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CASO MERCADONA 1. MERCADONA HOY En 2018 los supermercados Mercadona alcanzaron los 22.255 millones de euros en ventas, con un beneficio neto de 593 millones de euros. Su cuota de mercado en la distribución alimentaria es del 24,1 %con presencia en las 50 provincias y en las 17 Comunidades Autónomas de España a través de 1636 establecimientos. Su plantilla está compuesta de 89500 empleados con un 53% de hombres y un 47% de mujeres. La práctica totalidad de la contratación es indefinida. El crecimiento y expansión de Mercadona es considerado como un éxito que ha llamado la atención de estudiosos del sector. Durante el período 1998-2003 el crecimiento de su volumen de ventas superó el 25 % anual, cuando el ratio normal del sector no suele superar el 9 %, siendo superada en crecimiento únicamente por Walmart y consolidándola como la décimo primera empresa de distribución (supermercados-retailers de descuento) en el ámbito mundial. En 2018, Mercadona incrementó un 4% su cifra de ventas, finalizando ese año con 1.636 supermercados y 2,3 millones de m², cifras que la mantienen como líder del mercado nacional de distribución con una cuota del 24,1%. También volvió a ser la empresa más aperturista de España: aportó el 12,1% de la superficie estrenada en todo el país (situada en 423.270 m2), gracias al estreno de 29 supermercados con 51.366 m2 repartidos. Por contra, realizó 20 cierres (24.317 m²), de los que 16 fueron sustituciones. En último lugar, inyectó más de 60.000 m2 gracias a las 215 reformas que realizó para la implantación de su nuevo modelo eficiente de tienda. Junto a todas las novedades ya conocidas que conlleva este modelo, en 2018 la valenciana agregó una más: la sección ‘Listo para Comer’, que oferta un surtido de 35 platos listos para consumir que, en algunos casos, como ensaladas, pastas y pizzas, pueden ser personalizarse. A cierre del primer trimestre de 2019, estaba implantado en 20 locales y la previsión era cerrar el año con 250, tras una inversión de 120 M. Además, en dos de estos locales (Burjassot y Valencia capital), la compañía ha dado un paso más y ha incluido sus primeras secciones para comer dentro de la tienda, poniendo mesas y sillas, así como un mueble con bebidas frías y una máquina de bebidas calientes. De entre sus aspectos más significativos, destaca la transformación de las tiendas mediante el diseño de espacios “híbridos”, en la medida que algunos de sus procesos como el horno o las zonas de pedidos de frescos- funcionan igual que en una tienda ‘Mercadona’ tradicional; mientras que otras (preparación o zona de expediciones) son propias de las plataformas logísticas. En este sentido, el pasado 12 de junio de 2019 entró en funcionamiento la “colmena” de la zona franca de Barcelona capital (20.000 m2), que conllevó el inicio del comercio online en la ciudad. A finales de 2019 o principios de 2020, abrirá la primera en Madrid, concretamente en Getafe (14.500 m2); y, en 2022, la segunda en Cataluña, en el municipio de Ripollet (25.668 m2). Sin fecha concreta se encontraría su segundo plan madrileño (ubicado en el P.I. ‘La Atalayuela’, en el distrito de Vallecas, 30.000 m2), así como sus primeras “colmenas” para las ciudades de Sevilla y Alicante, que ya cuentan con terrenos asignados. A más largo plazo, Mercadona tiene 1

previsto abrir otras plataformas de este tipo en las principales capitales. De un modo global, en 2018 invirtió 1.504 M, el grueso de los cuales fue destinado a su red comercial (926 M), repartiéndose el monto restante entre la automatización de los bloques logísticos (257 M), la transformación digital (225 M) y el desarrollo en Portugal (60 M). Ya en 2019, destinará 2.300 M a la apertura de 49 nuevos supermercados (10 de ellos en Portugal), la reforma de 390 para adaptarlos al nuevo modelo eficiente, a seguir desarrollando el proyecto de “Frescos Global” y a la implantación del universo “Listo para Comer”. En lo concerniente a Portugal, el pasado día 2 de julio estrenó su primer supermercado en Canidelo (Vila Nova de Gaia), al que sumará tres más ese mismo mes en Matosinhos (Sousa Aroso), Maia (Vermoim) y Gondomar (Fânzeres). En total, serán una decena las tiendas estrenadas este año, ubicadas en los distritos de Braga, Porto y Aveiro. Su segundo proyecto más importante fue la puesta en marcha de su nuevo supermercado online. Estrenado en mayo de 2018, comenzó su andadura en Valencia capital y algunas zonas limítrofes y ha ido extendiéndose progresivamente.

2. ORIGEN E HISTORIA Mercadona S.A. nace en 1977, dentro del grupo Cárnicas Roig,propiedad de Francisco Roig Ballester y su esposa Trinidad Alfonso Mocholi, con el objetivo de ampliar la comercialización de carnes y expandirse al negocio de ultramarinos. Juan Roig, actual presidente ejecutivo y accionista mayoritario de Mercadona, estudió Ciencias Económicas en la Universidad de Valencia y completó sus estudios de posgrado en el IESE. A su etapa formativa se atribuyen muchos de los principios que ha aplicado posteriormente a su negocio. De entre ellos destaca el principio de reciprocidad: ‘primero dar, luego pedir’. Lo esencial de esta proposición se traduce en que, si la empresa trabaja en beneficio de quienes se relacionan con ella, empezando por los trabajadores, tendrá un retorno en forma de beneficios, que es el objetivo de la empresa y la garantía de su supervivencia. Juan se incorpora a Cárnicas Roig en 1975, cuando la empresa ya había empezado a ampliar la oferta de ultramarinos en sus carnicerías y fábricas de embutido. El cambio fue tan sencillo como incorporar conservas, bebidas y otros productos a la oferta de carne. El éxito sorprendió a los Roig, que habían rotulado los establecimientos como Súper Mercadona, combinando las palabras mercat (mercado) y dona (mujer). Recién incorporado en el negocio, Juan traía ideas nuevas como la posibilidad de aplazar pagos a proveedores, tal y como hacían las cadenas de distribución que empezaban a instalarse en España o con la idea de que era necesario procurar la felicidad de los clientes y el bienestar de los trabajadores. El negocio crecía tanto que la empresa decidió segregarlo en una nueva empresa, Mercadona, S.A. La sucesión del patriarca de la familia, Francisco Roig Ballester, a manos del negocio por parte del hijo pequeño, Juan, no estuvo exenta de polémica. Era el año 1977 y el nuevo negocio prometía, pero entonces surgió el cisma. Juan quería liderar un proyecto, pero 2

era el xiquet, y ni su padre ni su hermano mayor iban a confiar en un recién llegado cuando ellos llevaban más de 20 años dirigiendo la compañía. La carrera de Económicas estaba muy bien para ser director financiero, pero para liderar la empresa lo que valía era la experiencia. Así que, efectivamente, nombraron a Juan director financiero. Este, que contaba con el respaldo de Fernando, se plantó, no quería ese puesto, pero su padre le dijo que era eso o a la calle. Y Juan Roig acabó en la calle, despedido por su propio padre. No fue hasta 1981 cuando Juan Roig convence a su padre para que le venda el negocio por 300 millones de pesetas, que en ese momento, cuenta con ocho tiendas de ultramarinos en Valencia,con el apoyo de su esposa, Hortensia Herrero y de sus hermanos Fernando, Amparo y Trinidad. En esta etapa, la empresa presidida por su hermano Fernando, pero gestionada en gran medida por Juan, comienza a acusar el peculiar estilo de gestión ha caracterizado a Mercadona desde este momento. Frente a otros competidores más tradicionales y acomodados, Juan Roig asumió como norma la búsqueda continua de mejoras en el negocio partiendo como principio de que siempre hay margen para mejorar. Otro rasgo característico de la historia de Mercadona es la aplicación del principio de rectificación: si algo no funciona hay que cambiarlo cuanto antes. Ejemplo de innovación es el hecho de que el empresario valenciano decidiese, nada más tomar los mandos, instalar lectores de códigos de barras en las cajas de sus supermercados cuando prácticamente ningún producto llevaba el código y ninguna tienda lector. De esta forma, este joven ejecutivo de 33 años comenzó a llamar la atención de sus competidores. Su sueño entonces era ser tan grande como El Corte Inglés. Años más tarde, iban a ser sus competidores quienes consideraban a Mercadona como un referente en el sector de distribución. La estrategia de expansión se acomete en un primer momento mediante la adquisición de otras empresas de su sector que comienzan a acusar la presión del capital francés y así se hace en 1988 con la adquisición de los 22 supermercados en Valencia de Superette, en 1989 con la adquisición de las empresas Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales para tener presencia en Madrid, en 1991 con la adquisición de Supermercados Dinos y Super Aguilar y en 1998 con la adquisición de las cadenas catalanas de Almacens Paquer, Superama y Supermercats Vilaró. También se firman alianzas como la alcanzada en 1997 con Almacenes Gómez Serrano para introducirse en el mercado andaluz. Este rápido crecimiento coloca también a Mercadona en una situación difícil en aquella época pero, a pesar de jugosas ofertas de compra de la empresa, Juan Roig decide mantenerla y explorar modelos de gestión que le permitan su crecimiento. En 1990 Juan Roig junto a su esposa Hortensia, se hacen con la mayoría del accionariado de la empresa. Como primera decisión, Mercadona lleva a cabo una política de reducción de precios con los proveedores e invierte fuertemente en publicidad y en la realización de ‘ofertas gancho’, en las que se publicitan productos con un precio extremadamente atractivo compensándose con otros productos el margen perdido. Esta era la práctica habitual en el sector pero pronto se ve que los resultados no son los esperados. Un curioso experimento propuesto por el departamento de marketing vino a confirmar una sensación que se había ido convirtiendo en sospecha: que los clientes no leen los carteles con las ofertas. Para comprobarlo, colocaron en el supermercado de Tavernes Blanques un cartel de tamaño 3

dos por dos metros que decía, más o menos: 'Por la compra de un kilo de berenjenas, 500 pesetas gratis'. El kilo de berenjenas estaba a 13 pesetas. Solo una clienta, al final del día, preguntó por la oferta, por si la había entendido mal. Ahí se acabaron los carteles y las ofertas durante muchos años. Desde la siempre inquieta perspectiva de Juan Roig, Mercadona necesitaba poner las cosas en orden y pocas cosas había en el mundo con más orden que una fábrica de coches japonesa, así que Juan Roig estudió el modelo de Calidad Total de Toyota, y se propuso trasladarlo a una empresa de supermercados. Ese plan vio la luz en 1993. El resultado, al cabo de los años, es una cadena de montaje como la de Toyota en la que todo funciona como un reloj y el cliente, rebautizado como el 'Jefe', encuentra en cada punto de España un supermercado como el de al lado de su casa. En ese mismo plan también se inició la estrategia SPB o ‘Siempre Precios Bajos’. Esta estrategia, mantenida hasta el momento, consiste en conseguir los mejores precios para el cliente, sin ofertas ni promociones. Con este fin, era necesario fomentar la oferta de productos de calidad igual o superior a los de marcas ya conocidas y valoradas por el ‘Jefe’, pero a un precio inferior al de los productos con marca del fabricante. Con este fin, Mercadona se propuso alcanzar acuerdos de suministro en exclusiva y a largo plazo con fabricantes nacionales de primer nivel cuyos productos se venden bajo las marcas blancas de Mercadona.

3. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DE NEGOCIO Y GESTIÓN 3.1 CALIDAD TOTAL La base de la prosperidad del modelo se basa en el concepto de Calidad Total. A estos efectos, cualquier acción o decisión de Mercadona se evalúa en función de su impacto en cinco colectivos: El Jefe (cliente), El Trabajador, El Proveedor, La Sociedad y El Capital. Por tanto, las decisiones tanto tácticas como estratégicas de Mercadona están condicionadas por su impacto en los intereses de estos cinco grupos y por tanto, se favorecen decisiones que suponen un impacto positivo y equilibrado en detrimento de decisiones que impliquen sacrificar el interés de un grupo en favor de otro. En cualquier caso, se consideran prioritarias aquellas decisiones especialmente favorables para los clientes (El Jefe).

3.2 LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN Mercadona funciona como un ejército. Si el general dice: ‘¡Giro a la izquierda!’, los que están a su mando deben ir en esa dirección, aunque sea la equivocada. La peculiaridad del estilo de gestión de Juan Roig, resulta confirmada por un vocabulario propio que ayuda a marcar el paso porque permite a todos identificar la voluntad del Presidente (ese es el término reservado para Juan Roig, porque el ‘Jefe’ es el cliente). En este vocabulario está plagado de neologismos acuñados por Roig que se utiliza habitualmente en Mercadona: Jefe, Interproveedor, totaler, tornillo, propietario, efecto Brad Pitt, democionar, chollo, ladrillo, Pa, oli i gel o las incluso estrategias (‘del ocho’, ‘delantal’, ‘cereales’, ‘girasoles’).

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3.3 INTERPROVEEDORES A raíz de la implementación de su sistema de calidad total en 1993, Mercadona acuñó término ‘interproveedor’. Mediante esta figura, un fabricante se compromete (sin existir un contrato formal) a suministrar un determinado producto de acuerdo con las condiciones (plazos, atributos, envasado y cantidades) fijadas por Mercadona que, a cambio, le garantiza una determinada cifra de ventas en un plazo determinado. Los requisitos para ser interproveedor de Mercadona se basan fundamentalmente en tres aspectos. -

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Total compromiso del interproveedor con la filosofía de la Calidad Total y los demás principios y cultura de Mercadona. Información fluida y transparente entre ambas partes: Mercadona puede y debe inspeccionar, exigir modificaciones en la organización y procesos del proveedor. Igualmente el proveedor debe estar informado de los aspectos de gestión de Mercadona y puede exigir cambios o acciones por parte de Mercadona. Cooperación mutua: estar disponible a realizar esfuerzos e inversiones para mejorar la satisfacción de ‘El Jefe’. Promover y garantizar el mutuo beneficio. Confianza mutua.

El proceso que debe seguir un productor para alcanzar la condición de interproveedor tiene tres etapas: 1. Propuesta del interproveedor: duración de 6 meses, etapa de conocimiento mutuo. 2. Inicio como interproveedor: Se diseñan e implementan los sistemas de gestión (logística, administración, control financiero, recursos humanos) y se realizan auditorías para detectar posibles mejoras. Superada esta fase, el proveedor se convierte en Interproveedor Oficial. 3. Interproveedor Oficial: No hay fecha límite o de caducidad para esta condición. Se garantiza una total transparencia en relación a la información de ambas partes. Mercadona asigna un gerente a las relaciones con el interproveedor. Cada gerente gestiona un máximo de 2 interproveedores para garantizar una colaboración más estrecha y una mayor atención a la relación. 4. En caso de ruptura de la relación, a voluntad de alguna de las partes, éstas tienen un plazo de 3 años para la ‘desconexión’ definitiva. Con este modelo de relación con proveedores Mercadona ha llegado a ser uno de los mayores fabricantes agroalimentarios de España en plantas de producción asociadas, gracias a los más de 120 interproveedores que, según datos de 2018, se someten voluntariamente al control del gigante de la distribución española. En consecuencia, la empresa de Juan Roig es mucho más que una empresa de distribución, ya que controla la producción de todos los interproveedores que fabrican en exclusiva para ella. El control sobre la producción de sus marcas propias, que ya representan más del 40 por ciento de las ventas, es clave para lograr mantener los precios por debajo de la media. Estas marcas son: Hacendado (alimentación), Bosque Verde (droguería), Deliplus (cosmética) y Compy (alimentación animal). 5

Aunque es bien cierto que la condición de interproveedor puede considerarse ventajosa dado que afecta positivamente a su reputación y, sobre todo a su volumen de ventas, también es cierto que la exigencia de dicha condición ha llevado a no pocas empresas a abandonar su relación con Mercadona o bien a buscar socios que puedan garantizar la capacidad productiva y exigencia demandadas por Roig. Así, Mercadona presumía en su memoria anual de 2018 que Aceites del Sur-Coosur ha invertido 4,2 millones de euros y ha creado 23 empleos nuevos o que Queserías Entrepinares Las Arenas (Valladolid) ha invertido 15 millones de euros y creado 40 puestos de trabajo, entre otras muchas. A estos interproveedores les va bien; sin embargo, a los más antiguos no tanto. La lista de interproveedores que han vendido el negocio o han tenido que aliarse es elevada. El nuevo grupo, Cerealto Siro Foods, ha puesto a la venta la división de pan y bollería, mientras que el fabricante de detergentes sevillano Persán se ha hecho con la fabricación de la marca de Amazon para Europa. FMercadona llegó a identificar hace años que los interproveedores eran su mayor fuente de riqueza, pero a la vez su mayor debilidad. Demasiada facturación concentrada en muy pocos proveedores, los cuales a su vez dependían al 100% del gigante de Juan Roig. A partir de 2019 se fija la estrategia del 30/70, es decir disminuir un 30% la facturación de estos interproveedores para depender menos de ellos hasta el momento de abrir el abanico para que entre competencia.

3.4 LOS TOTALERS: UN NUEVO GIRO DE JUAN ROIG En enero de 2019, Juan Roig informa que el grupo abandona su modelo de contratación exclusiva con 120 empresas (o interproveedores) por categorías completas de productos para igualar a sus 1.400 proveedores que suministran producto a producto. Mercadona modifica así su modelo de trabajo con interproveedores. Esa unión estrecha, con política de libros abiertos, según la cadena, implicaba en muchos casos el trabajo en exclusividad para Mercadona y una vinculación tan fuerte que en ocasiones dejaba al proveedor con poco margen para su propia iniciativa empresarial, aunque es cierto que tenía la seguridad de tener vendida su mercancía. Son 120 compañías que están muy vinculadas a Mercadona, algunas de las cuales se han creado exclusivamente para darle servicio. La dureza y la exigencia de Roig con los proveedores es legendaria. Hasta el punto de que Juan Roig es capaz de llamar a uno de sus proveedores en persona si detecta algún tipo de fallo o queja del cliente. Roig reconoció que el modelo de interproveedor tenía sus defectos, y hace tres años empezó a hacer excepciones, que acabaron generando un segundo modelo: el proveedor especialista o ‘Totaler’, que se contrataba para un producto concreto, o varios, que 6

desarrollaban para la cadena. Ése fue el caso de Heineken, que entró entonces como proveedor para la cerveza sin alcohol específica de Mercadona. Los especialistas o ‘totalers’ han llegado a ser casi 1.300 en este tiempo. Según Roig, se trataba de una "evolución" del modelo, y que desde 2019 sus 1.400 proveedores trabajarán todos producto a producto. Si la cadena quiere introducir un nuevo producto en sus estantes, la empresa que le fabrica otros similares podrá ser, o no, la que lo elabore, dependiendo de si puede ofrecer el estándar de calidad y de precio que Mercadona pide. Si no, será otro el que se lleve el negocio. Varias empresas conocidas dejaron de suministrar a Mercadona cuando endureció las condiciones para ser interproveedor, con casos como Dulcesol o García Carrión, entre los más sonados. Éstos se incorporaron después como especialistas con productos concretos. Mercadona reconoce que, con la salida de esas compañías de sus lineales, "habíamos perdido oportunidades". No obstante, algunos analistas aseguran que los costes operativos van a elevarse notablemente como resultado de la nueva estrategia, al aumentar el número de proveedores ‘totalers’ ya que, con el anterior modelo, la gestión del producto la realizaba el proveedor. Por otro lado, esta nueva lucha entre proveedores supondrá una reducción del precio de los productos para los consumidores, aunque de momento tampoco se aprecia. Pese al interés y urgencia en adaptar el nuevo modelo, las co...