entre planeación y desempeño. En primer lugar, la planeación formal se relaciona con mayores utilidades y resultados financieros positivos. En segundo lugar, es probable que la calidad del proceso de planeación y la puesta en marcha de los planes aporte más al desempeño que el grado de planeación. Por último, influye en la relación, los tiempos de la planeación, se necesitan por lo menos cuatro años de planeación formal para que se haga visible su efecto en el desempeño. La planeación suele ser reconocida como la principal función administrativa, ya que establece la base de todas las demás actividades que ejecutan los gerentes al organizar, dirigir y controlar. Consta de dos factores relevantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos que se desea lograr, funcionan como guía de las decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán medidos los resultados obtenidos por el trabajo. 1

Los planes son documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos. Clases de objetivos: -

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Objetivos económicos: Se relacionan con el desempeño financiero de la organización. Objetivos estratégicos: Se relacionan con todas las demás aéreas de su desempeño. Objetivos establecidos: Declaraciones oficiales que hace la organización de las metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales. Pueden entrar en conflicto con, o verse influenciados por, lo que los diversos grupos con intereses en la compañía creen que debería hacer ésta. Objetivos reales: Son los que realmente se persiguen, definidos por las prioridades de las organizaciones y por tanto por los actos de los integrantes.

Tipo de planes: Se diferencian según su función de alcance (estratégico u operativo), plazo (corto o largo), especificidad (direccional o concreta) y frecuencia de usos (únicos o permanentes). -

Planes estratégicos: Se aplican a toda la organización, y determinan los objetivos generales de la misma. Son de amplio alcance Planes operativos: Son aplicables solo a un área operativa de la organización. Planes de largo plazo: Excede los tres años. Planes de corto plazo: Cubren un año o menos. Planes específicos: Son detallados sin margen para interpretaciones. Planes direccionales: Son flexibles y solo establecen lineamientos generales. Planes de un solo uso: se implementan una única vez y son especialmente diseñados para satisfacer las necesidades planteadas por una situación particular. Planes permanentes: De implementación continua y ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas.

Métodos para fijar objetivos: -

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Establecimiento tradicional de objetivos: Método en el que los objetivos se definen en la dirección de la organización y enseguida se dividen en objetivos parciales de cada nivel. Uno de los problemas es si los directores definen las metas de la organización en términos amplios y ambiguos, hay que hacerlas más especificas a medida que descienden por la organización. Al hacerlas más especificas, los gerentes de cada nivel aplican sus propias interpretaciones y prejuicios. Finalmente, lo que pasa es que los objetivos pierden claridad y unidad al pasar de la dirección a los niveles inferiores. Cuando la jerarquía de los objetivos está definida claramente, forma una red integrada de objetivos conocida como la cadena de medios y fines. Es decir, que los objetivos de nivel superior están vinculados a los objetivos de nivel inferior. En otras palabras, los objetivos alcanzados en los niveles más bajos se convierten en los medios para cumplir las metas Administración por objetivos (APO): proceso que consiste en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los

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empleados. Este método incrementa el desempeño de los empleados y la productividad de la organización. Uno de los problemas, es que no son eficaces en tiempo de cambios. Características de objetivos bien redactados: • Están escritos en términos de resultados más que de acciones • Son medibles y cuantificables • Son claros en relación con un marco temporal • Son desafiantes pero logrables • Se presentan adecuadamente por escrito • Son comunicados a todos los miembros de la organización que deben estar al tanto Pasos para la fijación de objetivos: 1- Revisar la misión (El propósito que persigue la organización) ya que los objetivos deben reflejar lo que dice la misma. 2- Evaluar los recursos disponibles: los objetivos deben ser realistas. Se deben fijar objetivos que se ajusten a las disponibilidades. 3- Determinar los objetivos ya sea de forma individual o con aportación de otras personas 4- Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos 5- Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos. Una vez que los objetivos han sido establecidos, consignados por escrito y comunicados, el gerente está listo para desarrollar los planes adecuados para trabajar hacia su consecución. Desarrollo de planes El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de contingencia y también por el modelo de planeación que se utilice. Factores que inciden en la planeación: -Nivel en la organización: Según el nivel del gerente, será el tipo de planeación que hace: niveles inferiores, planeación operativa y niveles superiores, planeación estratégica. -Grado de incertidumbre en el entorno: Cuando el entorno es muy inseguro, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes deber poder modificar los planes. -Duración de los compromisos a futuro: De acuerdo con el concepto de compromiso, los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepción. Cuanto más afecten los planes actuales en compromisos futuros, tanto mayor es el plazo que deben destinar los gerentes.

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Modelos de planeación: -Modelo tradicional: la planeación esta totalmente a cargo de los directores, a veces auxiliados por un departamento de planeación formal (grupo de expertos en planeación). Los planes de los directores descienden por los demás niveles de la org (similar al esquema tradicional de fijación de objetivos), adaptándose a las necesidades de cada nivel. Este método ya prácticamente no se usa. - Con la participación de la mayoría de la organización: En este método, los planes no se distribuyen desde la dirección de un nivel al siguiente, sino que los trazan los miembros de los diversos niveles y unidades para satisfacer sus necesidades. Cuando los integrantes participan en la planeación, consideran que los planes son algo más que un papel escrito. TEMAS CONTEMPORÁNEOS relativos a la planeación Planeación eficaz en los entornos dinámicos: En un ambiente incierto, los gerentes quieren elaborar planes específicos, pero flexibles. Los planes son como un mapa, pero el destino cambia una y otra vez por obra de las condiciones dinámicas del mercado. Los gerentes deben estar alertas a los cambios ambientales que puedan repercutir en la implementación eficaz de los planes y deben hacer los cambios necesarios. Para una buena planeación en los entornos dinámicos, los gerentes deben capacitar a sus empleados para que se fijen metas y elaboren planes, y luego deben confiar en que van a hacerlo. Por último, en vista de que los entornos dinámicos dejan muy poco tiempo para que los objetivos y los planes fluyan hacia abajo por la jerarquía organizacional, lo más recomendable es que los niveles más bajos de la misma tengan la oportunidad de establecer sus propios objetivos y desarrollar sus propios planes. Otro tema contemporáneo relacionado con la planeación es el uso del examen (o scanning) del entorno para realizar un mejor análisis de las condiciones externas. Una de las formas que asume este tipo de examen, la inteligencia de la competencia, es particularmente útil para determinar qué están haciendo los competidores.

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Capitulo 9: Administración estratégica. La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar. Las estrategias de la organización son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos. Un concepto que suele utilizarse en la administración estratégica es el de modelo de negocios: conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos. El modelo de negocios parte de dos incógnitas: (1) si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y (2) si ésta puede generar ingresos económicos a partir de su actividad. Importancia de la Administración estratégica: 1- Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Es decir, que las organizaciones que recurren a la adm estratégica tienen mejor desempeño. 2- Organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian constantemente. Aquí es donde entra la adm estratégica. Si los gerentes realizan el proceso de la adm estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente. 3- Se encuentra en muchas decisiones que toman los gerentes. Da objetivos específicos y proporciona una visión unificada al personal. Proceso de administración estratégica: 

Paso 1: identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.

Misión: Declaración del propósito de la organización. Razón por la cual la empresa está en el negocio. 

Paso dos: Realización de un análisis externo.

Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratégico. Los gerentes de todas las org deben realizar un analisis externo. Deben saber que hace la competencia, que legislación nueva va a afectar a la org, etc. Al analizar el entorno los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares. Para ver que tendencias y cambios ocurren. Después de analizar el entorno, es preciso que los gerentes identifiquen tanto las oportunidades susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas que tendrán que contraatacar o amortiguar. Las oportunidades son tendencias positivas presentes en el entorno externo; por su parte, las amenazas son tendencias negativas. 

Paso tres: Realización de un análisis interno. 5

Debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la organización. Los recursos son los activos financieros, físicos, humanos e intangibles que emplea para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes; representan el “qué” posee la organización. Por otro lado, sus capacidades son las habilidades y aptitudes con que cuenta para realizar las tareas requeridas por su actividad de negocios. Las principales capacidades de generación de valor de la organización son sus competencias fundamentales. Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y las debilidades de la organización Fortalezas: actividades que la organización hace bien Debilidades: actividades que la org no hace, o no hace adecuadamente o recursos que no tiene. La combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA; se trata de un examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. Al terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas. 

Paso 4: Formulación de estrategias.

Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como los recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán a cumplir sus objetivos. Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán son las corporativas, las competitivas y las funcionales. 

Paso 5: Implementación de estrategias.

Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. 

Paso 6: Evaluación de resultados.

El último paso del proceso de administración estratégica consiste en evaluar los resultados.

Tipos de estrategias: Estrategia corporativa

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Estrategia organizacional que determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio dentro de la empresa. Los tres tipos de estrategias corporativas son: 1- Crecimiento: ocurre cuando una organización amplía el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante su(s) línea(s) de negocio actual(es) o poniendo en marcha otra(s) nueva(s). -Por concentración: La org se enfoca en su principal línea de negocios y aumenta el n° de productos que ofrece o los mercados de su principal negocio. Crece aumentando sus propias operaciones comerciales. -Por integración vertical: Hacia atrás; intento adquirir el control de los insumos, la org se convierte en su propio proveedor. Hacia adelante; intento adquirir el control de los productos, la org se convierte en su propio distribuidor. -Por integración horizontal: La compañía crece combinándose con otras org de la misma industria, es decir, combinando sus operaciones con las de la competencia. - Por diversificación: Relacionada: Una compañía se fusiona o compra empresas de sectores distintos pero afines. No relacionada: Una compañía se fusiona o compra empresas de sectores distintos que no están relacionados. 2-Estabilidad: Estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual. 3-Renovacion: Estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento del desempeño. Implica riesgos importantes. -De racionalización: de renovación de corto plazo para solucionar problemas de desempeño no muy complejos. -De recuperación: de renovación para aquellas situaciones en que los problemas son más graves. En cualquiera de estas estrategias, los gerentes reducen costos y reestructuran las operaciones organizacionales. Sin embargo, en la estrategia de recuperación ambas medidas son más radicales que en la estrategia de racionalización.

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Cuando la estrategia corporativa abarca varias líneas de negocio, los gerentes pueden manejar el portafolio correspondiente mediante una herramienta conocida como matriz de portafolio corporativo (matriz BCG) que propone que las empresas de una org podrán evaluarse y graficarse en una matriz 2x2 para identificar cuales ofrecerían el mayor potencial y cuales una fuga de recursos. El eje horizontal representa la participación de mercado (alta o baja) y el vertical indica el crecimiento de mercado previsto (alto o bajo). Cada unidad de negocio se evalúa mediante un análisis FODA, para luego ser colocada en una de las siguientes cuatro categorías: • Estrellas: Alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado. • Vacas lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado. • Interrogaciones: Baja participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado. • Perros: Baja participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado. Los perros tienen que ser vendidos o liquidados porque se caracterizan por una baja participación en mercados con una baja tasa de crecimiento anticipado. Por otro lado, los gerentes deben “ordeñar” a las vacas lecheras tanto como puedan, limitar cualquier nueva inversión en ellas y usar las grandes cantidades de efectivo generadas para invertir en las estrellas e interrogantes, que tienen un sólido potencial de mejora en cuanto a participación de mercado. Las inversiones de importancia que se hagan en las estrellas contribuirán a aprovechar el crecimiento del mercado y a mantener una alta participación en el mismo. Las estrellas, por supuesto, seguirán desarrollándose hasta descender, cuando sus mercados maduren y el crecimiento de las ventas se estanque, a la categoría de vacas lecheras. En realidad, la decisión más difícil para los gerentes se relaciona con las interrogantes. Después de analizarlas con todo cuidado, tendrán que vender algunas y proteger estratégicamente a otras que pudieran progresar hasta convertirse en estrellas.

Estrategia competitiva La estrategia competitiva es aquella que determina cómo competirá la organización en su(s) línea(s) de negocio. En el caso de las empresas que operan únicamente una línea de negocio, la estrategia competitiva describe cómo competirán en su mercado principal. Sin embargo, cuando se trata de organizaciones que participan en múltiples negocios, cada uno de ellos tendrá su propia estrategia competitiva y ésta definirá su ventaja competitiva, los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar y otros factores por el estilo.

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Cuando una organización opera en varias líneas de negocio distintas, aquellas que son independientes de las demás y cuentan con sus propias estrategias competitivas se denominan unidades estratégicas de negocio (UEN). El papel de la ventaja competitiva: La ventaja competitiva es aquello que distingue a una organización respecto de las demás, su sello distintivo. La calidad como ventaja competitiva: La calidad puede ser un buen mecanismo para que las org generen una ventaja competitiva sostenible. Por eso muchas compañías aplican conceptos de administración de la calidad en un intento de distinguirse de la competencia. Si una empresa es capaz de mejorar de forma continua la calidad y confiabilidad de sus productos, podría contar con una ventaja competitiva muy difícil de socavar. Como sostener la ventaja competitiva: Todas las org tienen sus recursos y métodos de trabajo, pero no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes y generar capacidades centrales que les den una ventaja competitiva. Sin embargo, una vez que ha logrado esa ventaja competitiva hay que ser capaz de sostenerla. El éxito depende de elegir la correcta, la compatible con fuerzas competitivas (recursos y aptitudes) de la org. Porter explico sobre qué pueden hacer los gerentes para generar una ventaja competitiva sostenible median...