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Guión

1.Diseño del organigrama correspondiente a la Parte II

2.Reestructuración empresarial por la consultora Structure Consulting Group

3.Respuesta de las preguntas propuestas

1.Diseño del organigrama correspondiente a la Parte II Tras la gran evolución de la empresa Malagueña , un cambio en la estructura era evidentemente necesario para la correcta adaptación al nuevo funcionamiento, tras la entrada del ingeniero industrial , del director comercial y la división del departamento comercial en las cuatro provincias donde actúan ,el organigrama quedaba tal que así:

Pero claro, esto conlleva un problema personal para el Jefe de Ventas, ya que se siente tanto desplazado como desconcertado, ya que no consigue entender el porque del cambio, el ve al Director Comercial como una mezcla de relaciones públicas y técnico financiero y no entiende por qué lo tiene él por encima en el organigrama y no el Jefe Administrativo. Creemos que esta situación es completamente normal , y como empresa especializada en consultoría empresarial no proponemos una ampliación horizontal del organigrama, creemos que crear un nuevo departamento conllevaría unos gastos extraordinarios , y no le vemos utilidad alguna, por lo tanto, el Jefe de Ventas debe entender que ante el crecimiento exponencial de la empresa , es necesario un personal más cualificado para hacer frente a los nuevos retos venideros. Suponemos que un profesional con tantos años de experiencia terminará viendo los beneficios de la introducción el nuevo personal. 2.Reestructuración empresarial por la consultora Structure Consulting Group Pasa el tiempo y la empresa sigue creciendo , pero los problemas internos crecen a la vez que la empresa, un cambio es necesario , problemas como la sobrecarga de trabajo generaba tensiones, conflictos ,descenso en los niveles de motivación del personal, nadie quería evidentemente asumir nuevas responsabilidades , mal clima de trabajo, el absentismo aparecía también poco a poco como consecuencia de todos estos problemas….y además no había concordancia entres los objetivos y la organización.

Ante esta situación , lo primero es eliminar por completo la sobrecarga de trabajo, por ello proponemos crear comisiones de directivos especializados en cada área, en concreto tres, así, la toma de decisiones la organización departamental no decaería en una sola persona, ya que esta carga propiciaba el efecto dominó negativo en orden descendiente, es decir, si el Jefe de Administración no daba abasto , esto afectaba directamente a los trabajadores bajo su orden. Con esta ampliación de personal en la parte media la carga se disiparía considerablemente , en cuanto al tema del espacio, una nueva zona de trabajo es necesaria , los directivos deben contemplar la opción de ampliar los ya existentes o alquilar/adquirir nuevos espacios donde los trabajadores puedan desarrollar sus actividades de forma correcta y cómoda. 3.Respuesta de las preguntas propuestas A. Sobre los sistemas de organización: Burocracia: Es un sistema de organización altamente formalizado, en el que la responsabilidad, las tareas y los procedimientos están perfectamente establecidos y asignados . Reduce la incertidumbre, pero es más inflexible e insensible. Adhocracia: Es un sistema de organización escasamente mecanicista y detallado, con apenas formalización del comportamiento. Proporciona una solución para cada problema , mas motivación, estimula la iniciativa…pero puede fomentar la desubicación del personal. El sistema brucrático se adapta mejor a grandes multinacionales con muchísimo personal, como por ejemplo Microsoft, mientras que en el caso de una guardería creativa , este sistema sin jefes, y que beneficia la inicitativa sería ideal. Creemos que los dos sistemas no pueden converger juntos al 100% , pero si crear un sistema que coja lo mejor de cada uno , es decir, una organización definida, donde cada uno sepa su puesto ,pero tratando de fomentar la creatividad y el emprendimiento tanto individual como colectivo, una empresa que usa este formato es la del fundador de Steam (la gran plataforma de videojuegos americana), Gabe Newell el cual cree que este sistema es el mejor para su recién creada empresa VALVE. Desde nuestro punto de vista , preferiríamos una mezcla de ambos , como previamente hemos dicho , donde se valore el esfuerzo personal y se propicie un ambiente de trabajo diferente y común, pero estableciendo unas bases organizativas básicas para combatir la desubicación. B. Sobre los mecanismos de coordinación. Adaptación mutua ,supervisión directa y normalización. Adaptación mutua: Consiste en la coordinación mediante la comunicación voluntaria, informal y directa entre los empleados. Aunque es el mecanismo más sencillo, también resulta el más eficaz, pudiéndose utilizar tanto en las situaciones más simples como en las más complejas e inciertas Supervisión directa:

Consiste en coordinar a través del establecimiento de una jerarquía, pues al hacerse una persona responsable del trabajo de otras, la coordinación se consigue gracias a que una mente única, diseña y regula el trabajo. Este tipo de supervisión reduce el número de comunicaciones en relación a la adaptación mutua, pues centraliza en un solo órgano el flujo de información. Normalizar significa ajustar algo a una norma, a un patrón, a un estándar. Por lo que respecta a estos métodos concretos, hay 4: Normalización de productos Empresas de armamento militar Normalización de habilidades Los profesores de universidad Normalización de las normas Una ONG Normalización métodos de trabajo Empresas que fabrican productos en cadena como Nike sus zapatillas. El uso de uno de estos mecanismos no excluye a los demás, ya que los distintos mecanismos de coordinación pueden coexistir, aunque en determinados momentos y áreas predomine alguno sobre los demás. De ahí que, las estructuras resultantes y sus sistemas de organización serán distintos, dando lugar a sistemas altamente formalizados (burocráticos) o flexibles (adhocráticos)....