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L’orientamento ai risultati si manifesta come esigenza delle aziende italiane a partire dagli anni ’90. L’affermazione della cultura dei risultati condiziona l’efficacia del CdG e allo stesso tempo ne viene condizionata. Senza di essa il controllo rimane spesso un meccanismo meramente formale e simb...

Description

Le valenze operative, comportamentali e culturali del controllo di gestione L’orientamento ai risultati si manifesta come esigenza delle aziende italiane a partire dagli anni ’90. L’affermazione della cultura dei risultati condiziona l’efficacia del CdG e allo stesso tempo ne viene condizionata. Senza di essa il controllo rimane spesso un meccanismo meramente formale e simbolico. I primi anni 90’ sono anni difficili, ed impongono nuove scelte. Introdurre in azienda la cultura dei risultati significa rendere consapevoli gli operatori aziendali di ogni livello che ogni azione e decisione assunta ha una ricaduta economicofinanziaria. Tale ricaduta deve trovare giustificazione nella soddisfazione dei clienti interni ed esterni dell’unità economica In altri termini, rendere consapevoli tutti che ogni servizio, prodotto, cliente ed unità organizzativa contribuisce al risultato globale dell’azienda. COSA CAMBIA IN AZIENDA? 1. Nuova cultura di condivisione e conoscenza delle priorità cruciali per il successo aziendale a tutti i livelli; 2. Nuovo ruolo del controllo di gestione; 3. Nuova distribuzione del potere in mano a coloro che dimostrano maggiore efficacia nel garantire i risultati economico-finanziari; 4. Particolare importanza degli indicatori di performance. Caratteristiche degli indicatori di performance: 1. Coerenza con gli obiettivi aziendali complessivi; 2. Oggettività nella valutazione; 3. Precisione nella misurazione dell’oggetto di indagine; 4. Tempestività; 5. Comprensibilità. Definizione di controllo di gestione: Variamente definito dagli studiosi Meccanismo operativo importante per tutte le aziende Il controllo di gestione è un «sistema direzionale» con cui i manager a vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizione di efficienza ed efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa, stabiliti in sede di pianificazione strategica; In altri termini: «Sistema strutturato e integrato di informazioni e processi utilizzato dal management a supporto delle attività di pianificazione e controllo» Da «Guida al sistema di controllo di gestione» Borsa italiana, aprile 2003. → Non asettico insieme di tecniche contabili ma, pratica aziendale istituzionalizzata, importante veicolo per il trasferimento di valori nel tempo e nello spazio. Elementi fondamentali del sistema di controllo: Il sistema di controllo di gestione è articolabile in due componenti: 1. COMPONENTE «STRUTTURALE» → Articolazione dell’azienda in sub sistemi oggetto di monitoraggio ad es. unità organizzative della struttura (dette anche centri di responsabilità) o processi in cui è scomponibile la gestione. → Insieme di metodologie di misurazione contabile ed extracontabile e relativi supporti tecnico informatici con cui si quantificano i risultati dei sub sistemi (contabilità direzionale). 2. COMPONENTE «DI PROCESSO» → Attività manageriale ovvero ciò che fanno i manager e come lo fanno nelle varie fasi del controllo di gestione. LA DIMENSIONE MATERIALE è distinguibile in: Componente statica: struttura tecnica e mappa delle responsabilità; Componente dinamica: processo mediante il quale il controllo diventa operativo Componenti della DIMENSIONE IMMATERIALE DEL CONTROLLO Si parla di dimensione immateriale poiché gli elementi che la costituiscono non sono illustrati in maniera formale ma fanno riferimento in particolare a: a) Ruolo intimamente assegnato al controllo dai vertici aziendali, ovvero funzione attribuita realmente: «rito» formale da

rispettare, processo che implica deleghe e perdita di potere, troppo costoso, Vs. strumento di creazione di valore, legittimazione e di consolidamento del potere; b) Modalità di gestione del controllo: aspetti organizzativi e operativi influenti sul controllo di gestione Aspetti organizzativi e operativi influenti sul controllo: 1. Approccio comportamentale generale verso il controllo seguito dall’azienda; 2. Autonomia del singolo manager nella gestione delle risorse; 3. Quantità e qualità delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche impiegate nel controllo; 4. Organizzazione delle funzioni di controllo; 5. Rigidità Vs. flessibilità dei responsabili nell’applicazione delle procedure e attribuzione dei giudizi derivanti dal confronto tra performance previste e reali; 6. Confronto intra e interaziendale con le performance di altre unità economiche; 7. Rispetto dei tempi nel processo di controllo; 8. Rilevanza degli esiti del controllo sulla valutazione del personale e percorsi di carriera, gestione delle resistenze. Relazione tra dimensione materiale, immateriale e altri fattori La dimensione immateriale influenza i comportamenti individuali e organizzativi nonché la dimensione materiale del controllo (in particolare il processo di controllo), a sua volta la dimensione materiale condiziona quella immateriale (ad esempio la definizione della mappa delle responsabilità condiziona la funzione assegnata dai vertici al controllo). Entrambe le dimensioni del controllo sono influenzate da fattori interni (cultura, istituzioni, portatori di interessi, risorse, distribuzione del potere, tecnologia, prodotti, servizi, struttura organizzativa, storia aziendale, ecc.) e fattori esterni (settore, contesto di riferimento, mercato finanziario portatori di interessi, istituzioni, contingenza economica, competitori ecc.) Vantaggi dell’attività di controllo 1. Affermazione della cultura dei risultati; 2. Migliore comunicazione delle priorità aziendali e di eventuali cambiamenti nelle linee strategiche e operative; 3. Stimolo al raggiungimento degli obiettivi aziendali e migliore utilizzo delle risorse; 4. Coordinamento verticale e orizzontale delle attività aziendali; 5. Maggiore riconoscimento delle performance dei singoli, maggiore motivazione e apprendimento individuale; 6. Allineamento tra obiettivi strategici e attività operative; 7. Stimolo a definire dati contabili più affidabili; 8. Orientamento «benefico» al breve periodo. Svantaggi dell’attività di controllo Il controllo di gestione se gestito in maniera non adeguata può generare: 1. Eccessivo orientamento al breve periodo con comportamenti non allineati agli obiettivi di fondo dell’azienda; 2. «Trucchi» contabili volti a mostrare risultati maggiormente in linea con quelli assegnati senza creazione effettiva di valore economico; 3. Alti livelli di stress e competizione interna; 4. Riduzione dello spirito di gruppo; 5. Minore consapevolezza delle peculiarità dei propri processi interni e dei propri punti di forza. Superare il «mito» degli indicatori • Individuare e rilevare grandezze contabili (aspetto della dimensione materiale) è prezioso per il miglior utilizzo delle risorse. • Occorre non considerare tali indicatori come mezzi che “da soli” sono in grado influenzare i comportamenti individuali ed organizzativi. E’ necessario intervenire anche sulla dimensione immateriale. Fasi del processo di controllo Il controllo di gestione come processo manageriale si articola in 3 fasi: 1 Controllo antecedente o preventivo: accertare l’idoneità dei programmi operativi di gestione a contribuire al raggiungimento degli obiettivi esplicitati dal piano strategico; 2 Controllo concomitante: controllo per antonomasia, monitorare la gestione attraverso i risultati parziali o intermedi che via via si manifestano; 3 Controllo susseguente: controllo sui risultati finali

manifestatisi. Il controllo come pratica sociale «istituzionalizzata» Il controllo non è un asettico insieme di tecniche contabili ma una pratica aziendale istituzionalizzata. Ciò porta ad interpretare la dimensione materiale del controllo come un insieme di routine strutturate. Il controllo come accumulatore e diffusore di valori Il controllo può essere considerato come un insieme di regole (procedure formalizzate), ruoli (insieme delle posizioni organizzative) e routines (pratiche abitualmente in uso). Gli strumenti del controllo sono in grado di trasmettere agli individui i valori e contemporaneamente contribuiscono alla definizione della cultura aziendale. Il cambiamento nei sistemi di controllo Per cambiare le regole, i ruoli o le routines del controllo occorre rispettare una serie di condizioni. In particolare, è essenziale: • l’esercizio di una forte leadership; • la chiarezza delle innovazioni in corso; • la coerenza nelle decisioni assunte nel tempo dal vertice aziendale; • l’acquisizione della fiducia dei dipendenti. In sintesi occorre modificare i valori, i significati e gli schemi interpretativi che nel tempo si sono istituzionalizzati. Il controllo come strumento di regolazione dei «trade-off»interni Ogni azienda spesso è chiamata ad affrontare questioni con soluzioni difficili da temperare, difficili da soddisfare simultaneamente e ad effettuare un trade-off fra vantaggi e svantaggi delle alternative disponibili, cercando di posizionarsi nel modo più coerente con i propri obiettivi e la propria cultura. Alcuni esempi: QUESTIONE -Orizzonte temporale per l’analisi delle ricadute delle decisioni aziendali; - Aspetto privilegiato della gestione o Impostazione seguita nella definizione degli obiettivi interni decisione esclusiva dei vertici condivisione con i destinatari; -Focus delle analisi gestionali. ELEMENTI DEFINITORI -breve periodo lungo termine -economico finanziario -decisione esclusiva dei vertici condivisione con i destinatari -il passato il futuro Il controllo come strumento di regolazione dei «trade-off»interni Il controllo costituisce un prezioso strumento di regolazione di numerosi trade-off che caratterizzano oggi la gestione aziendale, consente infatti di modulare l’accento posto dai vertici aziendali sui vari aspetti che costituiscono la gestione considerando ogni soluzione mai definitiva poiché potrebbe richiedersi una nuova e più soddisfacente posizione di equilibrio da raggiungere in seguito, all’interno dello stesso asse gestionale. Le altre forme di controllo Si è già sottolineato come obiettivo del controllo di gestione quello di indurre comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il conseguimento degli obiettivi aziendali attraverso la misurazione della performance e la responsabilizzazione individuale; è possibile in tal modo ricorrere ad altre forme di controllo incentrate invece che sui risultati, sulle singole azioni, sul personale e sulla cultura interna.

Il controllo delle azioni

Controlli delle azioni: meccanismi fisici e amministrativi in grado di assicurare che i dipendenti compiano o meno azioni ritenute benefiche o dannose per l’organizzazione. Possono riguardare restrizioni comportamentali, verifiche preventive, responsabilità diretta per le azioni svolte o ridondanza nell’assegnazione dei compiti. → Si tratta di una tipologia di controllo diffusa in tutte le aziende ma che per essere efficace richiede un’approfondita conoscenza da parte dei vertici aziendali delle azioni desiderabili o meno e di quando gli strumenti utilizzati assicurino che effettivamente le azioni desiderabili si verifichino (o che quelle indesiderabili non si verifichino). Il controllo del personale e della cultura interna I controlli del personale: si fondano sulla naturale tendenza dei dipendenti ad autocontrollarsi, servono a spingere le risorse umane a svolgere bene il proprio lavoro. I controlli della cultura interna: attraverso la condivisione dei valori e delle norme comportamentali si mira a favorire una sorta di monitoraggio reciproco esercitata da un gruppo sugli individui che lo compongono. L’efficacia di tali controlli è subordinata alle caratteristiche degli individui, dei gruppi e della comunità di riferimento. Si tratta di controlli meno invadenti, con minori effetti collaterali rispetto a quelli sui risultati e sulle azioni ma per essere attuati richiedono tempo e il bilanciamento con altre forme di controllo per raggiungere gli obiettivi aziendali in condizioni di efficienza. Governo e controllo aziendale tra tradizione e nuove best practices Definizione di Corporate Governance: -«Sistema mediante il quale le società sono dirette e controllate» (Cadbury Code 1992) -«Relazione tra l’azienda e i suoi azionisti o in un senso più ampio la collettività» -«Consiste nel promuovere l’attendibilità, la trasparenza e la responsabilità dell’azienda» Concezione «ristretta» ed «allargata» di Corporate Governance Per «ordinare» le varie definizioni di corporate governance è possibile classificarle in base a: -Molteplicità degli stakeholder considerati nel processo di governo → Solo gli azionisti Vs. tutti gli stakeholder -Ampiezza e varietà degli organi societari o dei meccanismi ritenuti responsabili della funzione di governo → Prevalentemente o esclusivamente il Consiglio di amministrazione Vs. diversi obiettivi e soggetti coinvolti. COMBINANDO LE DUE VARIABILI: concezione ristretta → Separazione tra proprietà e gestione dell’azienda, analisi delle relazioni tra shareholder, CdA e top management. Limite: questioni rilevanti in un contesto (ad es. separazione tra proprietà e controllo o tra interessi di azionisti e manager) in altri appaiono prive di rilievo. concezione allargata → Ricondurre ad unità gli interessi di una serie più ampia di stakeholder, la massimizzazione del valore dell’azionista non può essere il paradigma dominante negli studi di corporate governance. Limite: difficoltà a causa dell’eterogeneità di massimizzare lo stakeholder value. La definizione «ristretta» di Corporate Governance La nozione di «Corporate Governance» risale agli anni Trenta → The Modern corporation and Private Property (Berle e Means 1932). Nella sua accezione

inglese la corporate governance risaliva al fenomeno della separazione tra proprietà e controllo nelle grandi imprese societarie (corporations) ed alla necessità di garantire agli apportatori di capitale di rischio (shareholders) meccanismi di controllo verso il management aziendale. La definizione «allargata» di Corporate Governance Gli OECD Principles (2004) indicano come oggetto della Corporate Governance il complesso delle relazioni tra top management, Consiglio di amministrazione, shareholders («corporate tripod») e TUTTI gli stakeholder rispetto ai quali il sistema di corporate governance deve garantire l’effettiva accountability dei manager. Su Cosa Occorre Focalizzare L’attenzione? - Principi etico-sociali, regole in grado di contemperare le esigenze di efficienza, efficacia correttezza e tutela di tutti gli stakeholder nella conduzione dell’azienda; - Struttura, modalità, funzionamento e funzione di indirizzo degli organi societari; - Insieme dei processi operativi volti a gestire e indirizzare l’azienda allo scopo di salvaguardare e accrescere il valore per azionisti e stakeholder. Gli obiettivi della Governance: -Dominare responsabilmente il processo di creazione di valore attuato all’interno dell’azienda, in modo che esso risponda alle aspettative dei diversi portatori di interesse. -La parola “governo” deriva dal latino “gubernum”, cioè il timone della nave che consente di mantenere la rotta. La Compliance: Di recente si è assistito alla proliferazione a livello sia nazionale che internazionale di codici di condotta, leggi, linee guida di regolamentazione del governo e di responsabilizzazione di amministratori e manager verso i portatori di interessi, portando gli studiosi a concentrarsi maggiormente sulla compliance ovvero l’aderenza a norme, regolamenti e procedure. Tuttavia le «buone regole» da sole non sono sufficienti ad assicurare il «buon governo», oltre che sui meccanismi formali occorre porre attenzione sull’azione di governo e le modalità per il suo esercizio allineando norme interne ed esterne, scelte strategiche, sistemi organizzativi e gestionali interni, processi e comportamenti. I vantaggi della Compliance: Utile se ne deriva un apporto positivo per: •Competitività e performance •Prevenzione di comportamenti distorti e frodi interne ed esterne •Chiarezza delle relazioni fra organi e funzioni per definizione delle responsabilità interne •Miglioramento delle relazioni con le istituzioni finanziarie Attenzione… L’adesione a normative o a codici di Corporate Governance assai impegnativi o ridondanti può richiedere il sostenimento di costi elevati e causare ingessamenti nelle procedure interne. Si rende in tal senso necessario considerare ulteriori dimensioni della Governance aziendale: PERFORMANCE; KNOWLEDGE. La Performance come dimensione della Governance La forte attenzione alla compliance spesso spinge l’impresa a trascurare gli interessi degli interlocutori aziendali. La compliance va integrata con l’attenzione alla performance aziendale. E’ necessario adottare un approccio integrato tra : COMPLIANCE ←> PERFORMANCE ←>STRATEGIE E PROCESSI OPERATIVI DI CREAZIONE DI VALORE. Se cambiano i fattori critici di successo è necessario modificare il modo di governare l’azienda indipendentemente dal cambiamento delle norme. Analisi dei rischi per la corretta implementazione delle strategie -Corretta definizione e implementazione delle strategie -Accurata analisi e valutazione dei rischi (Definizione, gestione e monitoraggio di eventi in

grado di compromettere l’andamento della gestione ed il conseguente raggiungimento degli obiettivi.) -Approccio integrato tra rischio e strategie (Strategic risk management → • Strumenti informatici-informativi di supporto al reporting interno; • Consapevolezza in tutti i livelli organizzativi delle tipologie di rischio, rischio accettabile e modalità di risposta; • Sponsorship dell’alta direzione e formazione sui temi del risk management). La gestione delle conoscenze aziendali (Knowledge Management) La creazione di valore è influenzata oltre che dalla corretta implementazione della strategia, controllo della performance e analisi del rischio, dalla corretta gestione delle conoscenze e competenze presenti nell’impresa. Nel corso degli anni ‘90 si impone nel dibattito nazionale e internazionale Il tema del Knowledge Management Il sistema di governance diviene quindi strumento essenziale per integrare (con linguaggi condivisi, strumenti di condivisione, allineamento operativo tra soggetti e strutture fisicamente distanti) e coordinare conoscenze e competenze tra i diversi attori coinvolti nel sistema di corporate governance e più in generale tra i molteplici spazi e tempi organizzativi in modo che divengano patrimonio conoscitivo di tutta la comunità aziendale. Le quattro dimensioni della governance integrata Per un efficace governo aziendale sintetizzando, occorre monitorare quattro dimensioni fortemente correlate tra loro nel sistema di «governance integrata»: 1. Compliance: aderenza a regole, principi, procedure interne ed esterne; 2. Performance: allineamento degli obiettivi individuali agli obiettivi strategici, missione assegnata e rischio desiderato; 3.Rischio: valutazione, gestione e controllo delle tipologie di rischio in ottica integrata con le strategie (strategic risk management); 4.Knowledge: competenza e cultura aziendale. Governo aziendale e controllership: il caso General Electric General Electric (GE), In Italia presente in particolare con il business di Oil&Gas, rappresenta una delle più grandi realtà multinazionali del contesto competitivo mondiale: - 310.000 dipendenti - molteplici business operanti in 130 nazioni. Data la complessità aziendale gli aspetti di governance e integrazione risultano fondamentali. → La governance in GE è considerata come processo volto a garantire a tutti gli attori chiave informazioni utili per la corretta definizione, esecuzione e monitoraggio delle strategie aziendali, in particolare per fornire al Board of Directors un feedback continuo riguardo all’integrità dei comportamenti adottati, accuratezza dei documenti contabili pubblicati, performance raggiunte, opportunità e rischi delle future strategie. Le politiche di «controllership» hanno come obiettivo quello di diffondere una cultura volta al raggiungimento della performance con integrità, i principi si trovano sintetizzati in un documento disponibile in 27 lingue: The spirit & the letter of our commitment. Chiamati a condividerne le finalità sono consulenti, agenti, fornitori e dipendenti, quest’ultimi chiamati inoltre a mettere in pratica tali principi. → Nell’obiettivo «performance with integrità» un importante ruolo è

svolto dai sistemi di controllo e dal gruppo FP&A (Financial Planning and An...