Caso Cacharel Traduzione Completa PDF

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Profumi Cacharel Storia della compagnia Creata e guidata da Jean Bousquet, Cacharel fu inizialmente registrato come brand di vestiario nel 1962. E’ ciò che è conosciuto come brand prêt-à-porter o ready-to-wear (pronti da portare). Questi brand sfidarono le regole dell’Alta Moda offrendo nuove linee di vestiario più accessibile e “democratico” a buon mercato da stilisti degli anni 60. Prêt-à-porter fu quindi in linea con un periodo di ribellione contro i valori e le politiche dell’Establishment. Gli stilisti che riuscirono a inserirsi in questo cambiamento nella coscienza sociale iniziarono a essere presi dalle aziende per sviluppare profumi. Yves Saint Laurent sviluppò il primo profumo al mondo con connotazioni politiche e sociali – Rive Gauche, mentre altri designer sperimentavano con fragranze e muschi più naturali – antitesi dell’alta profumeria. Per la prima volta, nel nome della democrazia, le donne furono in realtà incoraggiate a comprare i profumi per loro stesse, di indossarli come e quando lo desiderano, e a considerarli come un piacere per tutti i giorni. Il lavoro Prêt-à-porter di Bousquet andava contro il canone di eleganza dell’abbigliamento femminile di quel tempo, e questa visione decentrata della femminilità catturò l’attenzione di l’Orèal. Il gruppo l’Orèal acquisì il marchio di fragranze di Cacharel nel 1975. Il profumo Cacharel fu separato dalla linea di vestiario nel 1978 e fu presto controllata totalmente da l’Orèal. Come general manager, Annette Louit ebbe la responsabilità di creare un team per lanciare il brand. Quello che assemblò includeva Sarah Moon per la pubblicità e Annegret Beier per il design. Questa unione di creatività e talento imprenditoriale era destinata a durare per quasi due decadi. Il loro obiettivo era progettare, confezionare e vendere prodotti che potessero tranquillamente considerarsi alla stregua di brand di lusso, ma che avessero anche prezzi accessibili e fossero distribuiti attraverso i canali tradizionali. Indirizzarono i loro prodotti verso quello che percepivano come un nuovo mercato di giovane donne diffidenti verso gli ostili profumi e profumerie borghesi. Anaïs Anaïs Il primo profumo di Cacharel, Anaïs Anaïs, fu lanciato nel 1978. Secondo Annette Louit, il profumo era “un nuovo approccio per dare alle nuove giovani clienti ciò che volevano”. Lo scopo era creare una fragranza floreale e fresca per il mercato giovanile, un profumo che fosse “delicato” ma anche “sexy”, prestigioso ma anche innovativo. Cacharel puntava a creare un prodotto per utenti estraniati dalle profumerie compassate e dai valori tradizionali che esse rappresentavano. Il lavoro del team Cacharel ebbe uno straordinario impatto. Anaïs Anaïs fu il primo profumo moderno a essere confezionato in una bottiglietta bianca opaca con un design originale e appariscente influenzato dalla porcellana del 19° secolo – moderno ma anche classico, conservando un desiderabile tratto di mistero. Un aspetto cruciale nel costruire il profilo di Anaïs Anaïs fu la sua pubblicità distintiva. Cacharel fu una delle prime aziende a usare la televisione per lanciare un brand di profumi. Il filmato TV, creato da Sarah Moon, si focalizzò sul mondo interiore dei sentimenti femminili e fu visto come particolarmente forte e innovativo dall’industria. Anaïs Anaïs fu valutato il 30% al di sotto dei brand classici cosicché fosse facilmente accessibile ai giovani clienti. Inizialmente il profumo fu distribuito a outlet di fascia media come piccoli centri commerciali (Monoprix in Francia). Tuttavia, un anno dopo il suo lancio, l’alto profilo raggiunto attraverso la comunicazione permise all’azienda di redistribuirlo come prodotto prestigioso in grandi magazzini e outlet specializzati (una mossa di redistribuzione senza precedenti). Anaïs Anaïs era salita di livello. Nel farlo, Cacharel fece da apripista nel portare giovani consumatori negli outlet specializzati per la prima volta. Dopo solo due anni sul mercato, Anaïs Anaïs divenne il profumo leader in Europa. Il nuovo approccio di Cacharel aprì nuovi mercati selettivi, attrasse nuove generazioni di consumatori nell’industria e rivoluzionò il focus della pubblicità del prodotto. Cacharel era segnata sulla mappa.

Loulou Il successore di Anaïs Anaïs fu lento ad arrivare e solo nel 1987 Loulou fu lanciato. Annette Louit descrisse Loulou come una “versione matura” di Anaïs Anaïs: “Anaïs Anaïs è un simbolo idealizzato di femminilità e la ragazza Anaïs è alquanto innocente. Loulou combina la dolcezza con la seduzione. Loulou è una donna vera, una celebrità, e Loulou è più consapevole del suo potere seduttivo”. Cacharel decise di targettare lo stesso mercato di Anaïs Anaïs, ma fu prudente nel non escludere i clienti iniziali che erano cresciuti con Anaïs Anaïs. Il nome Loulou dava l’idea di un emozione frizzante ed energica che era in linea con la straripante vena di far festa tipica degli anni 80; ciononostante conservava un certo fascino sofisticato. La sua confezione – una bottiglietta blu con tappo rosso – mischiava innocenza e sensualità. L’odore era stato adattato per riflettere lo spostamento verso l’età adulta, con un retrogusto di vaniglia che aggiungeva sensualità. La valutazione era ancora impostata il 20-25% al di sotto degli altri brand di lusso. Era bassa, ma non tanto quanto Anaïs Anaïs al suo lancio. Cacharel stava cercando di approfittare dell’equity del suo marchio ombrello e della maggiore reddittività di un mercato leggermente più datato. La distribuzione ha seguito gli stessi pattern usati con successo da Anaïs Anaïs. Cacharel non aveva rotto col suo mercato target, le strutture e le relazioni relative alla distribuzione che avevo stabilito non furono alterate. Fu sempre la pubblicità di Sarah Moon, di nuovo, a comunicare il posizionamento di Loulou nella maniera migliore. Personificò il profumo come una giovane donna in una particolare e riconoscibile ondata di suoni e movimenti. Era diversa da ogni altra pubblicità presentata sul mercato. La pubblicità di Loulou vinse il Leone d’Oro a Cannes nel 1988. Loulou presto divenne leader di mercato e, entro la fine degli anni 80, Cacharel possedeva i due prodotti più venduti in Europa: Anaïs Anaïs e Loulou. La sfida tra l’Eden e il CK One Nel 1994 l'arrivo di un particolare brand americano ha cominciato a sfidare la leadership di Cacharel nella nicchia di mercato giovanile dei profumi. Furono messi in dubbio ciò sembravano essere due standard consolidati del settore: la segmentazione per sesso, e il divario culturale tra gli Stati Uniti e l'Europa. Il successo mondiale del primo prodotto di Calvin Klein, CK One, fu in gran parte il risultato di una campagna pubblicitaria efficace. Il target nel mercato di riferimento catturato da CK era quello dei giovani da 15 a 25 anni. I temi riguardanti il cambiamento e problemi dell’epoca nella cultura giovanile trattati nella pubblicità di CK One non erano solamente uno, ma diversi. Questi erano per esempio: la crisi economica, la crisi della famiglia, e la fine di alcuni elementi sociali e politici, come il muro di Berlino e la guerra fredda. Anche gli ormoni adolescenziali presero un ruolo secondario nelle pubblicità, per essere sostituiti da una “visione unisex” del giovane (pubblicizzavano un profumo sia per maschi che per femmine) a fronte di un nuovo problema nuovo dell’epoca: l’AIDS. I giovani avevano cominciato a ripensare ai loro valori e di ridefinire se stessi, i loro vestiti e, naturalmente, le loro decisioni di acquisto, in base al loro gruppo di amici. Con l'aiuto di Calvin Klein e la sua pubblicità, le vendite globali nel mercato del profumo unisex aumentarono di quasi il 1000% nei quattro anni successivi, fino al 1998. Nello stesso periodo, Cacharel lottò contro il successo di questa nuova marca emergente, che le stava facendo perdere quote di mercato. Un nuovo prodotto, Eden, fu lanciato nel 1994. Fu progettato per essere il prodotto di svolta in un mercato in rallentamento i cui consumi erano in diminuzione. Eden è stato il successivo prodotto in ordine logico di Anaïs Anaïs, nel settore del profumo da donna. Il nome forse mancava un po' di poesia rispetto a Anaïs Anaïs o Loulou, ma fu progettato per trasmettere la tentazione e la lussuria. Cacharel decise che Loulou doveva crescere ulteriormente, in modo da sfruttare il suo potere seduttivo al meglio. Eden è stato quindi lanciato come il “profumo proibito”, un “elisir d’amore”, con connotazioni di erotismo.

Con Eden, Cacharel ha adottato la stessa politica dei prezzi. Nel corso degli anni i prezzi aumentarono, ma non tanto quanto il differenziale iniziale di 30%, il quale non si verificò più. La politica di distribuzione seguì i canali standard Cacharel. Ciò che cambiò fu che Sarah Moon aveva finito il suo periodo pionieristico con Cacharel nel 1994, prima della creazione della pubblicità di Eden. Questa volta gli spot furono caratterizzati da un lavoro più elaborato. Piuttosto che concentrarsi su una giovane donna e sui suoi sentimenti, era incentrato su una coppia, coinvolta in una specie di rituale di accoppiamento in un giardino dell'Eden. L'annuncio non vinse premi e, piuttosto che accogliere questa versione di 'cresciuta' di Cacharel, i consumatori fuggirono. Cacharel subì un crollo delle vendite e cominciò a sprofondare. Tra il 1994 e il 1997 l'azienda attraversò un lento declino. Cacharel cercò di trovare una via d'uscita dalla crisi delle vendite nel 1997, tentando una strategia promozionale. Due prodotti complementari - Eau d'Eden e Loulou Blu, furono lanciati. La società iniziò anche a fornire prodotti regalo per generare interesse biancheria da bagno e altri oggetti di supporto. Iniziarono anche a offrire al cliente prodotti complementari ad esempio, i deodoranti per accompagnare i loro eau de toilette. Il risultato netto Cacharel è mostrato nella seguente tabella. Queste attività hanno spinto verso l'alto i costi promozionali e quelli point-of-sale, provocando un aumento del prezzo dei beni venduti. Al fine di salvaguardare il livello di redditività attesa, la spesa dei media doveva essere drasticamente diminuita. Come Katsachnias descrive, non riuscendo a tenere il passo come prodotto, i soldi spesi nei media tra il 1995 e il 1997 erano stati investiti in campagne mal concepite: “L'ultima cosa che si deve fare per catturare il mercato dei giovani è quello di etichettare un prodotto 'per i giovani.' E 'come l'etichettatura di una crema anti-età 'per gli anziani' - i consumatori eviteranno di acquistare questi prodotti”. Concentrandosi sulla promozione e tagliando i costi dei media, l’azienda ebbe degli effetti indiretti sull’identità del marchio. La prima mossa che fece Katsachnias' fu quella di ridurre la spesa per la promozione al fine di tenere sotto controllo i costi e concentrarsi sulla spesa media. Nello stesso periodo, gli investimenti su Anaïs Anaïs (primo prodotto di Cacharel) scesero. Eppure il profumo veterano ebbe una forte influenza nella direzione del marketing. Tra il 1994 e il 1997 le vendite Cacharel diminuirono da $ 185 milioni a $ 130 milioni. Peggio ancora, l'opinione di Cacharel da parte del target appartenente all’importante settore del mercato giovanile scese lentamente. Il brand era in crisi. Il compito di Katsachnias e del suo team Nel 1997 Katsachnias diventa Direttore Generale con al seguito un nuovo team. Compito principale arrestare il declino delle vendite e il loro rilancio. Vi erano parecchie spiegazioni possibili sul motivo per cui si era manifestata la crisi: poteva essere attribuita alla crisi economica generale oppure alle emergenti tendenze sociologiche che avevano messo fuori gioco il prodotto anni ’70? Si era spinto abbastanza lo sforzo creativo di Cacharel in modo da comprendere i bisogni e le preferenze dei consumatori fino a cogliere la loro necessità di un prodotto unisex? Non poteva fare altro che restare fuori dalla moda unisex? Forse il marketing mix non era stato efficace? Avevano speso abbastanza in promozioni? Si erano serviti di giusti modelli? Vi era stata una politica di prezzo difettosa e troppo radicata nell’iniziale esperienza di Anais Anais? Erano inappropriati i canali distributivi? Il fallimento nel trovare nuovi consumatori è da ricercare principalmente nei motivi appena elencati? Probabilmente si trattava della diretta conseguenza di una strategia di brand difettosa. Erano riusciti a creare una identità del brand Cacharel distintiva e coerente? Erano riusciti a costruire una strategia tale da non permettere che i singoli prodotti venissero lasciati da soli a servire il target cui si rivolgevano e quindi lontani dall’identità del Brand di origine?

Varie cause possibili… il compito del nuovo team era arrivare alla radice del problema che aveva causato il declino. L’intuizione di Katsachnias L’intuizione di Katsachnias era che il problema di fondo risiedeva negli errori di branding: i nuovi prodotti Cacharel si erano allontanati dal l’identità tipica del marchio. La sua intuizione era supportata dal fatto che sebbene le vendite fossero calate per gli altri prodotti, molti giovani clienti avevano continuato a scegliere il fascino distintivo di Cacharel e a comprare Anaïs Anaïs. Lui sentiva che il processo di rivitalizzazione del brand sarebbe dovuto iniziare esattamente dalla riscoperta di ciò che questi giovani clienti vedevano nel prodotto che gli attraeva. Che significato dava Cacharel a questi clienti? Che cosa riavvicinava questi clienti a Cacharel? Qual era quel fascino persistente e unico? Katsachnias penso che svelare l’identità del brand fosse particolarmente importante per Cacharel perché gli mancava il supporto delle principali case di moda. Cacharel non aveva designer dalla creatività provocante come Jean Paul Gaultier. Individui come Gaultier non devono pensare al modo in cui presentarsi; loro semplicemente creano. I manager d’altro canto devono intraprendere il processo di interpretazione delle fonti creative. Katsachnias credeva che il documento redatto circa l’identità del brand di Cacharel potesse aiutare a chiarire la fonte del problema e potesse fornire le linee guida per le future strategie di marketing. Aveva inoltre ipotizzato di sviluppare un linguaggio comune in modo da implementare la comunicazione tra il team, il succo (profumo) creativo, lo sviluppatore de packaging e il direttore del film (spot pubblicitario). Katsachnias era consapevole che il suo approccio poteva sembrare incentrato sul passato più che sul futuro o sul consumatore. Qualcuno argomentò che la miglior strategia potesse essere la consulenza di un’agenzia specializzata sulle abitudini dei consumatori. Katsachnias era inamovibile da queste argomentazioni, lui credeva fermamente che in una crisi di maturità la strategia del branding doveva iniziare dall’introspezione. Come disse in seguito: “Un brand è come una persona: si evolve. Lui o lei possono fare cose diverse a trenta o quaranta anni, ma quella persona ha le stesse potenzialità, la stesso personalità che lui o lei possono usare nel bene o nel male brillantemente o malamente. Noi non siamo capaci di predire precisamente il futuro di una persona o di un brand, ma pensò che abbiamo il dovere di sapere di cosa sono capaci e chi sono veramente costoro”. Uncovering Cacharel’s brand identity Come nuovo arrivato in Cacharel, un'azienda fondata sulla creatività, come possono i Katsachniani capire il senso e il significato del loro successo? Pensava che la risposta a questa domanda fosse nell'analisi della storia di Cacharel sul lancio di prodotti e sulla pubblicità.Al fine di condurre l'audit del marchio, sono stati pubblicizzati materiali pubblicitari per sei prodotti in un periodo di 20 anni per un attento esame. Questi erano ANAIS ANAIS nel 1978 e 1987, LOULOU dal 1987, Cacharel Fashion dal 1987 e 1989, ed Eden dal 1994 (vedi il sito web del caso). I Katsachniani, Van Tran and Begue-Turon ha scelto di lavorare insieme per decodificare l'identità del marchio Cacharel. Questa non era esattamente la psicoanalisi. Si trattava più di svelare ciò che c'era. Il loro obiettivo era più ambizioso del semplice sintetizzare i valori o le immagini associati al marchio come percepiti dai consumatori. Dovevano andare più in profondità di quello per capire da dove provenissero queste immagini. Come ha detto:” Se tu vedi un film di Spielberg, e tu senti che il film parla di amore, pace e speranza, questi sono i ‘valori’ che tu ricevi dal film come ascoltatore. Ma solo perché tu hai ricevuto questi valori non significa che tu dopo puoi andare e creare un film come Spielberg. Se tu dici al regista che vuoi che il film sia sull’amore, il risultato è poco probabile che sia molto diverso dal tuo. Tu hai bisogno di avere il codice genetico, gli elementi tangibili fondamentali che producono questi valori e che tutti comprendono”....