Riassunto Pianificazione & Controllo PDF

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Solo un capitolo del libro del prof Bastia, su quello però fa parecchie domande...

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Riassunto Pianificazione e Controllo libro di P. Bastia “Sistemi di pianificazione e controllo 2nd ed. – il Mulino”

CAP. 1 – IL SISTEMA DELLE DECISIONI E DELLE INFORMAZIONI 1.1 La natura dell’attività di pianificazione e controllo

CAP. 2 – L’ATTIVITÀ DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 2.1 La funzione dell’attività di pianificazione e controllo aziendale

CAP. 3 – LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA 3.1 Il significato della pianificazione strategica  Pianificazione strategica  attività formale di supporto dei processi di governo e di strategia aziendale (qui, si privilegia il vertice come decision maker  il general management ha una funzione di puro coordinamento). Si sviluppò dagli anni ‘60  Obiettivi generali della Pianificazione strategica: 1) Definire gli obiettivi generali dell’azienda 2) Diffondere tali obiettivi nell’organizzazione affinché possano essere raggiunti Pianificazione a lungo termine  si basa sullo studio degli andamenti passati per teorizzare un possibile sviluppo futuro (ipotesi: inesauribile possibilità di miglioramento). Si usa molto come tecnica quella del capital budgeting) La pianificazione strategica è diversa dalla Pianificazione a lungo termine perché la prima si concentra sull’analisi dell’ambiente esterno, la seconda si concentra piuttosto sullo studio dei dati passati (questo in contesti dinamici è pericoloso: i dati passati non possono spiegare come sarà il futuro) Storicamente, la pianificazione strategica si è affermata in 2 fasi: 1) Nella prima fase, si affermo in un contesto con moderata instabilità ambientale (consente per esigenza perlopiù decisioni di breve termine(3-5 anni)) 2) Nella seconda fase (dagli anni ’70), si prende atto del mutevole contesto esterno e si adotta un approccio + flessibile e consono alle discontinuità sempre + ricorrenti La pianificazione strategica:   

Comunque non elimina quella a lungo termine: ne recupera il carattere della storicità. Nel suo modello tiene conto dell’incertezza Da come contributo + originale è la reattività esterna (= confronto della performance aziendale con: performance dei concorrenti, istanze dei clienti, vincoli delle PA…)

DEFINIZIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA: attività di General management che, poiché riconosce l'azienda come un sistema aperto e dinamico, genera processi di innovazione cambiamento e ridefinisce gli obiettivi dell'azienda al fine di realizzare performance di successo rispetto a:  Al passato che non è comunque concepito come un vincolo deterministico  Allo scenario esterno generatore di minacce e opportunità

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Concorrenti Banche e intermediari Collettività in generale Risorse interne (= know how, marchi, tecnologie)

La pianificazione strategica è attività di general management perché è svolta in genere dal vertice e dall’alta direzione: questa visione verticalistica esiste per evitare ritardo o inadeguatezza decisionale. La tenne fisica azione strategica deve essere diffusa nell'azienda e deve involvere anche altri soggetti) La pianificazione strategica e selettiva perché sceglie di concentrarsi quasi solo su percorsi che portino a cambiamenti dell'azienda e a innovazioni e non sul quotidiano. Non è una materia che si occupa di tutto La pianificazione strategica è il motore della gestione aziendale: attiva tutti i processi aziendali tramite la comunicazione di obiettivi ai livelli inferiori (il messaggio parte dal vertice e arriva a tutti) Caratteri distintivi della pianificazione strategica:  Storicità  Interazione con l’ambiente  Valorizzazione delle risorse interne La Pianificazione strategica è un'attività complessa e sofisticata che sebbene non obbligatoria per legge appare indispensabile in aziende soggette a contesti mutevoli. La figura professionale che si occupa di pianificazione strategica e lo staff di planners

STRATEGIA:     

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In passato Aristotele le dava significato di ricerca del successo Questa accezione è stata recepita nella definizione odierna di strategia aziendale. la definizione più semplice di strategia e modificazione del rapporto azienda-ambiente Un'altra definizione di strategia è passaggio da uno stato di stabilità all'altro nel rapporto azienda ambiente La strategia implica il confronto e la rivalità e il superamento dei propri limiti attuali e di quelli dei concorrenti questo non è tuttavia l'unica caratteristica della strategia: esso può anche essere una dinamica collaborativa strategie di collaborazione per accedere alla soglia competitive altresì non raggiungibili da singole aziende da sole) La strategia di impresa può essere puramente competitiva o puramente collaborativa, ma spesso sono miste Le strategie aziendali possono anche essere definite come strategie sociali o ambientali se mirano a raggiungere obiettivi sociali o ambientali La strategia competitiva può essere definita come la ridefinizione del business aziendale, inteso come una combinazione di prodotto, mercato o tecnologia

BUSINESS    

È una figura complessa della gestione aziendale è una configurazione univoca nelle imprese meno business è una configurazione molteplici nelle case nei casi delle imprese multi business il business è una combinazione cristiana l’omogenea rispetto ai seguenti profili 1) tipologia di prodotto o servizio 2) mercato di riferimento

3) Tipologia di tecnologia impiegata La General Electric ha creato la segmentazione strategica della gestione aziendale per aree strategiche d'affari (ASA) si individuano aree di risultato economico differenziate che concorrono all'equilibrio aziendale Con la nascita delle ASA è necessaria una configurazione organizzativa più complessa servono responsabili di General management in capo a ogni Asa si vengono a creare degli assetti organizzativi complessi dove ogni Asa diventa anche un'unità organizzativa denominata strategic business unit (SBC), con un responsabile dell'unità  la strategia aziendale è la risultante di un complesso di strategie formato dalle ASA Varie strategie di livello:   

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Strategie di business: sono rivolte ai singoli business dell’impresa Strategie di area strategica di affari: combinazioni di vari business appartenenti a una certa ASA Strategie (aziendale) corporate: definiscono/ridefiniscono gli obiettivi della missione d’impresa, gli accessi ai mercati finanziari, i contratti di l.t. con i clienti…  emerge il carattere multilivello di questo tipo di strategia Strategia della qualità totale: è alla base del successo delle imprese giapponesi, caratteristiche: 1) Orientamento al cliente  si mire alla sua soddisfazione 2) Ricerca della qualità totale in tutte le fasi produttive (da monte a valle) 3) Inversione della logica decisionale  si parte dagli ordini dei clienti e si trasmette l’ordine a ritroso 4) Impiego di tecnologie flessibili, impianti e sistemi di produzione a controllo computerizzato 5) Riduzione ed eliminazione delle giacenze di magazzino 6) Versatilità delle competenze del personale 7) Superamento della visione funzionalistica  si preferisce l’approccio per processi (= preferenza per le responsabilità condivise) 8) Creazione di una relazione cliente-fornitore 9) Attenzione alla qualità che è costantemente presente a tutti i livelli organizzativi 10) Kaizen  continua ricerca di un miglioramento qualitativo continuo (= processo di apprendimento continuo, tramite un’analisi degli errori commessi) 11) Certificazioni della qualità ISO 9000  sono imposte dalle norme europee, le aziende che le ottengono migliorano la loro reputazione (= vantaggio competitivo). Però la certificazione da sola è solo una formalità, è necessaria un apposito orientamento strategico

 Strategia come ricerca di vantaggio competitivo (Porter)  incorpora al suo interno la strategia della qualità: qui, la qualità è vista come una fonte di vantaggio competitivo (= bisogna fare degli adattamenti nell’azienda volti a farle acquisire condizioni durevoli di dominanza) a) Catena del valore  il successo dell’azienda dipende dal coordinamento delle attività della catena del valore (FOTO PAG. 86)  il vantaggio competitivo consiste nel continuo miglioramento volto a rendere sempre + efficiente la catena del valore b) Reingegnerizzazione dei processi di business  continua modificazione dei processi aziendali per cercare di renderli sempre + efficienti (= è un concetto basato su quello di catena del valore) c) Sistema del valore  è un’estensione del concetto di catena del valore: ci si riferisce ad aziende-rete (= che hanno una capacità di regia e di coordinamento sovraziendale)  il sistema del valore e la gestione Comune di attività coordinate da più aziende autonome tramite una strategia comune sinergica che è diretta dall'azienda centrale, essa coordina attività svolte da aziende indipendenti, ma appartenenti a un’unica filiera  questa tendenza emerge nella terziarizzazione dell’industria e nell’internazionalizzazione del lavoro, in tal caso l’azienda costituisce delle società-scopo che sono appositamente specializzate in certe attività integrate nella filiera produttiva da essa controllata: questa strategia è detta quasi-integrazione verticale  Strategie basate sulla valorizzazione delle risorse (resource-based theory): le risorse competitive sono la base della strategia d’impresa: devono essere risorse originali, uniche, inimitabili, non facilmente

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appropriabili e irriproducibili: la loro difficile trasferibilità è un'ottima barriera all'entrata e fonte di vantaggio competitivo lungo termine Strategia del valore: le imprese ricercano la creazione del valore: le imprese ricercano la creazione del valore per gli azionisti (= bisogna fare andare bene i titoli in borsa per fare loro conseguire dei capital gain). Questo approccio è criticato per ragioni etiche: la recente definizione d’impresa come sistema a responsabilità sociale (= non deve soddisfare solo gli shareholders, ma tutti gli stakeholders (clienti, dipendenti, PA…)) In. Genere, si tratta di grandi società quotate  hanno grandi responsabilità sociali  non è ammissibile che abbiano strategie volte unicamente al soddisfacimento degli azionisti, senza considerare la formulazione di strategie sociali. Inoltre, questa visione orienta eccessivamente il CDA verso obiettivi di breve-brevissimo termine (= incremento delle quotazioni)  piuttosto, è preferibile utilizzare le performance aziendali come indicatori della creazione di valore

Progettazione strategica  entra nella letteratura economica con Alfred Chandler che individua una correlazione estremamente importante tra strategia e struttura organizzativa. La strategia aziendale è fondamentale per il successo aziendale e per la configurazione morfologica dell’azienda (= determina la struttura organizzativa più adatta a realizzare la strategia). L'architettura organizzativa è una variabile dipendente dalla strategia aziendale (= deve essere progettata in funzione di essa  non esiste una struttura organizzativa valida in assoluto, ma solo in relazione a una certa strategia)  Questa teoria ha come principali limiti: il riferimento a doti umane di soggetti eccezionali e la difficoltà nel replicare i casi storici di successo  Il rapporto strategia  struttura non è univoco, esistono vari casi in cui il rapporto si è invertito (struttura  strategia): le principali direzioni del rapporto strategia struttura sono le seguenti: 1) Strategia di integrazione orizzontale, con strutture “a succursali” 2) Strategie di integrazione verticale, con strutture organizzative gerarchico-funzionali, aka U-form 3) Strategie di diversificazione, con strutture organizzative multidivisionali, aka M-form (una variante di questo modello è la H-form = Holding) Strategia d’integrazione orizzontale e strutture a succursale:  L'integrazione orizzontale e un percorso di naturale crescita dell'impresa: l'impresa incrementa le sue dimensioni internalizzando ulteriori attività identiche o simili a quelle di partenza. il vantaggio economico che l'integrazione orizzontale garantisce è quello di raggiungere le economie di scala infatti l'aumento dei volumi produttivi determina una diminuzione del costo unitario  la struttura succursali è quella più idonea all' integrazione orizzontale è utile per perseguire strategie che richiedono omogeneità di compiti, le singole succursali sono affidate a manager che possiedono lo stesso tipo di competenze (si pensi alla banca che apre altre filiali) Strategia d’integrazione verticale  È una strategia di crescita più complessa perché l'imprenditore deve da una parte de specializzare le competenze interne e dall'altra lascia ancorata l'azienda al suo business originario. l'impresa ha la possibilità di integrare: 1) attività a Monte  acquisizione di materie prime 2) attività a valle --< fasi distributive e commerciali  Integrazione laterale - internazionale internalizzazione di attività di servizi collaterali  In questo caso la convenienza dell’integrazione non risiede nelle economie di scala (che anzi sono perdute sostituendosi ai fornitori): i vantaggi vanno collegati a: 1) Economie di integrazione  mirano a eliminare le cause di problemi lungo la filiera produttivo distributiva 2) Economie di qualità  queste consentono raggiungimento di due vantaggi economici:

a) minori costi per i difetti interni nei processi di approvvigionamento distribuzione e per difetti esterni percepiti dalla clientela b) maggiori ricavi dovuto al premium price che la clientela soddisfatta e disposta corrisponderà all'impresa L'integrazione verticale conviene quando il coordinamento delle diverse fasi può produrre risultati migliori in termini di efficienza sotto la direzione unitaria di un'unica impresa piuttosto che attraverso la soluzione di mercato. Nell'azienda integrata sorgono le funzioni aziendali: sono organi di media e bassa direzione che presiedono attività specialistiche. Dunque la direzione generale perde la sua centralità come ruolo tecnico (non può possedere competenze professionali all'altezza su tutte le funzioni  privilegia il suo ruolo di coordinamento) La maggiore complessità organizzativa derivante dall'integrazione richiede l'inserimento di ruoli che possono favorire l'integrazione stessa  i ruoli di questo tipo vanno così a formare la tecnostruttura Strategia di diversificazione e struttura multi divisionale l'integrazione verticale non soddisfa l'esigenza di varietà produttiva richiesta dai mercati evoluti  strategie di diversificazione produttiva  l'azienda si specializza rinunciando alle economie di scala la principale ragione per cui si fa e il raggiungimento delle economie di scopo: l'impresa originariamente specializzata ha sviluppato una certa risorsa immateriale trasferibile su diverse produzioni realizza economie di scopo sfruttando la stessa risorsa su produzioni diversificate (immagine dell'azienda, marchio commerciale, ricerca, no al tecnologico, capacità organizzativa) Diversificazione non correlata  laddove non è possibile l'utilizzazione orizzontale di una certa risorsa immateriale non solo le economie di scopo sono assenti, ma possono anche tramutarsi in diseconomie di scopo  qui, viene sfruttata la struttura multi divisionale, la quale è più onerosa delle altre perché: 1) produce l'insorgere di nuovi ruoli di alta direzione 2) moltiplica molte funzioni  duplicazione dei costi 3) la direzione generale deve delegare le decisioni strategiche ai capi divisione  essa perde competenze di strategia di prodotto e di marketing  ha un ruolo di generale coordinamento societario e di finanza strategica (= questa struttura è infatti vantaggiosa quando l'impresa opera in business ad alta redditività, nei quali le risorse da allocare sui vari business sono costituite dei capitali che devono essere destinati a diverse alternative di investimento) Strategie di internalizzazione e strutture a holding  Queste strategie sono state favorite dalla globalizzazione dell'economia  vengono attuate tramite due diverse direttrici 1) sviluppo di un'azienda multi domestica  opera in diversi paesi ma lascia forte autonomia alle unità periferiche 2) l'azienda sennò può assumere il ruolo di attore globale che coordina la strategia aziendale nei diversi paesi affermando un marchio o un prodotto a livello internazionale Struttura a holding  è costituita da un gruppo aziendale caratterizzato da una pluralità di soggetti giuridici e dall'unità del soggetto economico, con una direzione strategica unitaria  Pro: flessibilità rapidità di costituzione modificazione autonomia dei business  è collocata all'interno delle strategie di internazionalizzazione  le SBU sono rappresentate dagli incroci di business e mercati internazionali serviti Strategia di crescita per via esterna:

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La crescita dimensionale impone: aumento dei costi organizzativi, rigidità a fronte di contesti ambientali turbolenti  sono favorite modalità di sviluppo basate sulla crescita per via esterna, anziché sulla crescita di dimensione di una sola impresa pro: flessibilità, rapidità di manovra, responsabilità e imprenditorialità diffusa e virgola tensione al profitto in diversi punti del sistema aziendale punti del sistema aziendale valori fondamentali che spirano queste strategie: collaborazione e cooperazione

Struttura a rete: la o rete aziendale e caratterizzata da una molteplicità di unità che sono giuridicamente da un economicamente autonome ma che sono unite da una strategia comune  possono competere con maggior forza nei confronti di concorrenti dimensionalmente grandi diversi ruoli dal sistema organizzativo rete: 1) azienda centrale  detiene le componenti strategiche fondamentali (capacità organizzative, risorse finanziarie, tecnologia ricerca, competenze manageriali) 2) azienda nodale  fa parte del network creato e coordinato dall'azienda centrale, ma ha sviluppato una propria coalizione di aziende e riproduce su scala minore il modello reticolare 3) azienda satellite  è un'azienda che collabora stabilmente sia con quella centrale sia con quella nodale per acquisire risorse e capacità competitive altrimenti inaccessibili a causa della sua ridotta scala La pianificazione strategica formale:  

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Essa costituisce un procedimento formale: È impostata secondo metodologie ed è realizzata attraverso supporti procedurali che conferiscono un'organizzazione tecnico strumentale Vantaggi della pianificazione: 1) Le strategie vengono esplicitate in fase d'analisi. 2) Sono impiegate modelli e metodologie di analisi statistica. Altrimenti non gestibili tramite approcci solamente intuitivi. 3) Riduzione di errori decisionali nei processi strategici. 4) Produzione di supporti documentali per le deliberazioni delle decisioni strategiche. 5) Comunicazione delle strategie deliberate sia all'interno che all'esterno dell'azienda. 6) Responsabilizzazione formale degli organi aziendali. 7) Definizione degli strumenti tramite cui concretizzare le strategie. 8) Archiviazione delle strategie aziendali passate per consentirne lo 9) Affidabilità dei vertici aziendali in termini di assunzione di impegni.

Requisiti della pianificazione formale: 1) Flessibilità  Consente una facile adattabilità degli obiettivi iniziali. 2) Snellezza procedurale  Deve semplificare gli interventi di modifica dell'analisi strategica. 3) Selettività dei contenuti  Concentra l'analisi sulle informazioni chiave. 4) Orientamento al futuro.  Si deve evitare il rischio di condizionamenti generati dalla gestione passata 5) Relatività all'esterno  Serve a commisurare la performance attesa dell'azienda con quelle dei concorrenti o con un benchmark. 6) Orientamento al cliente  La soddisfazione del cliente genera un fattore di successo durevole.

Formulazione delle strategie  processo che, tramite l'ausilio della pianificazione strategica. Porta alla generazione razionale di una strategia.

Formazione delle strategie  È un processo differente dai precedenti: in questo caso rileva la componente intuitiva. 

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Strategie emergenti  Sono strategie implicite, non trasferibili nello spazio, nel tempo, se non oralmente e in modo in completo, sono elabor...