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Caso Blusens Si la tecnología española tuviera su panteón de rockstars, Blusens sería firme candidata a ocupar un puesto de honor. Difícil encontrar una empresa dedicada a la electrónica de consumo que ilustre mejor la máxima de Humprey Bogart en Llamad a cualquier puerta y que habitualmente se asocia a James Dean: “Vive rápido, muere joven y deja un bonito cadáver”. Durante sus años dorados, en los que la firma de origen gallego patrocinaba un equipo de Moto GP, lucía su marca en la pasarela de Miss España y protagonizaba fastuosas campañas de promoción en Pachá, Blusens (Blu:sens) acaparó piropos y galardones. Su impulsor, José Ramón García, llegó a recibir en 2007 de manos del entonces principie Felipe el Premio Joven Emprendedor. Hoy la compañía está liquidada.

Blusens una empresa especializada en electrónica de consumo, fue fundada en Santiago de Compostela en 2002 por José Ramón García y Miguel Silva. Con el paso de los años, se ha transformado en un grupo empresarial en el que Blusens Global Corporation, la empresa matriz, controla siete filiales: Blusens Technology, Blusens Music, ambas en España, y sus delegaciones en Emiratos Árabes, China, Uruguay, México y Colombia. La empresa dispone de una cartera de productos dividida en líneas: portabilidad, hogar digital y networks (comercialización y desarrollo de soluciones para redes dedicadas de hoteles, hospitales y complejos residenciales). Un modelo que mostró sus frutos permitiendo a la compañía crecimientos sostenidos de hasta el 200% anual y el liderazgo en ventas en España en diferentes categorías de producto. La empresa empleó a más de 200 personas. El plan de negocio En el año 2001, José Ramón García trabajaba como economista en la filial de consultoría de Mondragón Corporación Cooperativa y Miguel Silva era el responsable de Televés en los Emiratos Árabes. Pero deseaban emprender su propio negocio. “No teníamos más que nuestras nóminas; ni procedíamos de sagas empresariales que pudieran ayudarnos, ni teníamos bienes que hipotecar”, explica José Ramón García, presidente de Blusens. Lo primero que hicieron fue buscar un sector dinámico y en el que una empresa pequeña y ágil tuviera una gran oportunidad de éxito. Atraídos por el espectacular crecimiento del mercado del DVD (su penetración había aumentado más del 130% pero todavía no habían

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llegado a un 19% de los hogares españoles), su elección se centró en el sector de la electrónica de consumo. Ninguno poseía experiencia en el sector, aunque sí contaban con mucha motivación y una valiosa experiencia profesional. Eran conscientes de que para conseguir la financiación necesaria necesitaban un plan de negocio y estuvieron un año preparándolo. Durante ese tiempo, al salir de sus trabajos y durante los fines de semana, estuvieron realizando un profundo análisis de mercado y trazando un plan estratégico. El plan estratégico lo diseñaron para el quinquenio 2002-2006 y contemplaba la subcontratación de aquellos procesos que no les aportaban valor pero sí limitaban su estructura, además de disminuir sus inversiones de capital. Blusens diseñaría los productos y adquiriría los componentes necesarios. Serían tres compañías chinas las que desarrollarían el ensamblaje de los productos en el país asiático. De esta forma, sin tener fábricas propias, serían capaces de tener los recursos productivos y tecnológicos necesarios para producir los productos con su marca. En concreto, constituyeron una joint-venture con un fabricante chino para fabricar DVD, aprovechando la fiebre que por aquel entonces existía en el mercado español en el consumo de este producto y otras dos joint-ventures para ensamblar sus productos de audio y TV. Pero sabían que si querían empezar a fabricar necesitaban dinero porque “las fábricas asiáticas no financian como en Europa a 90 días, y para cualquier fabricación necesitas un mínimo de un millón de euros… pero no teníamos el dinero y no había ninguna ayuda institucional que permitiera a una empresa que acaba de nacer tener tanto capital inicial”, comenta José Ramón García. A partir del desarrollo de un software que permitiría leer todos los formatos de reproducción multimedia y que además era actualizable a través de una web y sin más aval que los 3.006 euros que habían puesto entre ambos para iniciar el negocio, Blusens terminó convenciendo a tres bancos para financiar con un millón de euros un plan de negocio que, en un principio, se centraba en la fabricación de reproductores de DVD. Para ello, José Ramón y Miguel decidieron empezar su empresa por el final: vendiendo primero su producto, para luego fabricar y finalmente conseguir el dinero. La clave fue que lograron convencer a grandes cadenas de distribución de la viabilidad de su plan de negocio y sin tener una fábrica propia consiguieron cerrar las primeras ventas de reproductores de DVD. “Y eso te da mucha credibilidad ante un banco, porque este sabe en qué se va a gastar el dinero que piensa invertir, sabe que el producto está vendido, y por lo tanto está seguro

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que va a recuperar su inversión”, dice José Ramón García. De esta forma lograron que BBVA, Banesto y Banco Popular les concedieran préstamos a medio plazo por un total de un millón de euros. Finalmente en las navidades de 2002 la empresa inició su actividad y se convirtieron en los primeros en España en incorporar el sistema DIVX, que permitiría reproducir cualquier tipo de ficheros, a los reproductores de DVD. Para convencer a los distribuidores, estos emprendedores tuvieron que vender su proyecto antes de tenerlo: “A los bancos nunca les mentimos, a los clientes ahora puedo decir que sí, de manera piadosa al menos. No podíamos decirle a un gran grupo de distribución acostumbrado a trabajar con grandes multinacionales que éramos una empresa nueva y sin experiencia, les contábamos que acabábamos de llegar a España. El truco consistía en venderse muy bien, vender la actividad de la compañía, su producto, su innovación y captar las primeras oportunidades de negocio”, señala José Ramón García. La táctica funcionó y obtuvieron sus primeros clientes: grupo Activa, grupo Acción, y Redder, para posteriormente incorporar nuevos puntos de venta y grandes superficies como Makro, Mediamarkt, El Corte Inglés, FNAC, Master Cadena, PC City, etc. Como señala José Ramón García: “No había capital, no había activos, no había personal y salimos al mercado en un sector dominado por las grandes marcas, creando desde cero”.

Aunque la compañía fabrica los componentes de sus productos en España, desde el primer año externalizó el proceso de ensamblaje a una fábrica china, en Shenzen, empleando a 220 personas y con capacidad para montar 500.000 unidades mensuales. El éxito de esta experiencia llevó a la compañía a comprar la fábrica e integrarla en su proceso productivo.

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Innovación, rapidez e imagen de marca La estrategia de Blusens se refleja claramente en las palabras de su fundador: “Cuando nacimos como empresa creamos el lema “Be different” con pleno convencimiento. En toda mi experiencia previa llegué a la conclusión de que cada vez es más difícil competir y, por tanto, solo lo diferente es competitivo. La única posibilidad de competir es por diferenciación porque en costes siempre habrá alguien más barato que tú”. Por ello, uno de los pilares y elementos diferenciados de la empresa es su apuesta por la innovación. Es por ello por lo que invierte un 10% de su facturación anual y cuenta con un centro propio de I+D en Santiago de Compostela. Una de las grandes bazas comerciales de la compañía era su flexibilidad, la capacidad para detectar los productos con más éxito y ponerlos al alcance de los clientes en un tiempo récord. Gracias a esa agilidad en algunos foros se apuntaron las similitudes entre la fórmula de Blusens y la de Inditex aplicada a la tecnología de consumo. “Si un modelo se vende, lo fabricamos en nuestra planta de China y en 15 horas está en España. Movemos todas nuestras mercancías por avión; fletamos un Antonov directo Hong Kong-Barcelona y cada miércoles y sábado tenemos aquí 10.000 unidades del producto”, explicaba García a El País a principios de 2007. Además, la estrategia de Blusens se basa en la firma de alianzas con empresas de hardware y de integración con el fin de reducir los tiempos de desarrollo de sus productos. Como indica su fundador: “Si tenemos que crear en meses un MP3 con bluetooth no podemos empezar por desarrollar un nuevo MP3; tenemos que cooperar con la empresa que tenga ese chip lo más rápido posible”. La preocupación por la rapidez no se limita al diseño, sino que es aplicable a todos los demás procesos de la empresa, incluyendo la logística. La empresa es capaz de sacar a las nueve de la mañana mercancía de China y por el cambio horario, a las cuatro de la tarde del mismo día tenerla en Barcelona. “El factor tiempo es mucho más importante que lo que pagamos por las cargas… Para poder soportar el dinamismo, la innovación continua y el ritmo de crecimiento necesitamos gente creativa y emprendedora que sea capaz de reinventarse todos los días”, explica José Ramón García. Tal y como señala José Ramón García: “cualquier emprendedor debe prestar especial atención a la planificación estratégica de su negocio y su correspondiente visión de medio y largo plazo, a la innovación continua, el despliegue de creatividad interna, al trabajo en equipo,

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a la generación del talento interno, la visión operativa de su negocio y a la internacionalización”. A lo largo de su meteórica existencia, Blusens comercializó televisores, ordenadores portátiles, discos duros, reproductores de DVD y audio, proyectores con TDT integrado, navegadores GPS… Sin embargo si hubo un mercado en el que destacó fue el de los reproductores de MP3. Llegó a tener una cuota del 20% de mercado español por encimas de titanes como Apple o Sony.

La internacionalización Blusens centró su esfuerzo en el mercado nacional hasta convertirse en el líder de ventas en reproductores de MP3, por encima de grandes marcas como Apple. Posteriormente, inicia su proceso de internacionalización, tal y como marcaba su segundo plan estratégico. La empresa estaba convencida de que la entrada en el mercado internacional debía realizarse por la puerta grande: “invirtiendo en marca, con comerciales formados y de alto nivel, con un servicio postventa a la altura… si empiezas a medio gas, te cargas la marca para cuando quieres entrar en serio”. Para sostener el proceso de internacionalización, acometieron una ampliación de capital que permitió la entrada de un nuevo socio capitalista, Inveravante, que adquirió el 46,5% de las acciones frente al 53,5% de Garcil de Inversiones, sociedad compuesta por los fundadores de Blusens. Los nuevos recursos permitieron que, además del mercado asiático, la empresa entrase en el mercado latinoamericano, donde disponen de filiales propias. En 2013, los dos fundadores de la empresa volvieron a adquirir el 100% del capital de la misma.

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La localización en Santiago de Compostela nunca ha sido un obstáculo para la internacionalización de la empresa: “No hemos encontrado nunca un factor negativo como para no estar en Santiago. El mundo es extraordinariamente grande. Y el mundo está cerca y lejos. A mí me gusta ver que Galicia está en el centro, tengo América a un lado, Asia en el otro, y Europa… Yo creo que estamos bien posicionados. Si quiero ir a Madrid, tardo menos que cualquier trabajador madrileño en llegar al centro de la capital. En realidad las distancias no existen… Para un negocio global no hay ningún tipo de limitación. Yo creo que tiene muchas ventajas. La gente que trabaja en nuestro negocio tiene que ser muy creativa. Y para ser creativo tienes que tener la mente muy lúcida. Y para ello hay que tener calidad de vida. Y la calidad de vida que hay en Madrid no es la que tenemos aquí. Mi personal va a comer a casa. En Madrid nadie va a comer a casa. La gente puede tener un entorno familiar porque llega en 5-10 minutos a casa. Eso hace que al final aquí haya más creatividad”.

Los efectos de la crisis del 2008 Sus mayores problemas fueron los de índole económica. A pesar de los millones de euros que facturaba cada año, Blusens necesitaba inyección financiera de los bancos para operar. Desde el entorno de la empresa se reconoce que su fin lo precipitaron los problemas de circulante. Con la llegada de la recesión las entidades financieras le cerraron el grifo del crédito y el modelo de negocio con el que funcionaba Blusens empezó a tambalearse. La empresa creció y creció porque se hizo un buen I+D, una buena operativa, se comercializó fuerte y se internacionalizó en su momento. Pero los clientes pagan a 120 días y todo esto tiene que ir acompañado siempre de una financiación de circulante. Esa financiación se tuvo siempre de la banca española. Tenía 16 bancos con los que juntaba unos 50 millones en pólizas con las que todos los días se compraban productos para la

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comercialización: Cuando en 2010-2011, en plena crisis financiera, la banca empieza a quebrar, se baja de 50 millones a 14 en pólizas en un año. Las mismas fuentes insisten en que cuando Blusens empezó a padecer los problemas de financiación su negocio crecía e internacionalizaba a una velocidad de vértigo. Justo cuando tenía casi 200 empleados, con una estructura grandísima, cortan la línea de crédito. ¿Cómo se hace?. Tras los años de éxito y crecimiento, la crisis económica ha pasado factura a Blusens. Desde 2011, la facturación de Blusens Technology se ha reducido considerablemente y su deuda bancaria ha crecido. Así, las ventas de 56 millones de euros en 2011, el máximo en la historia de la empresa, disminuyeron hasta los 31 millones en 2012 y la plantilla a la mitad. La falta de financiación, agravada por la salida del capital social de Inveravante ha llevado a un concurso voluntario de acreedores en 2013. Hay que tener en cuenta que sus proveedores, las fábricas chinas, cobran al momento de servir el producto, mientras que sus clientes, las grandes superficies comerciales, pagan a 120 días.

A finales de 2013 Blusens Tecnology —la central de compras del grupo de electrónica de consumo— se declaraba en concurso voluntario de acreedores con el fin de reestructurar su deuda y buscar nuevas alternativas de financiación. La empresa ya no levantaría cabeza. Aunque en 2016 contactó con un fondo americano, las negociaciones no prosperaron y en 2017 se terminó liquidando la central de compras.

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