Einsendeaufgabe BWL II PDF

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BWL II - bewertet 1.0...

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Einsendeaufgabe Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 2

Online-Code:

ALBEH02-XX1-K02

Name:

Vorname:

Martens

Tutor/-in:

Sandra

Postleitzahl und Ort:

64367 Mühltal Matrikel-Nr.:

Straße:

Im Seegraben 5

Datum:

Studiengangs-Nr.:

910044251

Betriebswirtschaftslehre (B.Sc.) (1148.01)

Heftkürzel:

Note:

Druck-Code:

ALBEH02

0619K02

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18.12.2019

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[] bestanden / [] nicht bestanden

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1. Aufgabe:

Management und der Stakeholder-Ansatz „Die Wände am Hauptsitz des Sportartikelherstellers Zeus dokumentieren das soziale Engagement der Firma nicht ohne Stolz und sie verfehlen auch nicht ihre Wirkung. Wie an einer Ahnengalerie schreiten die Besucher entlang der elegant gerahmten Auszeichnungen und Preise, die das Unternehmen in den letzten Jahren erhalten hat, darunter den Preis des Familienministeriums für ‚Verbesserung der Lebensqualität in den Städten und Kommunen‘. Stolz war man bei Zeus aber nicht nur auf das soziale Engagement, sondern auch darauf, dass Umsatz, Gewinn und Aktienkurs in gleichem Maße zur Reputation des Unternehmens gewachsen war. Das Engagement von Zeus fand lange Zeit ein ausschließlich positives Echo in der nationalen, aber auch internationalen Presse. Die öffentliche Meinung war sich einig: Dieses Unternehmen spricht nicht nur davon, sondern es tut auch Gutes. 5 Prozent des Vorsteuergewinns fließen jährlich in die Zeus eigene Sportstiftung ‚Zweite Chance‘. Großes Echo fand ebenfalls die Aktion, nach dem Tsunami sofort ganze Lagerbestände an Kleidung und Schuhen nach Asien zu senden, ebenso wie die in über 100 Städten und Gemeinden etablierte Jugend-Sport-Veranstaltung ‚Zeus-in-Town‘. Außerdem hatte Zeus als erstes Unternehmen seinen Mitarbeitern ermöglicht, 5 Prozent ihrer Arbeitszeit für Sozialprojekte zu verwenden. Aber die Erfolgsgeschichte von Zeus hat auch eine zweite Seite. Das Unternehmen macht nicht nur großzügige Spenden für asiatische Armutsprojekte, sondern forciert dort seit zwei Jahren auch die Verlagerung der Produktion an die Standorte mit den jeweils niedrigsten Löhnen. Zuletzt hatte Zeus seine Produktionsstätten in Südkorea komplett geschlossen und nach Indonesien und China verlagert. In Europa produziert das Unternehmen keinen einzigen Schuh mehr, nicht einmal mehr in Osteuropa. Auch dort wurden Produktionsstätten geschlossen und Mitarbeiter auf die Straße gesetzt. ‚Wir können uns ja jetzt‘, so die bissige Anmerkung eines ehemaligen Beschäftigten, ‚unsere Sozialdienste selber zukommen lassen‘. Aus dem Zeus Vorstand war zu dem Vorgang nur vermeldet worden, dass die Verlagerungen eine Einsparung im oberen zweistelligen Millionenbereich bedeutete. Es sei schlichte Notwendigkeit im Zeitalter der Globalisierung, solche Kostenreduzierungen zu realisieren, sonst wäre man ‚schneller weg vom Fenster als man schaut‘. Die Schließungen treffen die meisten Familien oft doppelt und dreifach, da Zeus i.d.R. immer in sehr strukturschwache Gebiete (häufig mit Förderhilfen der jeweiligen Regierungen) investiert hat, wo die Bevölkerung traditionell noch von der Landwirtschaft lebte. In Deutschland war dies vor allem in der Region Emden in Friesland. Wenn Zeus die Produktionsstätten in diesen Regionen aufgibt, hinterlassen sie nicht nur arbeitslose Arbeiterinnen und Arbeiter mit wenig Aussicht auf eine andere Beschäftigung in der Region, sondern auch ganze Familien, die ihre ursprüngliche Erwerbsform verloren haben. ‚In manchen Regionen sieht es aus wie nach einem Krieg‘, so ein Beobachter vor Ort. Das Management von Zeus verweist jedoch darauf, dass es alle Grundstücke von den ehemaligen Bauern, die dann Angestellte in den Produktionsstätten wurden, immer weit über Marktpreis gekauft hätte. Zudem habe man alle Subventionen zurückgezahlt und hinterlasse eine gut ausgebaute Infrastruktur, wo es früher nicht einmal eine Straße gegeben hätte.“ (Schreyögg & Koch, 2015, S. 66 f.) Diskutieren Sie das Vorgehen der Zeus AG aus der Perspektive des Stakeholder-Ansatzes. Gehen Sie insbesondere auf die Ausrichtung ein, die das Unternehmen diesbezüglich verfolgt. Welcher ethische Konflikt tut sich durch die Verlagerung der Produktionsstätten auf? Beurteilen Sie die Argumente des Zeus-Managements.

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Wie sich ein Unternehmen verhält, beeinflusst auch immer direkt Stakeholder. Neben Stakeholder, die sich für die Haltung des Unternehmens interessieren und die sogenannten ESG-Kriterien betrachten (Environment, Social, Governance), gibt es auch Stakeholder die von der Tätigkeit des Unternehmens finanziell betroffen sind. Im oben genannten Beispiel kann man vor allem zwei Stakeholdergruppen differenzieren: Der Eigentümer des Unternehmens selbst, sowie die aufgrund von Einsparungen entlassenen Mitarbeiter im Kreis Friesland. Um Gelder effizienter einsetzen zu können, traf das Unternehmen die Entscheidung, die Produktion ins Ausland zu versetzen. Dies ist vor allem aus dem Grund legitim, dass der Eigentümer des Unternehmens das volle Risiko des laufenden Geschäfts trägt und dementsprechend für den Erfolg eines diesen sorgen muss und möchte. Auf der anderen Seite stehen die ehemaligen Mitarbeiter im Raum Friesland, die durch die zuvor bestehenden Arbeitsplätze Struktur und Förderung erhalten haben und nun, nach Entlassung, wenig Aussicht auf eine andere Beschäftigung in der Region haben. Betrachtet man allein die Sorge um das Wohl der Gesellschaft, so könnte man behaupten, dass die Entscheidung der Zeus AG sich aus dem Gebiet zurück zu ziehen und Produktionen ins Ausland zu verlegen, nicht dem Wohl der Gesellschaft in unmittelbarer Umgebung beigetragen hat. Auch im Ausland wird das Unternehmen von einer strengen Wettbewerbsumwelt geleitet. Durch niedrigere Löhne wurden auch hier die Produktionsstätten von Südkorea, nach Indonesien und China verlegt. Dies zeigt, dass es sich bei der Zeus AG um ein Unternehmen handelt, welches sich an seiner Umwelt orientiert und versucht Preise mit Hilfe neuer Lieferanten und Produzenten zu senken, um bei der Rivalität unter Anbietern mit seinen Produkten bestehen zu bleiben. Um einen Ausgleich dieser dynamischen und für andere Stakeholder fragwürdige Strukturen zu schaffen, fließen jährlich 5 Prozent des Vorsteuergewinns in die Zeus eigene Sportstiftung. Auch nach der Tsunami Katastrophe in Asien, bemühte sich die Firma Hilfestellung zu leisten. Des weiteren bietet die Zeus AG ihren Mitarbeitern an, 5 Prozent ihrer Arbeitszeit für Sozialprojekte zu verwenden. Das hier gezeigte Sozialverhalten kann jedoch sowohl als guter Wille der Firma, als auch als ImageBildende Strategie betrachtet werden. Denn die positiven Einflüsse die das Unternehmen hat, werden nicht nur national, sondern auch international hoch geachtet. /30 Pkt.

2. Aufgabe:

Strategische Analyse und Ableitung von Strategien „Steve Jobs, Steve Wozniak und Ronald Wayne gründen 1976 die Computerfirma Apple. Das erste Produkt, der Apple I, ist ein Misserfolg und wird nur einige Hundert Mal verkauft. Das Nachfolgemodell, der Apple II, hingegen wird mit fast zwei Millionen verkauften Stück zu einem der erfolgreichsten Computer seiner Zeit. Weitere Innovationen wie beispielsweise die Einführung der grafischen Benutzeroberfläche und der Computer-Maus verhelfen Apple im weiteren Verlauf zum Erfolg. Anfang 1984 führt Apple den Macintosh in den Markt ein, der zeitweise bis zu 50 Prozent Marktanteil erreicht.

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Nur ein Jahr später bringt Microsoft das Betriebssystem Windows für IBM-kompatible PCs auf den Markt. Anfangs mit schleppendem Erfolg entwickelt sich Windows bis Mitte der 1990er-Jahre zum führenden Betriebssystem für PCs. In der Folge verliert Apple Marktanteile. Trotz der im Vergleich zu den IBM-kompatiblen PCs überlegenen Technologie kann sich Apple nur bei Kundengruppen, die höchste Anforderungen an Grafikanwendungen und Design stellen, durchsetzen. Die Hersteller IBMkompatibler PCs hingegen richten sich an eine vergleichsweise größere Kundengruppe. 1995 versucht Apple den Einstieg in den Markt für Spielkonsolen und entwickelt den Apple Pippin. Im Vergleich zu seinen Konkurrenten wie beispielsweise Sony Playstation oder Nintendo 64 ist der Apple Pippin leistungsschwach, bietet nur wenige Spiele und wird daher weltweit nur 5 000 Mal verkauft. 1997 erreicht der Aktienkurs ein 12-Jahres-Tief, woraufhin der Aufsichtsrat den Vorstandsvorsitzenden Gil Amelio seiner Aufgaben enthebt und den später verstorbenen Firmengründer Steve Jobs zum neuen Vorstandsvorsitzenden beruft. Um die Jahrtausendwende erweitert Apple sein Produktportfolio und wendet sich dem digitalen Musikmarkt zu. 2001 veröffentlicht Apple zunächst ‚iTunes‘, ein Programm zum Abspielen von mp3Dateien, und bringt im November den iPod, Apple’s mp3-Player, auf den Markt. Zwei Jahre später führt Apple die Musikplattform ‚iTunes Music Store‘ in den Markt ein und bietet damit sowohl Software, Hardware als auch Musiktitel aus einer Hand an. Der iPod wird Apple’s größter Erfolg und bis Ende 2006 weltweit über 36 Millionen Mal verkauft. Trotz des vergleichsweise hohen Preises des iPods wird er global zum erfolgreichsten mp3-Player und steuert nur fünf Jahre nach seiner Markteinführung rund 40 Prozent zum Gesamtumsatz von Apple bei. Mit der Präsentation des iPhones Anfang 2007 verlagern sich die Geschäftsaktivitäten von Apple zunehmend weg vom reinen PC-Hersteller hin zu dem Bereich der Unterhaltungselektronik. Um diese Diversifikation nachdrücklich zu unterstreichen, ändert das Unternehmen seinen Namen von Apple Computer Inc. in Apple Inc. Im Jahr 2010 führt das Unternehmen seinen ersten Tablet-PC, das iPad, ein und setzt weltweit in den ersten neun Monaten nach Einführung knapp 15 Millionen Einheiten ab. Bis heute belegt Apple in Bezug auf den weltweiten Marktanteil Platz 1 im Tablet- sowie Platz 2 im Smartphone-Markt. Aufgrund dieser starken Position und des rapiden Wachstums beider Märkte wächst Apple in den letzten Jahren sehr stark und gehört mittlerweile zu den finanziell erfolgreichsten Unternehmen. So ist Apple im November 2014 als erstes US-Unternehmen zeitweise über $ 700 Milliarden wert (Apple Inc., Presseinformation, 2010/2011, 2013; IDC, Presseinformation, 2014).“ (Hutschenreuter, 2015, S. 380 ff.) Beschreiben Sie das strategische Vorgehen der Apple Inc., indem Sie zunächst die SWOT-Analyse durchführen und dann auf die daraus abgeleiteten Strategien eingehen.

Apple ist einer der erfolgreichsten Firmen der Welt. Seit Gründung der Apple Computer Inc. im Jahr 1979, durchlief die Firma weitreichende Änderungen in ihrer Strategie. Im folgenden wird die SWOTAnalyse angesichts der Strategien der Firma durchgeführt. Zu den Stärken der Firma (Strenghts) zählt die Verlässlichkeit der Firma. Durch die heutzutage weit verbreiteten Apple-Stores ist der Kunden Support fortschrittlich ausgebaut. Bei Problemen mit Produkten ist nicht nur ein direkter Besuch im Store möglich, auch eine Kunden-Hotline bietet umfangreiche Aushilfe. Somit wird die Kundenzufriedenheit gesichert und die Bindung an die Firma gestärkt sowie ein positives Marken-Image ausgebildet. Durch die Ausbildung der „Emotional Selling Position“ wird eine emotionale Bindung der Kunden erreicht. Auch die innovative Technologie gehört zu den Stärken von Apple. Die Firma gehörte zu den Vorreitern in Sachen Innovation. Nicht nur das iPhone mit seinem Touchscreen, auch das iPad, sowie iPods

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gehörten zu den fortschrittlichsten technologischen Entwicklungen zum Zeitpunkt der Produkteinführung. Durch ein umfassendes Angebot aus Hardware und Software, wie es im iTunes Music Store zu sehen ist, wird Kunden zudem ein umfangreiches Paket geboten. Zu den Schwächen (Weaknesses) von Apple gehört der Preisfaktor der Geräte. Die Zielgruppe umfasst Personen mit höherem Einkommen und richtet sich, im Vergleich zu Samsung, nicht an die Breite Masse. Auch die Kompatibilität mit anderen Software-Programmen gehört zu den Schwächen der Firma. Oftmals muss der Endverbraucher die Endgültige Entscheidung zwischen Microsoft und Apple treffen, da beide ein umfangreiches, nicht kompatibles Software-System anbieten. Dies kann vor allem bei der Teamarbeit in Universitäten, Firmen oder im Haushalt zu Problemen führen, da zum Beispiel Dokumente nicht ohne vorherige Formatierung ausgetauscht werden können. Auch die Hardware von Apple ist inkompatibel. Entscheidet sich der Kunde für den Kauf eine Mac Books, so muss er auch die dazu gehörigen Ladekabel, Adapter und Kopfhörer bestellen. Des weiteren zählt Apple beim Marketing auf sehr spezifische Werbeaktionen. Oftmals wird nur zur Neuerscheinung eines Produktes ein Marketingaufwand betrieben und das meist nur in größeren Städten. Man findet dementsprechend nicht wie zum Beispiel bei Samsung, Werbeplakate an Bushaltestellen in ländlicheren Regionen. Die Chancen (Opportunities) von Apple sind vor allem der konstante Kundenzuwachs, sowie die bestehenden Kunden der Firma. Seit Jahren gehört Apple zu den Firmen die jährlich neue, innovative Technologien auf den Markt bringen oder die bestehenden zu verbessern wissen. Dies sorgt für eine unglaubliche Rate an wiederkehrenden Kunden. Auch in Sachen Nachhaltigkeit hat die Firma Potenzial zur Verbesserung. Bisher wurden noch keine Produkte angeboten die nutzen von „Green Technology“ machen. Besonders wenn man die Entwicklungsteams von Apple betrachtet, so kann man feststellen, dass es sich um hochgradig qualifizierte Mitarbeiter handelt, deren Ziel es ist stetig Neuinnovationen auf den Markt zu bringen. Dazu gehören nicht nur Verbesserungen der bestehenden Produktreihen, sondern auch Neuprodukte die Nutzen von künstlicher Intelligenz oder „wearable technologies“ machen können, welche als die neuen Trends der Technologie-Branche zählen. Die Risiken (Threats) von Apple bestehen vor allem in der steigenden Anzahl potenzieller Neuanbieter oder Konkurrenten. Firmen wie Dell, Samsung und Google bieten qualitativ hochwertige Produkte zu meist niedrigeren Preisen an. Dementsprechend muss Apple entweder langfristig seine Preispolitik ändern oder das Marken-Image gekonnt aufrecht erhalten. Die SWOT-Analyse zeigt, dass Apple vor allem durch sein positives Marken-Image, effizienten Kundensupport und stetige Neuerungen in seinen Technologien einen Kundenstamm hält. Seit der Gründung hat sich das Unternehmen jedoch auf eine spezifischere Kundengruppe beschränkt als andere Unternehmen im selben Sektor. Dies kann sowohl von Vorteil als auch von Nachteil sein. Durch den „Emotional Selling Point“ der Apple Produkte überwiegt jedoch der Vorteil. Schlussendlich lässt sich sagen, dass Apple dem stetigen technologischen Wandel seiner globalen Umwelt beisteuert und die Firma somit effektiv ihre Kunden bindet.

/20 Pkt. 3. Aufgabe:

Organisation und Wandel

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Im Jahr 1992 weist Adidas einen Rekordverlust in Höhe von DM 152 Millionen aus und sieht sich vom Konkurs bedroht. Unter der Leitung von Robert Louis-Dreyfus wird ein umfangreiches Restrukturierungsprogramm initiiert. In dessen Rahmen wird ein neues Führungssystem eingerichtet. Statt Handlungsvorgaben werden den Managern nun Zielvorgaben erteilt, welche weitreichende Handlungsspielräume ermöglichen. Zudem wird ein deutlich schnelleres Berichtswesen etabliert, in dem die Manager nicht mehr mehrere Monate auf die Informationen warten müssen, sondern wöchentlich informiert werden. Neben diesen Veränderungen bemüht sich CEO Dreyfus um die Senkung der Produktionskosten, die im Vergleich zu Nike hoch sind. Eine der ersten Maßnahmen zur Senkung der Produktionskosten ist die Schließung der letzten beiden Produktionsstandorte in Europa. Die Produktion wird zunehmend in Niedriglohnländer ausgelagert. Zusätzlich werden im Produktionsbereich Stellenstreichungen vorgenommen. Neben Kosteneinsparungen ermöglichen diese Auslagerungen dem Management eine Konzentration auf das Markenmanagement, das CEO Herbert Hainer später als „unsere Kernkompetenz“ beschreibt. Nach der Abwendung des drohenden Konkurses und der anschließenden Effizienzsteigerung liegt in den nachfolgenden Jahren der Fokus auf Wachstum. Zu diesem Zweck wird 1997 die Übernahme der französischen Salomon S.A. für DM 2,4 Milliarden beschlossen (Marken Salomon, Bonfire, Mavic, TaylorMade). Adidas ist damit hinter der US-amerikanischen Nike Inc. der weltweit zweitgrößte Hersteller von Sportartikeln. Die Integration der übernommenen Salomon erweist sich aufgrund ihrer Größe als Herausforderung. Die Umstrukturierung dauert deutlich länger als erwartet und es bildet sich eine komplizierte Organisationsstruktur. Diese löst operative Ineffizienzen aus und der Gewinn von Adidas entwickelt sich rückläufig. Im Jahr 2001 wird Herbert Hainer zum Vorstandsvorsitzenden berufen. Um die Probleme lösen zu können, legt er den strategischen Fokus auf die Effizienzsteigerung. Zum einen werden Führungspositionen gestrichen und zum anderen wird der Konzern in drei Bereiche aufgeteilt, die mit einer eigenen Geschäftsführung, Marketingabteilung und eigenen Vertriebswegen ausgestattet werden. Diese Bereiche sind nach Marken gegliedert (Adidas, Salomon, TaylorMade). Diese Restrukturierung erweist sich als überaus erfolgreich. Einzig in den USA, dem größten und weiter wachsenden Markt für Sportartikel weltweit, sieht sich Adidas dem Marktführer Nike machtlos gegenüber. Um mehr Marktmacht zu erlangen, übernimmt Adidas 2006 den US-amerikanischen Sportartikelhersteller Reebok für 3,1 Milliarden Euro. Im Zuge der Übernahme beschließt Adidas, die Marke Reebok als weitestgehend eigenständige Geschäftseinheit zu führen. 2013 erwirtschaftet die Adidas AG mit einem Umsatz von rund 14,5 Milliarden Euro einen Gewinn von 790 Millionen Euro. (Zusammengefasst in Anlehnung an Hutzschenreuter, 2015, S. 433 f.) Stellen Sie die organisatorischen Maßnahmen dar, die zwecks Unternehmensentwicklung bei der Adidas AG ergriffen wurden. Gehen Sie dabei insbesondere auf die Darstellung der Organisationsstrukturen sowie die Wandelbewältigung ein. Im Laufe der Firmenentwicklung durchläuft die Adidas AG mehrere Umstrukturierungen. Erstmals im Jahr 1992, um den drohenden Konkurs abzuwenden, entschied sich der Konzern zur Umstrukturierung auf das so genannte System des „Managements by objectives“, bei welchem festgelegte Ziele zur Steuerung der Mitarbeiter führen soll. Somit werden nicht nur die Führungsinstanzen entlastet, sondern auch Mitarbeiter motiviert, da ein eigenständigeres Arbeiten möglich ist. Das im Text erwähnte schnellere Berichtswesen welches etabliert wurde, spricht für eine flachere Hierarchie. Hierbei können Informationen im Unternehmen leichter verbreitet werden, die Entscheidungsfindung läuft schneller ab und es kann zudem schneller auf Änderungen der Kundenwünsche reagiert werden. Die Senkung der Produktionskosten durch Auslagerung der Produktion in Niedriglohnländer ist als anscheinend notwendige Maßnahme anzusehen um mit den Konkurrenten mithalten zu können, die diesen Schritt bereits vollzogen hatten.

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Die weitere Kosteneinsparung durch Stellenstreichung führte dazu, dass mehr Fokus auf Markenmanagement gelegt werden konnte. 1997 führt unteranderem genau dieser Fokus zur Übernahme der Salomon S.A., welche bis 2001 zur Rückläufigen Gewinnentwicklung führte. Durch weitere Kürzungen von Arbeitsplätzen und der Umstrukturierung des Managements in eine Aufgliederung der Marken in divisionale Organisationen, konnte eine erfolgreiche Eingliederung stattfinden. Die Divisonale Organisation ermöglicht die schnelle Reaktion auf Veränderungen im Markt, der Konzentration auf Kundenbedürfnisse sowie leichter messbare Leistungen. Trotz dieser Aufteilung fand auch eine funktionale Organisa...