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CASOS BLOQUE II...

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 2º GADE CASOS BLOQUE 2 2019-2020

ÍNDICE Mercadona salta a la universidad. ........................................................................................................... 3 El fenómeno Primark arrasa en España ................................................................................................... 5 Inditex teje su red mundial de moda ....................................................................................................... 7 Repsol aúna eficiencia y responsabilidad social en el mayor pozo de gas de Bolivia ................................. 9 Entrevista: Mark Hurd | Presidente de Hewlett-Packard ....................................................................... 11 Poncelet prefiere que se la den con queso ............................................................................................ 14 El montadito se come el mundo ............................................................................................................ 15 Entrevista: Tadashi Arashima | Presidente de Toyota Europa ................................................................ 17 El modelo Genetrix ............................................................................................................................... 20 El milagro chino de Mancha Real .......................................................................................................... 22 ¿Qué recompensa hace que seas fiel a tu empresa?. ............................................................................. 24 Accor corteja al ‘viajero digital’. ............................................................................................................ 26 La fórmula de Santander para mejorar su rentabilidad .......................................................................... 28 Ikea anuncia una nueva estrategia mundial que girará sobre la comida en el hogar ............................... 31 La segunda ola de las stock options. ...................................................................................................... 33 Los juguetes regresan a España ....................................................................................................... 35 La clave está en la franquicia. La cadena de restauración Restalia ha multiplicado por cuatro su tamaño durante la crisis. EL PAÍS. FERNANDO BARCIELA. 29 DIC 2013 ................................................................ 37 Escrache empresarial ............................................................................................................................ 40 Idai Nature abre su quinta delegación exterior, en Ghana, e incorporará franquicias internacionales desde 2018 ........................................................................................................................................... 42 El nuevo Henry Ford es chino ................................................................................................................ 44 Uniqlo, la cadena japonesa de tiendas que quiere superar a Zara .......................................................... 48 Empleado contento, firma rentable. Lo que más valoran los trabajadores es el trato humano, según Great Place to Work ............................................................................................................................. 51 Zancadillas familiares en el imperio Decathlon ...................................................................................... 53 Los cines de la familia Agustí no le tienen miedo a Netflix ..................................................................... 55 CETELEM: Los Juegos Olímpicos de la motivación .................................................................................. 57

Mercadona salta a la universidad. Harvard estudia el éxito del engranaje de la cadena de supermercados española. Una apuesta a largo plazo. El País, MIGUEL OLIVARES 6 JUN 2010 "En la década de los ochenta, Toyota revolucionó la manufactura produciendo vehículos de alta calidad a bajo precio a través de la inversión en procesos y en la formación de sus empleados. Mercadona es el Toyota de la distribución". Zeynep Ton, profesora de la Harvard Bussines School, estudia las cadenas de distribución desde hace 10 años. Elaboraba un estudio sobre Zara cuando le recomendaron investigar el caso Mercadona. Analizó el modelo teórico y pasó tres días del pasado mes de septiembre a pie de obra. Zeynep Ton y Simon Harrow publicaron sus conclusiones en abril en un trabajo para la Harvard Bussines School. Lo utilizan como material en sus cursos para estimular el debate entre los estudiantes. El trabajo describe el modelo de trabajo interno que aplica Mercadona, una partitura que conocen todos los empleados, desde el primero hasta el último, y cuya ejecución convierte a la cadena española en un engranaje modélico. "La productividad de Mercadona supera la media de la industria. En 2008, sus 232.260 euros de ventas por empleado mejoraban en un 18% los datos del resto de supermercados españoles con más de mil millones de euros de ventas (Vegalsa, Sabeco, Miquel Alimentacio Grup y Distribuidora Internacional de Alimentación). Las ventas por empleado de Mercadona superaron los 226.749 euros de Carrefour, la mayor empresa de alimentación de España, y sus 908 euros de ventas por pie cuadrado de área de ventas fueron superiores a los 564 euros de Carrefour", reza el informe. Zeynep Ton recuerda cómo Juan Roig, propietario y presidente ejecutivo de Mercadona, asumió con su esposa Hortensia el control de la empresa familiar de supermercados en 1990, justo cuando empezaron a implantarse en España las grandes cadenas internacionales de distribución. Roig impuso en 1993 un denominado Modelo de Calidad Total (MCT), renunció a las ofertas para ofrecer Siempre Precios Bajos (SPB) y empezó a mimar a sus empleados porque el modelo "exigía una profunda implicación de los trabajadores". Los crecimientos interanuales de ventas y beneficios demuestran que la estrategia y el enfoque eran correctos. Mercadona cerró 2009 con 1.264 tiendas en 46 provincias españolas y 62.000 empleados, todos con contrato fijo.

Zeynep Ton comenta: "Una de las cosas más sorprendentes de Mercadona es cómo consideran al cliente, el jefe, el empleado, el proveedor, la sociedad y el capital en todas las decisiones que toma, y en ese orden de prioridad. Primero viene el cliente, y solo al final, el capital o los inversores". La prescripción, la oferta de un puñado de marcas de dentífrico entre los cientos de opciones que hay en el mercado, revela esa orientación de servicio al jefe. La atención personalizada a través de especialistas en frutería o carnicería apunta en la misma dirección. Una de las cosas que más sorprenden a la profesora de la Harvard Bussines School es el empeño de toda la organización por mejorar los procesos de trabajo y la calidad del producto. Una estrategia encaminada a "perseguir el céntimo", en palabras del propio Roig, y que se traduce en la venta de botellas de aceite cuadradas para ganar espacio y ahorrar costes de transporte. La estrecha relación de Mercadona con sus proveedores es una ventaja. "Mercadona es capaz de tener en cuenta la cadena de suministro completa, desde la materia prima hasta la caja registradora". Tanto como la permeabilidad de la empresa para asimilar las innovaciones de procedimiento que sugieren los empleados o los propios clientes. Pero la clave es el engranaje: "El éxito de la compañía reside en lo bien que funcionan todos sus componentes y cómo se refuerzan. Es muy difícil imitar a Mercadona. No se puede replicar una pieza aislada y esperar los mismos resultados". – Una apuesta a largo plazo Juan Roig diseñó un modelo a largo plazo para su cadena de supermercados. Una fórmula que explica la elevada reinversión y los ajustados beneficios que ha disfrutado el capital. Zeynep Ton, experta en distribución de la Harvard Bussines School, asume que Mercadona juega con ventaja ante los grandes distribuidores estadounidenses por ser una empresa familiar: "Sería complicado para una empresa estadounidense aplicar el modelo Mercadona. La mayoría de los grandes distribuidores están demasiado pendientes de satisfacer las expectativas de Wall Street". La política de personal es tal vez la mejor ilustración de esa apuesta a largo plazo. "Una razón por la que Mercadona puede ofrecer mucha estabilidad a sus empleados es porque sus empleados, gracias a su formación, pueden desarrollar múltiples funciones y saben mantenerse ocupados cuando no hay muchos clientes". Mercadona no subcontrata ninguno de los procesos que desarrolla en sus tiendas. Las cajeras ayudan a reponer los productos en los expositores y los limpiadores actúan como

cajeros cuando es necesario. Cualquier empleado puede desarrollar cualquier tarea. Y cuando ese

principio falla, se combaten los obstáculos para volver a engrasar la máquina. –

Preguntas 1. Teniendo en cuenta que Mercadona es una compañía de distribución (segmento de supermercados) compuesta íntegramente por 1.276 supermercados propios (02/06/2010), ¿qué tipo de estrategia corporativa sigue la empresa? 2. Desde el punto de vista del análisis del entorno ¿dónde se puede incluir a Vegalsa y Sabecco? 3. Desde el punto de vista de la estrategia de unidad de negocio, ¿cómo calificaría la estrategia encaminada a “perseguir el cntimo”? 4. Mercadona alinea sus objetivos instaurando el siguiente orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe", Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital. ¿Cómo podemos calificar a estos agentes?

El fenómeno Primark arrasa en España El País, FERNANDO BARCIELA 26 OCT 2008

Primark arrasa. Frente a las cadenas británicas de moda, que acusan la crisis, las tiendas de la enseña irlandesa no dan abasto. Su nueva megatienda de Oxford Street vendió en sólo 10 días un millón de prendas, ¡8.000 a la hora! Lo mismo que en España, donde la empresa entró en 2006 y ha abierto ya 11 grandes tiendas (entre 3.000 y 4.000 metros cuadrados) en las que congrega, con su eslogan "ponte guap@, paga menos", auténticas multitudes, sea en el centro comercial Plenilunio, de Madrid, o en el Nueva Condomina, de Murcia. Todo parecía inventado, pero Primark (Penneys en Irlanda) ha logrado aun así ofrecer lo imposible, ropa de moda a precios más bajos que Zara, e incluso H&M. Según la consultora Verdict, ningún producto en sus tiendas cuesta más de 35 euros. "Uno de los últimos informes sobre el sector", asegura Geoff Lancaster, director de Asuntos Externos de ABF, la matriz de Primark, "decía que nuestros precios son un 60% inferiores a los del segmento medio del mercado, que es donde estamos". Pero si los precios le están catapultando hacía el éxito en una fase de bajada del consumo, no todo es precio en Primark (con 184 tiendas en Irlanda, Reino Unido y España). Lo que arrastra a su público-objetivo, la gente con menos de 35 años, es el diseño de sus prendas. Su ropa desata tal fervor que se dice que algunos han dejado de despilfarrar su dinero en locales de lujo para pasarse a la cadena irlandesa. The Sunday Times alaba su "buen ojo para captar tendencias" y el Daily Miror se congratula de que "podamos comprar sin sentirnos culpables". ¿Tiene Primark un gabinete de diseño o se limita a copiar tendencias? "No tenemos un gabinete como tal", explica Lancaster, "sino un equipo que combina diseño, compras y control de producción, que selecciona estilos, compra por el mundo y cuida el merchandising". No extraña que muchas revistas inglesas califiquen sus productos de copias disimuladas. Tienen un bolso de ocho euros inspirado en el Ava Bag de Chloe, que cuesta centenares de euros. Una chaqueta militar parecida a otra de Balenciaga sólo cuesta 17 euros. ¿La original?: 1.172. La empresa se precia de apenas tener estructura. "Casi no hay estructura ejecutiva. No hacemos publicidad. La mayor parte de las funciones las asumen los directores de tienda", dice Lancaster. Por no tener, no tiene ni gabinete de prensa. Y su web es casi inexistente. Pero, el factor decisivo, apunta Lancaster, "es la combinación de la más alta rotación de productos con los márgenes

brutos más bajos". Por eso se decantan por tiendas gigantes. La cadena tiene 25 locales con más de 4.600 metros cuadrados y ocho con más de 6.500. Otro secreto es la búsqueda constante de los sitios de producción más baratos, lo que ha costado algún disgusto a la empresa, acusada de no tomarse en serio sus propias normas sobre condiciones laborales. Como ocurre con otras empresas bajo coste sus resultados financieros provocan la envidia de la competencia. A punto de alcanzar el medio millón de metros cuadrados de superficie comercial, Primark ha aumentado sus ingresos en 2007 hasta los 1.602 millones de libras (2.000 millones de euros), un 22,4% más que el año anterior sin adquisiciones, y un 37,1%, con compras. "Nuestra experiencia", dice Lancaster, "es que, además, nos defendemos muy bien en las épocas de recesión porque en ellas la gente es mucho más sensible al precio". Sus ratios de beneficio neto, de entre el 12% y el 14% sobre ventas, están salvando a su matriz, la británica ABF (Asociated British Foods), del estancamiento de algunos de sus otros negocios. ABF, que cotiza en Londres, opera en azúcar (segundo productor mundial), biodiesel y productos de alimentación (Twinings o Ovaltine). ABF no hubiera entrado en el negocio de no ser por Arthur Ryan, presidente y fundador de Primark, que hace 40 años ofreció su proyecto a Galen Weston, de la familia que controla el conglomerado. Pese a que ABF no estaba en el mundo de la moda, tan impactante les parecieron las ideas de Ryan, un hombre que se parece a Amancio Ortega en su obsesión por el anonimato y la seguridad (no ha dado nunca una entrevista), que apostó por él. La primera tienda se abrió en 1969 en Dublín. ¿Qué tenía Ryan de especial? "Bueno", dice Lancaster, "es ante todo un especialista en merchandising, técnica que considera decisiva para que la gente compre". La cadena empezó a crecer casi enseguida. En 1973 se lanzaba al mercado británico, donde se expandió con aperturas propias, adquisición de cadenas existentes como BHS y Littlewood y de tiendas de C&A. En 2004, después de analizar si su estilo gustaría a los consumidores del continente, Primark eligió España, una tienda en Plenilunio de Madrid, para iniciar la aventura. "Nos decantamos por España porque vimos que era donde había más recorrido. No nos equivocamos". Lancaster dice satisfecho que "la reacción del público español ha sido más que entusiasta. Aquí vendemos más por metro cuadrado que en el Reino Unido". La expansión va a seguir. "Este año abrimos siete tiendas. La idea es seguir al mismo ritmo".

Ahora Primark seguirá por el resto de Europa. "Vamos a abrir en Austria, Portugal y Holanda en 2009". Con algunos de los negocios de ABF estancados, el grupo pone toda la carne en el asador de Primark. De momento, sus planes han disparado la deuda neta del grupo, desde 311 millones de libras en 2007 a los 800 esperados para 2008, lo que no parece preocupar a Lancaster. "ABF ha apostado por Primark porque vio que era un modelo con mucho futuro. Se está demostrando". La respuesta de Inditex El desembarco de Primark suscita preocupación en otras cadenas. Mientras la enseña irlandesa va como un tren, las ventas de Inditex en su último semestre

han caído en España un 3%. En vista de estos resultados, algunos medios han destacado la escalada de aperturas de su cadena Lefties, en la que vende ropa a precios de saldo (pantalones a 9 euros), y que habría alcanzado en octubre las 63 tiendas, cuando sólo tenía 38 a finales de 2006. El grupo gallego ha cerrado incluso algunas tiendas de Zara para convertirlas en Lefties. En Inditex niegan que el fuerte ritmo de aperturas de Lefties tenga nada que ver con la crisis o con Primark. "Es una división de Zara que tenemos desde principios de los 90", explica un portavoz, "y que hemos creado para vender restos de series a precios de saldo". La razón del crecimiento de Lefties, según esta fuente, se debe "al fuerte crecimiento de la red de Zara".

Preguntas 1. ¿Cómo podríamos calificar las acciones y reacciones que estarían tomando Inditex (Zara) y H&M ante las acciones de Primark? 2. Desde el punto de vista del análisis externo ¿dónde situarías a las marcas Chloe y Balenciaga con relación a Primark?. 3. ¿Qué estrategia de unidad de negocio sigue fundamentalmente Primark? 4. Si consideramos la entrada de ABF en el mundo de la moda, ¿qué estrategia a nivel corporativo está siguiendo ABF (Asociated British Foods)? 5. ¿Qué es Lefties para Inditex? 6. ¿Con qu enfoque vincularías el siguiente problema que ha tenido la empresa?: “la búsqueda constante de los sitios de producción más baratos, ha costado algún disgusto a la empresa, acusada de no tomarse en serio sus propias normas sobre condiciones laborales”. 7. ¿Qué modo de entrada sigue fundamentalmente Primark cuando se lanza en 1973 al mercado británico?

Inditex teje su red mundial de moda El País. SANTIAGO HERNÁNDEZ / MANUEL JIMENEZ Madrid 9 DIC 2007

Inditex no sabe de crisis del consumo. El ritmo de aperturas se sitúa en las 10 tiendas por semana, es decir, dos cada día laborable, en una red que se extiende por 66 países de cuatro continentes. Es una máquina engrasada que ha logrado batir el récord con 463 tiendas nuevas a 30 de noviembre, cierre de los 10 primeros meses del actual ejercicio fiscal, que termina el 31 de enero. En el ejercicio 2005, el grupo que preside Amancio Ortega abrió 448 tiendas, la mayor cifra lograda en un año, que ha quedado superada ya en 10 meses. A 30 de noviembre pasado, la red mundial del grupo Inditex contaba con 3.594 establecimientos, lo que la sitúa a la cabeza del ranking mundial de redes de moda textil. Detrás quedan la estadounidense GAP, con 3.143 tiendas en noviembre pasado, y la sueca H&M, con 1.490 al cierre de octubre. La italiana Benetton no es comparable en esta clasificación debido a su alto porcentaje de franquicias, que le aportan una red compuesta por 5.359 puntos de venta. Fuentes de Inditex han señalado que mantendrán el ritmo de aperturas como estrategia central de crecimiento de la red, de las ventas y de los beneficios. La semana que viene Inditex publica los resultados de los nueve primeros meses. En el primer semestre vendió un 19% más, hasta los 4.124 millones, con un beneficio neto de 393 millones, un 33% superior. El mensaje de la empresa es que se mantendrá el mismo tono en el terreno de los resultados. Más que el número de tiendas, lo que destacan en Inditex como "fundamental" es la ampliación de la superficie comercial. Para el año 2007 la empresa se propuso ampliar en 280.000 metros cuadrados la superficie comercial sobre los 1,6 millones de metros de cierre del año anterior. El ritmo anual de aumento de superficie en los últimos años se ha situado en el 15% y en 2007 puede llegar hasta el 17%. "Hemos apostado por la estrategia del multiformato para crecer y creo que el mercado nos ha dado la razón porque nos permite abrir tiendas de distinta superficie y modalidad y abarcar con nuestras ocho marcas una gran diversidad de mercados y de clientes", señalan en Inditex. Su gran competidor en los últimos años, H&M, ha acercado su estrategia hacia el modelo multiformato, tal y como han reconocido algunos analistas especializados en el sector. Precisamente el grupo, que opera con las marcas Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,

Oysho, Zara Home y Kiddy's Class, ultima el lanzamiento de una nueva línea de negocio que, bajo el nombre de Uterque, se dedicará a los complementos de moda. En 2008 se abrirán las primeras tiendas de la nueva marca. Además, Inditex lleva un mes operando con Zara Home en Internet. Inditex se había propuesto un rango de aperturas en 2007 de entre 440 y 520 tiendas. Ya se ha superado la parte baja y lo lógico es que se acerque a la parte alta. Un portavoz de la empresa no se atrevió a dar una cifra para el cierre del ejercicio, aunque sí precisó que durante los dos meses se ralentizan las aperturas debido a que se entra en el periodo de rebajas. En el segundo semestre se han acelerado las aperturas con 258 fr...