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CULTURA E LEADERSHIP D'AZIENDA- SHEIN Psicologia Delle Organizzazioni Università degli Studi di Roma La Sapienza 17 pag.

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CULTURA D’AZIENDA E LEADERSHIP Come definire la cultura in generale Il problema di definire la cultura Per lungo tempo la cultura è stata studiata da antropologi e sociologi, con l’effetto di produrre molti modelli e definizioni di cultura. La maggior parte delle categorie che ne conseguono si riferiscono primariamente a macroculture nazionali, professionali o di grandi organizzazioni, ma alcune sono rilevanti anche per le micro- o le sottoculture. Le categorie: -

Regolarità nei comportamenti quando osservate le persone interagire: il linguaggio che utilizzano unito alle regolarità come “Grazie” seguito da “Non c’è di che”. Pattern di interazione, consuetudini e tradizioni osservate sono evidenti in tutti i gruppi in una grande varietà di situazioni.

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Clima: la sensazione che viene trasmessa in un dato gruppo dalla struttura fisica e il modo in cui i membri dell’organizzazione interagiscono tra loro, con i clienti e con gli altri esterni. Il clima è talvolta incluso tra gli artefatti della cultura, mentre a volte è considerato un fenomeno da analizzare separatamente.

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Rituali e celebrazioni formali: i modi in cui il gruppo celebra gli eventi chiave che riflettono i valori o i “passaggi” importanti dei membri, come una promozione, la conclusione di progetti importanti, ecc.

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Valori dichiarati: i principi e valori formulati e dichiarati pubblicamente che il gruppo professa essere quelli che sta cercando di raggiungere, come “qualità produttiva”, “price leadership (dominio del prezzo)” o “sicurezza”.

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Filosofia formale: le politiche generali e i principi ideologici guidano le azioni di un gruppo verso gli azionisti, gli impiegati i clienti e gli altri stakeholders come l’ampiamente pubblicizzato “modo HP”.

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Nome del gruppo: gli standard e i valori impliciti che evolvono nei gruppi di lavoro, come la particolare norma di “un’equa giornata di lavoro in cambio di un equo stipendio giornaliero”

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Regole del gioco: queste sono le regole implicite e non scritte per orientarsi nell’organizzazione, “il modo in cui facciamo le cose qui”.

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Identità e immagini del sé: come l’organizzazione vede se stessa nei termini di “chi siamo”, “qual è il nostro scopo” e “come facciamo le cose”.

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Abilità incorporate: le competenze speciali esibite dai membri del gruppo nel portare a termine alcuni compiti; la capacità di fare certe cose, tramandate da generazione in generazione.

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Abitudine di pensiero, modelli mentali o paradigmi linguistici: le cornici cognitive condivise che guidano percezioni, pensieri, e linguaggio usati dai membri del gruppo e insegati ai nuovi membri del processo di socializzazione o di “salita a bordo”.

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Significati condivisi: le conoscenze emergenti create dai membri del gruppo mentre interagiscono tra loro e in base alle quali le stesse parole usate in culture differenti possono avere significati molto diversi.

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“Metafore delle radici” o simboli integrativi: i modi in cui i gruppi evolvono per caratterizzare se stessi, che possono essere riconosciuti consapevolmente o meno, ma che finiscono per essere incorporati negli edifici, nell’aspetto degli uffici e negli altri artefatti materiali del gruppo.

Le categorie che appena elencate aiutano a individuare il contenuto di una data cultura, ma definirle deve essere un processo” olistico” più dinamico. Una definizione dinamica di cultura: La cultura di un gruppo può essere definita come l’apprendimento condiviso stratificato di tale gruppo allorché esso risolve i propri problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, che ha funzionato abbastanza bene da essere considerato valido, e pertanto, da essere insegnato ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e comportarsi in relazione a tali problemi. Questo apprendimento stratificato è un pattern o un sistema di credenze, valori e norme comportamentali che finiscono per essere dati per scontati come assunti di base e, infine, per non essere più accessibili alla coscienza. Questa definizione si concentra in modo deliberato sul processo generale di come qualunque cultura sia appresa e si evolva, ma nella pratica bisogna concentrarsi su elementi differenti di quella definizione formale per comprendere la situazione organizzativa particolare incontrata.

Apprendimento condiviso stratificato L’ elemento più importante nella definizione è rimarcare che la cultura è il prodotto condiviso di apprendimento condiviso. Per comprendere a pieno la cultura di un dato gruppo, si deve saper che tipo di apprendimento ha avuto luogo, durante quale periodo di tempo e sotto quale tipo di leadership. Decifrare questo tipo di storia è impossibile per quanto riguarda culture, nazioni, ecc. ; tuttavia con le organizzazioni e i gruppi di lavoro contemporanei è possibile e proficuo cominciare l’analisi della cultura con un’analisi storica. Se l’apprendimento è condiviso, tutte le forze di gruppo per la formazione e la coesione dell’identità entrano in gioco per stabilizzare tale apprendimento, poiché esso viene a definire chi siamo e quale sia il nostro scopo o la nostra “ragione d’essere” per il gruppo. Le diverse componenti di ciò che è appreso diventano una struttura di credenze e valori che danno significato alle attività quotidiane e al lavoro del gruppo. Se il gruppo ha successo nel raggiungere il proprio scopo ed è ben organizzato a livello interno, arriverò a dare per scontato tali credenze e valori congiuntamente alle norme comportamentali che li accompagnano e li insegnerà ai nuovi arrivati quali modi di pensare, sentire e comportarsi. Questo è il senso di identità del gruppo, che comprende sia una componente esterna su come l’organizzazione presenti se stessa al di fuori sia una componente interna su cosa sia il suo senso interiore di sé.

Assunti di base dati per scontati. Il DNA culturale L’ apprendimento condiviso iniziale fornisce significato e stabilità e diviene, il DNA culturale: le credenze, i valori e i comportamenti desiderati che hanno lanciato il gruppo e gli hanno dato successo. Questo livello iniziale diventa non negoziabile e si

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trasforma in assunti di base che sono dati per scontati e sfuggono alla coscienza. Questi assunti diventano stabili, servendo come fonti per i modi in cui verranno fatte le cose e varrà elaborata la cultura. Tali elementi, sono la fonte della stabilità del gruppo e non possono essere cambiati senza che il gruppo cambi insieme a loro.

Risolvere problemi di adattamento esterno e di integrazione interna I leader per differenziare il “compito” del gruppo parte dalla domanda: “Come ci organizziamo e sosteniamo in quanto gruppo?”. Questa distinzione arbitraria ha assunto molte forme, come la manageriale grid, che misura separatamente il grado di interesse per il compito e il grado di interesse per le persone, portando a un “ideale” che li massimizzi entrambi. Esistono due forme di leadership: un leader del compito e un leader socioemotivo che generalmente si identificano in due persone diverse all’interno del gruppo. Studi di organizzazione efficienti hanno sempre mostrato che le performance di successo e l’apprendimento efficace dipendono dal non separare queste due dimensioni, e che occorre pensare in termini di “sistemi sociotecnici”, nel quali l’esterno e l’interno sono allineati, o integrati. Uno dei grandi pericolo intrinseci ai programmi di cambiamento culturale è quello di assumere che le questioni riguardanti la strategia e l’adattamento esterno siano qualcosa, di superato dalla cultura e di concentrazione i cambiamenti desiderati solo sui meccanismi interno grazie ai quali un gruppo rende piacevole la vita di sé.

Soluzioni che hanno funzionato abbastanza bene da essere considerate valide I gruppi vengono creati con uno scopo. Ci raggruppano insieme per sicurezza o per fare qualcosa e la sopravvivenza del gruppo dipende dal grado in cui esso raggiunge il proprio scopo. Se avviene ciò, le credenze, i valori e i pattern comportamentali che hanno lanciato il gruppo diventeranno dati per scontati come il modo in cui bisogna continuare. Tramandando ai nuovi arrivati questi assunti, che diventano non negoziabili: “Questo è ciò che siamo, questo è ciò che facciamo, e queste sono le nostre credenze”.

Percezione, pensiero, sentimento e comportamento Con il successo e ulteriori esperienze condivise il gruppo sviluppa il proprio “gergo”, spesso espresso in abbreviazione e acronimo, forme di humor ed espressioni che simboleggiano un parte dell’essenza e dell’esperienza condivisa. Quanto più antica è un’organizzazione, tanto più i pensieri e le emozioni dei suoi membri si assomigliano.

Che cosa si sottintende quando si usa la parola cultura Il concetto di cultura implica stabilità, profondità, ampiezza e strutturazione o integrazione, che risultano dal fatto che la cultura per un gruppo è un fenomeno appreso, proprio come la personalità e il carattere sono fenomeni appresi per gli individui. Stabilità strutturale. La cultura implica un certo livello di stabilità strutturale del gruppo. Questa è qualcosa che sopravvive persino quando alcuni membri dell’organizzazione se ne vanno. Il DNA culturale è difficile da modificare per il fatto che i membri del gruppo danno valore alla stabilità proprio perché fornisce significato e predicibilità. Allo stesso tempo, gli elementi della cultura che si trovano più in superficie sono definiti dall’interazione tra i membri del gruppo. Tra quelle interazioni, le più riutilizzate

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supportano il DNA e forniscono stabilità aggiuntiva, ma non appena statuiscono nuove condizioni, vi saranno sia il rinforzo sia il cambiamento. La cultura è al contempo stabile e dinamica. Profondità. Gli assunti di base di una cultura sono le più profonde, spesso inconsce, parti di un gruppo e sono, quindi, meno tangibili e meno visibili. L’essenza della cultura consiste nelle credenze, nei valori e negli assunti comportamentali dati per scontati, non negoziabili. Quando qualcosa è incorporato più profondamente, fornisce anche stabilità. Strutturazione o integrazione. Un’ ulteriore caratteristica che fornisce stabilità alla cultura è la strutturazione o l’integrazione degli elementi all’interno di un paradigma o “Gestalt” più grande che lega insieme i vari elementi a livello più profondo. La cultura implica che i rituali, i valori e i comportamenti siano legati gli uni agli altri in un tutto coerente, e questa struttura o integrazione è l’essenza di ciò che indiciamo come “cultura”. Tuttavia, all’interno del DNA culturale, si possono trovare atteggiamenti in conflitto, basati su cose differenti apprese in tempi e in modi diversi. Le organizzazioni evolvono, creano sottogruppi con diverse culture che possono anche entrare in conflitto.

Insegnare ai nuovi membri: il processo della socializzazione o dell’acculturazione Sviluppata una cultura, i membri che ne fanno parte, trasmetteranno gli elementi alle nuove generazioni. Il modo in cui le persone apprendono e i processi di socializzazione cui sono soggette possono rivelare gli assunti profondi. Per raggiungere tali livelli più profondi dobbiamo cercare di comprendere le percezioni e i sentimenti che sorgono in situazioni critiche. La cultura può essere appresa attraverso la socializzazione anticipatoria o l’autosocializzazione? I nuovi membri possono scoprire da soli quali siano gli assunti di base? Si e no. Quando si entra in un gruppo si cerca di decifrare gli assunti e le norme in vigore. Tale operazione avrò successo solo facendo esperienza delle ricompense e delle punizioni che vengono assegnate dai membri di lunga data ai nuovi arrivati. C’è sempre un processo di apprendimento in corso.

Si può inferire la cultura dal solo comportamento? Gli assunti condivisi hanno a che fare con il modo in cui percepiamo, pensiamo e sentiamo le cose. Non possiamo fare affidamento solo sul comportamento manifesto, in quanto esso è sempre determinato sia dalla predisposizione culturale sia dalle contingenze situazionali che sorgono dall’ambiente esterno immediatamente disponibile. Le regolarità comportamentali possono avere luogo per ragioni diverse dalla cultura. Solo dopo aver scoperto gli strati profondi, il DNA della cultura, possiamo specificare cosa sia o non sia un artefatto che riflette la cultura sottostante.

Dove entra la leadership? La leadership è la chiave dell’apprendimento. L’ apprendimento si attua quando qualcosa che ci si aspetta non si verifica e l’individuo o il gruppo si sente ferito, deluso o disapprovato. L’ apprendimento avviene attraverso la leadership di un fondatore/imprenditore che si serve del proprio potere personale per richiedere comportamenti nuovi diretti al

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raggiungimento di uno scopo. Il meccanismo di apprendimento varierà a seconda della natura della difficoltà. Se il gruppo non sta facendo qualcosa che invece dovrebbe fare il leader provvederà; se il gruppo ha successo, tale comportamento verrà rafforzato e infine giustificato con credenze e valori appropriati.

La struttura della cultura La cultura può essere analizzata a molti livelli differenti. Questi livelli vanno dalle manifestazioni assai tangibili ed esplicite che si possono vedere e sentire, agli assunti di base profondamente incorporati e inconsci (DNA culturale).

Tre livelli di analisi Artefatti, fenomeni visibili e percettibili Pensiamo agli artefatti come ai fenomeni che si possono vedere, udire e sentire nel momento in cui si incontra un nuovo gruppo con una cultura non familiare. Gli artefatti includono i prodotti visibili del gruppo, come l’architettura dell’ambiente fisico circostante; il suo linguaggio; la sua tecnologia e i prodotti; le sue creazioni artistiche; il suo stile, incorporato nell’abbigliamento, nel modo di vestirsi e nelle esibizioni emotive; i suoi miti e le sue storie che parlano dell’organizzazione; i suoi elenchi pubblici di valori; i suoi rituali e le sue cerimonie visibili. Tra gli artefatti troviamo il “clima” del gruppo. Alcuni analisti culturali vedono il clima come l’equivalente della cultura, ma esso è meglio concepito come il prodotto di alcuni assunti sottostanti ed è una manifestazione della cultura. Le routine e i rituali di comportamento osservati sono ad egual modo artefatti, come i processi organizzativi. Gli artefatti sono allo stesso tempo facili da osservare e molto difficile da decifrare, infatti gli osservatori possono descrivere cosa vedono e sentono, ma non possono dedurre il significato degli artefatti per un dato gruppo, basandosi solo su quello che vedono e sentono. Inoltre, interpretare gli artefatti è un rischio perché inevitabilmente si proietta il bagaglio culturale personale.

Credenze e valori dichiarati Tutto l’apprendimento del gruppo riflette in ultima analisi le credenze e i valori originali di qualcuno: il suo senso di come dovrebbe essere, rispetto a com’è. Quando un gruppo viene creato per la prima volta o quando affronta compiti, questioni, o problemi nuovi, la prima soluzione proposta per gestirli riflette gli assunti di qualche individuo riguardo a ciò che è giusto o sbagliato, a ciò che funzionerà e non funzionerà. Questi individui che prevalgono, verranno identificati come leader o fondatori, ma il gruppo non ha ancora alcuna conoscenza condivisa in quanto gruppo, poiché non ha ancora preso un’azione comune come riferimento di ciò che deve essere fatto. Non è ancora presente una base condivisa. Ciò che il leader propone inizialmente, non può avere alcuno status diverso da un valore che deve essere messo in discussione, dibattuto, sfidato o messo alla prova. Se il manager convince il gruppo ad agire secondo le sue credenze e la soluzione funziona, il valore percepito si trasforma prima in un valore o in una credenza condivisa e, infine, in un assunto condiviso. Se si verifica questo processo di trasformazione, i membri del gruppo si dimenticano che in origine non erano sicuri e che il modo d’agire proposto fosse, in un primo tempo, solo una proposta da dibattere e da confrontare.

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Non tutte le credenze e i valori subiscono tale trasformazione. La soluzione basata su un dato valore può non funzionare in maniera affidabile. Solo quelle credenze e quei valori che possono essere testati empiricamente e che continuano a funzionare in maniera affidabile per risolvere i problemi del gruppo verranno trasformati in assunti. Inoltre, certi ambiti di valori potrebbero non essere tentabili per nulla. La strategia e gli obiettivi dell’organizzazione possono essere rientrate in questa categoria di credenze dichiarate, nel senso che potrebbe non esserci altro modo per testarlo se non attraverso il consenso. Validazione sociale significa che certe credenze e certi valori vengono confermati solo dall’esperienza sociale condivisa di un gruppo. Inizialmente, il gruppo apprende che certi valori credenze funzionano solo perché riducono l’incertezza in aree fondamentali di attività di gruppo. Nel momento in cui arrivano a dare senso e sostegno ai membri del gruppo, si trasformano in assunti che non possono esser messi in discussione. Le credenze dichiarate e le regole morali o etiche rimangono consce ed esplicite poiché assolvono la funzione normativa e morale di guida per i membri del gruppo, sia riguardo a come essi devono affrontare certe situazioni chiave sia quando bisogna addestrare i nuovi membri su come comportarsi. Se le credenze e i valori che danno senso e sostegno al gruppo non sono in linea con le credenze e i valori che correlano con la performance effettiva, si osserveranno in molte organizzazioni valori dichiarati che riflettono il comportamento desiderato ma non quello osservato. Quindi, nell’analizzare le credenze e i valori dichiarati, si devono discriminare con attenzione quelli che sono congruenti con gli assunti sottostanti che guidano la performance, quelli che sono parte dell’ideologia o della filosofia dell’organizzazione e quelli che sono razionalizzazioni o solo aspirazioni per il futuro. Spesso, le credenze e i valori dichiarati sono cosi astratti da essere in contraddizione, come nel caso in cui l’azienda dichiara di fare contemporaneamente gli interessi degli azionisti, degli impiegati e dei clienti o si prefigge al contempo la qualità più ala e i costi più bassi. Le credenze e i valori dichiarati spesso non spiegano molte aree del comportamento.

Assunti di base sottostanti dati per scontati Quando una soluzione a un problema funziona ripetutamente, arriva a essere data per scontata. Gli assunti di base, sono diversi da quelli che alcuni antropologi hanno chiamato “orientamenti volontari dominanti”, nel senso che tali orientamenti dominanti rispecchiano la soluzione preferita tra diverse alternative di base valide, ma tutte le alternative sono ancora visibili all’interno della cultura e ogni dato membro della cultura può comportarsi secondo certi orientamenti dominanti o certe varianti. Questo grado di consenso risulta dal ripetersi del successo conseguente all’implementazione di certe credenze e valori. Infatti, se un assunto di base viene fortemente conservato in un gruppo, i suoi membri troveranno inconcepibile un comportamento basato su qualsiasi altra premessa. Gli assunti di base, sono simili a quelle che Ar...