Dossier de groupe Cas Gatelco Elsa, Charlotte, Léa et Océane PDF

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Summary

Cas sur le sujet d'une GPEC d'un groupe hôtelier sur l'évolution des métiers à 3 ans...

Description

CAS DU GROUPE HOTELLIER « GATELCO » GPEC – Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

MRH – 1ère année Léa, Charlotte, Elsa et Océane

Sommaire I. Analyser sous forme de SWOT, la situation RH de l’entreprise, par rapport à son projet de développement stratégique .................................................................................................................... 2 II.

Définir pour les différentes filières du groupe, les orientations et priorités sur les 3 ans à venir .. 4

III.

Présenter les plans d’actions par rapport aux orientations et priorités du Groupe GATELCO ... 5

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I.

Analyser sous forme de SWOT, la situation RH de l’entreprise, par rapport à son projet de développement stratégique

L'analyse SWOT permet de développer la stratégie marketing d'une entreprise et d'évaluer la réussite d'un projet, en étudiant conjointement différentes données, comme les atouts et les faiblesses de la société, mais également la concurrence ou les marchés potentiels. Cette analyse, réalisée au lancement d'une entreprise ou d'un nouveau produit, doit permettre au responsable de mettre en place une feuille de route, en identifiant les forces et les opportunités sur lesquelles il pourra s'appuyer et les faiblesses et obstacles avec lesquels il devra composer. Forces • • • •

Interne •

• • •

Offre de service complète et diversifiée Salariés ayant la possibilité d’évoluer Individualisation de la rémunération par des primes Forte expérience (sur le marché depuis 1992 : croissance continue) Taux de turn over inférieur à 10% : capacité à intégrer et à fidéliser Taux d’occupation de 80% en 2019 Rénovation des 12 hôtels pour s’adapter à la clientèle Savoir/savoir-faire des collaborateurs

Faiblesses

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Opportunités •

•

Externe • • •

Taux de turn over inférieur à 10% contre un taux moyen en France 44.3% en 2018 Chaîne hôtelière internationale Opportunité à saisir face à l’ère du numérique Aide au recrutement d'alternants Internationalisation de la clientèle

Taux de formation de l’ordre de 2% Pyramide des âges vieillissante Conditions de travail difficiles Pas de procédures formalisées Formations gérées par le comptable Culture d’entreprise non définie Manque de compétence face à l’ère du numérique

Menaces

•

• •

Forte concurrence (concurrence directe + tendance des consommateurs ont changé ; produits de substitution) Difficultés à recruter Internationalisation de la clientèle

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Nous pouvons constater dans un premier temps que l’entreprise reste compétitive depuis 1992 malgré le secteur d’activité très concurrentiel. Elle possède de grandes forces telles que le savoir et savoir-faire de ses collaborateurs ou encore son faible taux de turnover. Cependant, elle possède également des faiblesses qu’elle devrait prendre en compte telles que son faible taux de formation, l’âge moyen élevé de ses salariés. Malgré cela, les évolutions du marché permettent de découvrir la présence de grandes opportunités mais également des menaces que l’entreprise devra anticiper, notamment l’intensité concurrentielle, l’arrivée du digital et des services de substitution. L’entreprise doit continuer de se démarquer de la concurrence tout en améliorant ses faiblesses afin d’accroître son développement et son portefeuille client pour assurer sa pérennité.

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II.

Définir pour les différentes filières du groupe, les orientations et priorités sur les 3 ans à venir

Afin de définir les constats et préconisations pour les filières “réception” et “étages”, nous avons listé les métiers concernés :

Pour la filière “étages”, en découlent les métiers suivants : gouvernante générale, gouvernante et femme de ménage. Pour la filière “réception” les métiers concernés sont : chef de réception, réceptionniste, bagagiste, night auditor, serveur de petit déjeuner et barman. En nous appuyant sur la pyramide des âges sur les 3 ans à venir, qu’il y aura 31 départs à la retraite. Avec l’arrivée du digital et les évolutions des tendances du marché, ressort un manque de formation du personnel. Ce manque de formation provient également des dysfonctionnements dans la gestion de formation. A savoir, le comptable gérait les formations. De plus, les procédures n’étaient pas formalisées ce qui impactait l’organisation de travail. Force est de constater que le secteur de l'hôtellerie restauration est un secteur précaire, en effet, le taux de turn over s'élevait à 44,3% en 2018. De ce fait, nous proposons des actions de recrutement pour pallier les départs en retraite, suivies d’actions de tutorat. Nous proposons également des actions de formations afin de garantir l’adéquation de nos salariés aux évolutions technologiques qui incombent notre siècle ; mais aussi une restructuration de la gestion des formations.

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III.

Présenter les plans d’actions par rapport aux orientations et priorités du Groupe GATELCO Recrutement

Objectifs

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Palier aux départs en retraite Personnel jeune (18-30 ans) Apport de “sang neuf” Améliorer l’expérience candidat et la marque employeur

Formation • •

• •

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Étapes

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Définition du besoin : demande de recrutement, décision de recruter, définition du poste, définition du profil (candidat persona) Recherche de candidats : prospection interne, recherche de candidats externes Sélection des candidats : 1 er tri des candidatures, questionnaire, entretiens, tests Concrétisation : décision, négociation des conditions du contrat et signature, accueil et intégration

•

• • •

Transmission de savoir Évolution des compétences des salariés par rapport aux évolutions stratégiques de l’entreprise Développement des compétences opérationnelles Amélioration des conditions de travail Réalisation des entretiens afin d’analyser et de comprendre les besoins en formation pour chaque salarié Recherche de formations par rapport aux besoins Établissement du plan de développement des compétences Communication sur les formations

Acteurs concernés

•

Direction + manager + RRH

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Tous les salariés

Planning

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Avant N+3 Un mois et demi avant le départ du salarié remplacé

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Sur 3 ans

• •

Taux horaire brut chargé : 14.80 euros Recrutement de 13 personnes par an soit 350 064 euros sur 1 an Aide financière de l’état pour le recrutement d’un alternant 8000 €

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A définir avec la direction

• •

Implication des salariés Adéquation entre le choix des formations et les besoins des collaborateurs Bonne définition des écarts entre les compétences détenues et les besoins

Budget

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Facteurs de réussite

Facteurs de risques

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Bonne définition des besoins par poste Bon canaux de diffusion

• •

Mauvaise définition des besoins Campagne de recrutement mal ciblée, inadaptée

•

•

Réticence des personnes plus âgées face à l’arrivée du digital

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KPI

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Nombre de recrutement à l’année Nombre d’entretien réalisé Coût du recrutement La durée moyenne d’une campagne de recrutement Nombre de départ (15j/1mois/2mois…)/ nombre de recrutement Rapport d’étonnement Âge moyen des employés Taux de mobilité interne Répartition par type de contrat

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Difficultés d’adaptation des plus âgés quant à la digitalisation

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Coût de formation Temps de la formation Nombre de formation par salarié sur l'année Taux de réussite Investissement en formation par employé

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