Caso 5-Grupo Mutua Madrileña PDF

Preview

Summary

Resumen caso 5 Grupo Mutua Madrileña...

Description

Caso 5- Grupo Mutua Madrileña: la implantación del “Soy de la Mutua” Introducción: Origen y Evolución del Grupo              

  

     

Nace en 1930: Compañía aseguradora de automóviles Pequeño grupo de empresarios 2 empleados y 80 asegurados Enfocado crecimiento en Madrid Acuerdos: talleres Venta telefónica Años 80: seguros de vida, planes de pensiones- Compañía Mutuactivos, Filial Mutua Inmobiliaria 2003: Fundación Mutua Madrileña Expansión 2007: Adquisición AutoClub Mutua 2008: Crisis económica-rediseño estratégico, acrecentó competencia entre aseguradoras (disminuyó de 600 a 100 millones euros) Plan Estratégico 2009-2011: apostar por un crecimiento sostenible y rentable basado en la diversificación de productos 2010: 2010: creó la filial MM hogar 2011: 50% de Segur Caixa Adeslas (mayor operación del sector banca seguros) 2016: internacionalización mediante alianza estratégica y adquisición del 40% BCI seguros- Aseguradora Líder No Vida, Chile 2018-2020: Principal objetivo mayor diversificación geográfica y de negocios

Compra de una parte de la compañía colombiana Seguros del Estado Ampliación de cartera: servicios de asesoramiento financiero, gestión de patrimonios y negocios relacionados con la movilidad Adquirió parte del capital de las compañías: Alantra (especialista en servicios financieros), Cygnus Asset Management (gestora fondos de inversión), EDM (gestora de patrimonios financieros) Alianzas: Cabify y Chipi Adquisición 80% rent a car Centauro (disponibilidad de vehículos a los asegurados) 2019: Beneficio consolidado 289,1 millones euros-más de 13 millones asegurados Buena reputación corporativa-puesto 12, buenas prácticas de responsabilidad-puesto 13 y atracción de talento-puesto 15, Interbrand’s Best Spanish Brand-puesto 29 Ignacio Garralda: Top 25 Líderes más influyentes y mejor valorados-Merco Lideres Filiales 2020: Mutuactivos, AutoClub Mutua, Fundación Mutua Madrileña, MM hogar, Mutua Inmobiliaria, Segur Caixa Adeslas- 8.000 empleados

Rediseño Estratégico: los planes que han relanzado al Grupo      

Diversificación de productos en las dos últimas décadas del SigloXX Reducción de concentración en seguros del automóvil y desarrollo de vida y hogar Cambio de modelo de Negocio: modernización de métodos de gestión 2006: Patrocinador del equipo de Renault Formula 1 y del Mutua Madrid Open de tenis 2008: Nombramiento de Ignacio Garralda (consejero 2002) bases del rediseño Plan Estratégico 2009-2011: Mayor competitividad en auto, Reforzamiento mutualismo, diversificación de negocios

Fin de patrocinios 4-Renault, 1-Mc Laren Mercedes Campaña publicitaria “Soy de la Mutua” Joint-Venture Caixa Bank: 50% de Segur Caixa Adeslas-Política de ofertas mejoradas de bonificaciones y servicios sin coste añadido (auto, hogar y vida) Plan Estratégico 2012-2014: Fidelización de los mutualistas (política comercial basada en la mejora de la calidad y ventajas de los servicios), Diversificación negocios   





Plan Estratégico 2015-2017: Crecimiento rentable y sostenido, Diversificación negocios, Diversificación geográfica (crecimiento patrimonial y mantenimiento del liderazgo primeras posiciones del ranking)  2016: Alianza Estratégica BCI  Cambio organizativo para la transformación digital: Canal online (contrataciones, aumento interacción con clientes por dispositivos móviles, digitalización de procesos y productos, uso de big data para cambio dentro de la cia)



Plan Estratégico 2018-2020: Diversificación negocios (cubrir a los mutualistas la necesidad de inversión y movilidad), Diversificación geográfica, Digitalización (continuar expansión, contribución al cambio y eficiencia organizativa)  Adquirió parte del capital: Alantra Welth Management 50%, Alantra Asset Management 20% (especialista en servicios financieros), Cygnus Asset Management 20% (gestora fondos de inversión), EDM 30% (gestora de patrimonios financieros)  Alianzas: Cabify (mercado de Movo-startup micromovilidad vehículos eléctricos) y Chipi (comparador del coste y la duración de los trayectos en función de los diferentes tipos de vehículos)  Adquisición 80% rent a car Centauro (alquiler de coches sin conductor)  Compra del 45% Seguros del Estado (Alianza del Pacifico: Colombia, México y Perú)  Renovación de canales (web y app), Chatbox (asistente virtual EME)  2019: Ha cerrado con 289.1 millones de euros, 8.3% más que 2018



Amenaza de entrada Amazon y Facebook (planes para aproximarse a la actividad aseguradora)

El soporte organizativo del cambio Modificación y ajuste elementos organizativos: Para conseguir una adecuada implantación.

   

Cambios en la estructura organizativa Liderazgo estratégico Dirección de recursos humanos Cultura Corporativa

La nueva estructura que sigue a la estrategia Estreno de nuevo organigrama: Dos direcciones generales-Aseguradora y Patrimonial, Creación de la Dirección de Responsabilidad Social Corporativa. Plan Estratégico 2015-2017 

  

Consejo de Administración aprobó una reorganización para simplificar la estructura y hacer más ágil la toma de decisiones para el Plan 2015-2017 (exigencias legislación europea en seguros) Unificación bajo una misma dirección general áreas (aseguradora y patrimonial) para la visión global por cliente Integración gestión de ramos de Vida y No Vida (primer nivel directivo) “Nueva estructura más sencilla, persigue una mayor transformación en la gestión del grupo y una mayor coordinación en la asunción de riesgos aseguradores y de inversión”

Plan Estratégico 2018-2020 

Creación de la Dirección General Adjunta de Transformación y una Dirección General Adjunta Internacional y Participadas

Dirigiendo y liderando la estrategia Ignacio Garralda, inteligente y visionario con habilidades de gestión y liderazgo, admira a los líderes sociales para él lo importante es:  

Los líderes deben ser transparentes en la gestión y emprendedores en la acción, también deben definir los objetivos y motivar a la gente para alcanzarlos El líder debe tener consistencia entre lo que se dice y lo que se hace, estos atributos son comunes para todas las empresas

 

El líder toma información de la gente de su equipo, estos se dan cuenta que son tomados en cuenta y saben que tienen a un líder que saca la cara por ellos Atribuye el éxito al esfuerzo de todo el equipo de dirección en el conocimiento y continuo análisis del contexto y en la clara identificación del objetivo principal y los objetivos accesorios a partir de la misión y visión de la compañía.

2019: Consejo de Administración compuesto por 1 vicepresidente y 10 consejeros, Javier MiraDirector General y resto de directivos con posiciones de liderazgo en los distintos niveles organizativos (asumir papel de ejemplaridad y rendición de cuentas con transparencia y honestidad además inspirar confianza en sus colaboradores con entusiasmo y optimismo siendo cercano e interactuando con los equipos) Las personas que sustentan al grupo Al rediseñarse la estrategia se hizo hincapié en aspectos relacionados con la gestión de los RRHH para compartir una misma filosofía Y contribuir al éxito de la estrategia:      

Orientación al equipo Trabajo en equipo Colaboración Productividad Políticas e iniciativas a procurar bienestar de los empleados e incrementar el compromiso de toda la plantilla para los planes y proyectos Gestión de los RRHH en torno a varios ejes de actuación y planes, se agrupan según contribuyan a atraer, desarrollar o retener capital humano

Atracción de talento   

 

Inclusión: genero, edad, raza, diversidad funcional (reclutamiento, selección o promoción) Plan y comité de Igualdad: integrado por empleados de distintas áreas que velan por el cumplimiento Plan diversidad de género: garantizar la igualdad de género en todos los niveles de la org. (51% mujeres, aumentando el volumen de talento femenino en puestos alta responsabilidad) Atracción talento: jóvenes recién titulados mejores expedientes de Madridofrecimiento becas para hacer frente internacionalización y digitalización. Escuela Mutua: Favorecer empleabilidad de las mujeres víctimas violencia de género

Desarrollo de talento

Inversión total 2018: 700.000 euros (total plantilla formación y 40% desarrollo) 

   

Capacitación: mejor rendimiento y competitividad con la evaluación de desempeño e identificación de necesidades de formación y desarrollo (medidas y planes orientados a potenciar el crecimiento profesional de empleados) Programa Sirius: orientado a los más jóvenes de la compañía Programa Soy Manager: desarrollar las habilidades de gestión y liderazgo de directivos Programa Liderazgo Femenino: contribuir al avance de las carreras de las mujeres de alto potencial Modelo de Desarrollo: acelerar carrera de empleados con alto rendimiento y premiar la meritocracia y la transversalidad

Retención de talento Retribución de los empleados parte fija y variable orientada al logro de objetivos  



 

Plan retribución flexible: obtener descuentos y ventajas en la contratación de servicios, adaptar su paquete retributivo a necesidades personales Paquete de beneficios sociales: seguro medico gratuito empleados e hijos, ayuda por gastos sanitarios y fármacos, seguro de vida y accidentes, préstamos sin intereses ni comisiones y tarjetas comida Medidas de conciliación: permisos de maternidad y paternidad estipulados por la ley, ayudas por nacimiento de hijos o adopción, subvención de libros de texto y actividades para hijos de empleados en días sin cole, flexibilidad en el horario de entrada y salida Programa Soy Móvil: trabajo a distancia con modalidades 60-40-20% trabajo en domicilio, Vacaciones+ ampliación hasta 3 días en función de cumplimiento objetivo Programa Cuídate: actividad física y bienestar emocional mediante sesiones de rehabilitación, fisioterapia, sesiones de bienestar psicosocial, encuesta de compromiso cada dos años para identificar y corregir deficiencias de los empleados

2019: 98.4% contrato indefinido, 95% tasa de compromiso, 1% índice de rotación voluntaria, Escalación del Ranking del 44 al 13 La cultura que impera: “Soy de la Mutua”    

    

Informar y formar aspectos claves para reducir las barreras y resistencia a los cambios Valores Corporativos: transparencia, solvencia, trabajo en equipo, superación y compromiso social Transparencia y solvencia: transmisión de información veraz y toma de decisiones Nueva estructura organizativa: más sencilla y ágil facilita la interacción junto con política de RRHH que fomentan colaboración y el compromiso con el proyecto empresarial para trabajar en equipo Team building y Club Mutua: Participación en actividades y eventos culturales (fortalecen el compañerismo y cohesión de personas) Programa Mutua Innova: ideas innovadoras para crear valor, mayor participación e implicación de los empleados (realza la superación como un valor corporativo) Fundación Mutua Madrileña: participación de los empleados en voluntariado corporativo, comedores sociales y banco de alimentos Cultura abierta flexible, colaborativa y comprometida con el comportamiento ético Reducir burocracia, mejorar toma de decisiones, estructura mas plana, fortalecimiento de la cultura, fidelización de empleados y mutualista...