Chapitre 1 - Politiques sociales et GRH - Notes de cours 1 PDF

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Chapitre 1 - Politiques sociales et GRH...

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Actualités et politiques sociales

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Chapitre 1 – Politiques sociales et GRH I-

Présentation générale

A) Introduction Les politiques sociales peuvent tre définies  plusieurs niveaux :   

Supra-national : politiques sociales européennes (droit social européen) National : partie intégrante d’un programme gouvernemental Local : politiques d’entreprise

B) Le contenu de la démarche Les principales étapes : a/ Définition d’une politique générale : principes directeurs (référentiels) et finalités de l’entreprise : au plan économique (position concurrentielle, croissance) et social (aspects humains et environnementaux) b/ Adoption d’une stratégie : choix et objectifs concernant les : domaine(s) d’activité produit(s) – marché(s) c/ Déclinaison des objectifs par fonction : production, commercial, finances, RH... d/ Définition d’une politique sociale : principaux axes (emploi, rémunération, dialogue social...) et hiérarchisation des priorités en fonction des contraintes de l’environnement externe et interne. Liens entre stratgie-politique sociale et GRH

C) Définition Une politique sociale d’entreprise consiste  définir,  partir de sa stratégie l’ensemble des objectifs et moyens en vue de réaliser la meilleure adéquation entre croissance économique et développement social. Le contenu et la portée d’une politique sociale dépendent de facteurs : * Technico-économiques (taille, secteur d’activité, technologie, marché)

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* Juridico-politiques (rigidité vs souplesse des législations sociales, politiques macro) * Socio-organisationnels et culturels (caractéristiques des RH, styles de management, visions des dirigeants, place de la DRH, position des syndicats, culture nationale, locale...)

D) Relations DG-DRH  Bin7me DG-DRH fait l’objet d’études et de recherches : fonctionnement et résultats (enqute 2002-2003 sur 61 entreprises s/direction de F. Bournois)  Réussite de politiques sociales dépend de la convergence vs divergence de vision entre les deux acteurs => aide au « façonnage de l’organisation » Principales conditions :   

II-

Passage d’une logique de subordination  une logique de contractualisation (partenariat DG-DRH, relations complémentaires et non fusionnelles) Capacités d’écoute, d’anticipation et de proposition du DRH => pertinence des politiques => appropriation par les acteurs Association des autres dirigeants : regards croisés, aller du bin7me vers le polyn7me

Evolution de la fonction

A) Les principales phases -

Inexistence formelle (fin du XIX) Apparition dans les organisations (1917- 1945) Élargissement des domaines d’activité (1945-1960) : relations sociales, conditions de travail... Tendance  bénéficier du mme statut que les autres fonctions (1960-1975) Émergence de la GRH : dimension « stratégique » (1975-fin des années 90) Période de questionnement et de transformation des r7les de la GRH ( partir de 2000) : vers une gestion des personnes ?

B) Limites de l’approche « progressiste » Dépassement d’une vision idéaliste de la fonction fondée sur la recherche d’une « bonne GRH » opposée  une fonction dépassée, « ringarde » liée au modJle taylorien Nécessité de repenser la GRH en tenant compte des différents facteurs de contingence technico - économiques et socio-politiques au double plan externe et interne => GRH contextualisée  GRH standardisée Identifier les écarts entre finalités proclamées et moyens réellement affectes : décalages entre politiques et pratiques

C) Synthèse En synthJse :  Il n’existe pas de bonne GRH en soi ; il y a des modes de GRH plus ou moins adaptés aux situations

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 Les finalités et le contenu de la GRH (inter)dépendent des formes d’organisation et des logiques d’action des acteurs clés : convergences vs divergences sur la place et le r7le de cette fonction (« poids » des représentations)  Différentes tentatives de modélisation de la GRH pour rendre compte de la complexitéO des interactions entre organisations et GRH (dimensions objectives et subjectives)  Controverses et tensions entre tenants de l’universalisme et tenants de la contingence

III-

Modes d’organisation et de GRH

A) Principaux modes d’organisation : Organisationnelles (NFO)

les

Nouvelles

Formes

Principes de base : 

Limiter l’activité aux compétences stratégiques clés (recentrage sur le « cœur de métier »)



Externaliser les autres (faible valeur ajoutée) => diversité de formes d’alliance et de coopération inter-firmes (temporaire ou durable) pour réaliser l’ensemble des activités de l’entreprise : projet commun (partage des ressources en fonction des objectifs fixés)



Entreprises-réseaux : différents types de configuration : donneur d’ordres en relation avec des sous-traitants



Différentes formes d’agencement des structures (juridiques, organisationnelles) et d’interdépendance : par rapport  une mme ressource,  l’activité (enchaQnement des phases de fabrication)



Processus multiples de restructuration et diverses formes : de la simple réduction du niveau d’emploi  la reconfiguration organisationnelle



Les restructurations touchent le niveau des effectifs (différentes formes de réduction) mais aussi les procJs de travail (cession d’activité, partenariat...)



Trois grands types de restructuration (Cameron, Freeman, 93) repris par Pichault (2003) o Restructuration numrique : réduction des effectifs - court terme o Restructuration fonctionnelle : transformation des procJs de travail - moyen terme o Restructuration stratgique : reconfiguration de l’organisation - long terme

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

Restructurations/reconfigurations aboutissent organisationnelles : les « entreprises-réseaux »

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 de

nouvelles

formes

B) Modélisation en GRH Elle va s’appuyer sur la distinction initiale entre « modJle hard » et « modJle soft »  

Le premier centré sur la rationalisation de la GRH (dimension quantitative et prédominance des outils, J.Nizet, F.Pichault) Le second privilégie le volet humain (dimension qualitative, motivation, participation, compétences...)

Ces deux modJles « basiques » révJlent des conceptions opposées de l’homme et des organisations Le « modJle soft » prédominant dans les discours pour légitimer le « modJle hard » au centre des pratiques→ décalages entre discours et pratiques en GRH →crédibilité et légitimité de cette derniJre (image souvent négative) Différentes tentatives de dresser des typologies  partir des années 1990  lisibilité et compréhension des pratiques de GRH : 3 propositions de modélisation 1. Modéles de J.Brabet (1993) : 3 modèles : instrumental, arbitrage managérial et gestion des contradictions ModJles définis en fonction de 3 paramJtres :   

Enjeux et objectifs Changement et intervention de la GRH Types de savoirs nécessaires

a) Le modèle instrumental 

Enjeux et objectifs : efficacité économique = efficacité sociale

  

Acteur « conditionnable » : logique du commandement et de la stimulation Entreprise conçue comme organisme soumis  des lois de fonctionnement Changement : volontaire , programmé centralement  rationalité unique : sommet hiérarchique - relations mécaniques stratégie - GRH Savoir : béhaviorisme et positivisme : lois  mettre en pratique, prééminence des experts (logique technico-économique)



b) Le modèle de l’arbitrage managérial      

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Enjeux et objectifs : efficacité économique  efficacité sociale Multitudes d’acteurs avec des logiques d’action différentes Entreprise conçue comme un construit Changement programmé et négocié : prise en compte des enjeux, logiques de pouvoir et facteurs de contingence => arbitrage et recherche de compromis Stratégie et GRH en interaction Savoirs : analyse politique et approches critiques

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c) Le modèle de la gestion des contradictions       

Enjeux et objectifs : efficacité économique  efficacité sociale Autonomie relative des acteurs, auto-régulation  logique de commandement Entreprise : champs de tensions : convergences-divergences, contradictions  gérer en permanence (plurirationalité) Changement : interactions entre le central et le local => liens entre société et entreprise => enjeux économiques et sociaux Stratégie émergente: prise compte des contradictions, contraintes et incertitudes (dimension éthique) Absence de modJle idéal en GRH Connaissances : multithéorisation : sciences sociales et humaines

2. Modèles de R.Sainsaulieu (1994) : 3 modèles : légaliste, technocratique et développement social ModJles définis en fonction de 3 paramJtres : mode de direction, contenu de la fonction, négociation et contre-pouvoir (syndicats) :

3. Modèles de F. Pichault (1996) : portent sur les politiques de GRH dans les différents domaines d’activité (recrutement, formation...) : arbitraire, objectivant, individualisant ModJles définis en fonction de 2 paramJtres : mode de direction et degré d’individualisation (pratiques par domaines d’activité RH : recrutement, formation, rémunération...) Le mod le arbitraire : pratiques de GRH soumises au contr7le systématique du dirigeant, GRH réduite aux activités de base : recrutement, rémunération, éventuellement formation sur le tas)

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Le mod le objectivant : domaines de la GRH obéissent  des critJres formalisés et impersonnels (objectivité)  conventions collectives et procédures de gestion  activités réglementées (temps de travail, classification...) Le mod le individualisant : importance de la négociation interpersonnelle entre le supérieur et son collaborateur => gestion des compétences, évaluation des performances individuelles, promotion au mérite, temps de travail aménagé (flexibilité) CaractJre évolutif (non linéaire) des modJles : Proposition de 2 nouveaux modJles en 1998 par F. Pichault 



Conventionaliste : participation des acteurs qualifiés aux processus de GRH (recrutement, formation, rémunération notamment)  principe de collégialité (h7pitaux, universités) Valoriel : pratiques de GRH relJvent plus de l’implicite : partage de « valeurs communes » notion centrale de don de soi (ONG)

3 nouveaux modJles en 2003 : DRH mécanique, organique et médiatique ParamJtres pris en compte : profil, structures, clients et modes de fonctionnement et de décision La DRH mcanique :   

Structure hiérarchique de contr7le (effectif important) Prise en charge des activités basiques : recrutement, paie, relations sociales... Profil de technicien ne faisant pas partie du comité de direction

La DRH organique   

Structure de type staff-line (effectif réduit) Intervention en support de la ligne hiérarchique  activités de dimension stratégique (gestion des compétences, emploi...) Profil : cadre généraliste  forte expérience, membre du comité de direction

La DRH mdiatique  

  

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Structure unitaire (line)  effectif réduit Activités proches du marketing : communication, formation/information, intervention directe auprJs des opérateurs => présenter une image uniforme (malgré plusieurs entités juridiques et diversité des statuts et modes de travail) au client => intervention de la DG et d’autres directions Connexion au monde extérieur : mondialisation et montée des enjeux sociétaux : RSE, diversité, e-RH (étude ANDRH, 2015) Marketing des RH : segmentation et fidélisation des salariés  haute valeur ajoutée Profil : manager en marketing

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C) Interrelations entre configurations organisationnelles et GRH  

Tentatives d’établir des corrélations, correspondances entre types d’organisation selon la typologie de H.Mintzberg et modJles de GRH (Nizet et Pichault, 1998) Prise en compte des modes d’organisation, des acteurs dominants et des pratiques de GRH

Les correspondances ne sont pas mécaniques : plusieurs discontinuités qui se situent  plusieurs niveaux : différents facteurs de contingence :  

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Facteurs environnementaux : marché du travail, législation sociale notamment Facteurs d’ordre temporel : évolution de l’entreprise, PME (entrepreneurial, mode arbitraire) qui intJgre un grand groupe : pratiques RH plus formalisées  entreprise bureaucratique  mode objectivant

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 

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o Entreprise adhocratique  mode individualisant (stabilité)  mode objectivant Facteurs culturels : incidences des valeurs, normes et croyances Influence des stratégies sur la GRH : approches contrastées : corrélations positives  faible impact (prééminence de la réglementation et des facteurs culturels)

Remarques :   

IV-

Rigueur et Prudence dans l’utilisation des typologies et modJles Eviter les correspondances mécaniques et linéaires entre types d’organisation et modJles de GRH Articulation entre ces éléments : résultat de processus permanents de construction/déconstruction en fonction de facteurs externes et de jeux de pouvoir internes

Fonctionnement organisationnel et GRH

A. Les nouveaux défis de la GRH Neuf ont pu tre retenus (CongrJs Global RH 2004, baromJtres défis RH - Etudes Andrh 2014) :  

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Défi de l’entreprise virtualisée : sociétés de services (banques, assurances) nécessitent une GRH spécifique (place importante de l’immatériel) Défi réglementaire : « poids » du code du travail et des législations sociales (objets de controverses et de conflits sociaux) - exigences d’harmonisation (supra-nationale) et d’assouplissement  prééminence du contrat négocié sur la loi ? Défi international : conciliation du global et (mondialisation) et du local - GRH « glocale »? Défi de l’externalisation des RH : relations de partenariat, co-responsabilité, suivi de l’activité et garantie des résultats Défi de la compétence : triptyque compétitivité- flexibilité-employabilité  formation continue (DIF→ CPF, Loi avenir professionnel) : « DRH focalisés sur la GPEC » (Etude, 2014) Défi organisationnel : place et r7le de la GRH- légitimité et contribution dans la création de valeur (nature des investissements matériels et immatériels), pratiques de GRH plus dépendantes des contraintes économiques que des contraintes légales Défi du dialogue social : restructurations, délocalisations  tensions sociales : question de la reconstruction du lien social  place et finalités de la négociation sociale Défi du management : styles de management face  l’internationalisation et aux exigences de démocratisation : ouverture du fonctionnement organisationnel, implication et fidélisation des salariés, perte des talents, enjeux de maQtrise des co\ts et d’accompagnement des réorganisations/restructurations Défi de la performance : contenu  lui donner (seule dimension financiJre ?), actions  court terme et nature des investissements  résultats  moyen et long terme

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B. Les logiques de fonctionnement 5 peuvent tre retenues 1. Logique d’adaptation : Faire face aux exigences croissantes de flexibilité (en matiJre d’emploi et de rémunération notamment) et de déréglementation croissante -> extension de la négociation 2. Logique de personnalisation : Observable dans les différents domaines d’activité (rémunération, formation, carriJres ...) -> autonomisation, responsabilisation des salariés 3. Logique de mobilisation ou d’implication: Passage de la logique de la stimulation  celle de l’implication (dépassement de l’approche béhavioriste) : différentes approches et déclinaisons -> importance de l’appropriation du sens de l’action : nouveau type de relations entreprise-salarié 4. Logique de partage Fonction de plus en plus partagée afin d’assurer une plus grande cohérence et harmonie en GRH -> sortir de la logique des territoires (cloisonnement) et entrer dans celle des missions et projets → transversalité Fonction de pilotage social -> définition des objectifs et évaluation des résultats (recrutement, rémunération, formation...), coordination au niveau de la conception et mise en œuvre des outils -> ajustements permanents et implication des opérationnels Légitimité de la GRH repose en grande partie dans ce r7le de conseil, d’animation et de pilotage 5. Logique d’anticipation : Instabilité de l’environnement, multiplication des facteurs de contingence (technicoéconomiques et socio-politiques) imposent une plus grande anticipation pour ne pas subir les évJnements Réunir les conditions humaines et matérielles pour favoriser la réflexion stratégique o] la GRH est partie prenante (ne pas se limiter  un simple r7le de structure d’accompagnement)

C. La place de l’immatériel Importance de la dimension quantitative et tendance  la compléter par une plus grande prise en compte (depuis la fin des années 90) de la dimension qualitative :   

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Individualisation croissante des pratiques de GRH (rémunération, formation, gestion des carriJres) Appréciation des résultats mais aussi des potentiels des salariés : pilotage des parcours (importance de l’orientation) Développement des compétences techniques mais aussi relationnelles (partage des enjeux, coresponsabilité) -> diversification des formes d’échange et de communication : r7le des TIC (différentes applications)...