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EJERCICIO DE AUDITORIA INTERNA...

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LA EVALUACIÓN INTERNA -La Evaluación Interna se centra en la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa.

• La naturaleza de una auditoría interna • Integración de la estrategia y la cultura • Gerencia • Mercadotecnia • Análisis de oportunidades • Finanzas y contabilidad • Producción y operaciones • Investigación y desarrollo (IVD) • Sistema de información de la gerencia • La matriz de evaluación del factor interno

1. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA INTERNA Las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios.

Fuerzas internas clave -Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan capacidades distintivas. -La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de las capacidades distintivas.

2. INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA Las relaciones entre las actividades de una empresa, se comprenden mejor al centrarse en la cultura de la empresa, como fenómeno interno que afecta a todos los departamentos y divisiones de ésta.

3. GERENCIA Las funciones de la gerencia consisten en cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación, factor humano y control.

Preguntas para la auditoría de la gerencia ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica? ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han comunicado de manera adecuada? Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación eficaz? ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada? ¿La estructura de la organización es apropiada? ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras? ¿La moral de los empleados es alta? ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos? ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces? 4. MERCADOTECNIA La mercadotecnia se describe como el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Las funciones básicas de mercadotecnia son: • Análisis de clientes • Venta de productos y servicios • Planeación de productos y servicios • Establecimiento de precios • Distribución • Investigación de mercados 5. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES El análisis de oportunidades implica la evaluación de costos, beneficios y riesgos relacionados con las decisiones de mercadotecnia. Los tres pasos que se requieren para llevar a cabo un análisis de costos y beneficios son: • Calcular los costos totales relacionados con una decisión.

• Estimar los beneficios totales que se obtendrán de dicha decisión. • Comparar los costos totales con los beneficios totales. Preguntas para la auditoría de la mercadotecnia: ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz? ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores? ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado? ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos? ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz? ¿La empresa realiza investigación de mercados? 6. FINANZAS Y CONTABILIDAD La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la posición competitiva de una empresa y la atracción principal para los inversionistas. Tipos básicos de razones financieras: • Las razones financieras se calculan del estado de resultados y del balance general. • El cálculo de las razones financieras es como tomar una fotografía porque los resultados reflejan la situación en un momento determinado. • La comparación de las razones a través del tiempo con los valores representativos de la industria, generan las estadísticas que se usan para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa. 7. PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios. 8. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (IYD) -El área de operaciones internas que se debe examinar en busca de fortalezas y debilidades específicas es la Investigación y Desarrollo (IyD). -Las empresas que siguen una estrategia de desarrollo de productos necesitan de manera especial una fuerte orientación hacia la IyD. 9. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA GERENCIA -La información vincula todas las funciones de negocios y proporciona la base para todas las decisiones de la gerencia. -Es la piedra angular de todas las empresas. -La información representa una fuente importante de ventajas o desventajas competitivas de la gerencia. -Los beneficios de un sistema de información eficaz incluyen una mejor comprensión de las funciones de negocios, mejor comunicación, una toma de decisiones más informada, un mejor análisis de los problemas y un control más eficiente. 10. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI) Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna de la dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno. ESTRATEGIAS EN ACCIÓN OBJETIVOS A LARGO PLAZO -Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar en ciertas estrategias. -Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. - El periodo considerado debe concordar para los objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años. La naturaleza de los objetivos a largo plazo Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa.

Tipos de estrategias Estrategias de integración La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical. Estrategias intensivas Exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes. Estrategias de diversificación Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de conglomerados. Las estrategias de diversificación se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios. Estrategias defensivas Las empresas tienen también la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la enajenación o la liquidación. Estrategias Genéricas de Michael Porter -Las estrategias de Porter implican diferentes acuerdos de organización, procedimientos de control y sistemas de incentivos. -Las empresas grandes que tienen mayor acceso a los recursos compiten por lo general con base en el liderazgo en costos o en la diferenciación, mientras que las empresas pequeñas compiten a menudo con base en la orientación. - Porter destaca la necesidad que tienen los estrategas de llevar a cabo análisis de costos y beneficios para evaluar la “participación de oportunidades”. Estrategias de liderazgo en costos La razón principal para utilizar estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y horizontales es obtener beneficios de liderazgo en costos. Estrategias de diferenciación La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten los productos con rapidez.

Estrategias de enfoque Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aún no tenga un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de otros competidores más grandes. La cadena de valor El negocio se describe mejor como una cadena de valor, en la que los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio generan valor. MEDIOS PARA LLEVAR A CABO LAS ESTRATEGIAS Alianzas estratégicas y asociación Una alianza estratégica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar alguna oportunidad. Fusiones y adquisiciones -La adquisición y la fusión son dos formas usadas comúnmente para seguir estrategias. -Una adquisición ocurre cuando una empresa grande compra (adquiere) una empresa más pequeña o viceversa. -Una fusión se presenta cuando dos empresas del mismo tamaño se unen para formar otra empresa. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN PEQUEÑAS EMPRESAS -La dirección estratégica es vital para el éxito de las grandes empresas, pero, ¿qué hay con las pequeñas empresas? - El proceso de dirección estratégica es igual de vital para las pequeñas empresas.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA El análisis y selección de la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones subjetivas con base en información objetiva. Es prioritario:

• Manejar conceptos que ayudan a los estrategas a crear alternativas posibles, evaluar dichas alternativas y elegir un curso específico de acción. • Describir aspectos del comportamiento político, cultural, ético y de responsabilidad social en la formulación de la estrategia. • Presentar herramientas modernas para la formulación de estrategias. • Analizar el papel apropiado de una junta de directores. LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA -El objeto es centrarnos en la creación y evaluación de alternativas de estrategias, así como en la selección de estrategias a seguir. -El análisis y selección de la estrategia, intenta determinar las vías alternativas de acción que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. -Las estrategias, objetivos y misión actuales de la empresa, junto con la información de las auditorías externa e interna, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles. El proceso de crear y seleccionar estrategias -Los estrategas nunca aplican todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa porque existen muchas acciones posibles y maneras de implantar dichas acciones. - Por lo tanto, es necesario manejar las alternativas de estrategias más atractivas y determinar ventajas, desventajas, correlaciones, costos y beneficios de estas estrategias. UN ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Las técnicas para la formulación de la estrategia se integra en un esquema de toma de decisiones de tres etapas: • Etapa de Aportación de Información • Etapa de Ajuste • Etapa de Decisión La Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA) La Matriz FODA es una herramienta de ajuste que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:

• Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO) • Estrategias de debilidades y oportunidades (DO) • Estrategias de fortalezas y amenazas (FA) • Estrategias de debilidades y amenazas (DA)

-El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado.

LA ETAPA DE DECISIÓN -El análisis y la visión proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estrategia. - Los gerentes y empleados que participan en la actividad de análisis y selección de la estrategia habrán propuesto muchas de estas estrategias. ASPECTOS CULTURALES DE LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

-Todas las empresas tienen una cultura organizacional. -Esta cultura incluye valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades, héroes y heroínas que describen a una empresa. -La cultura es la manera particular en que una empresa realiza sus negocios.

LAS POLÍTICAS DE LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Las maniobras políticas consumen tiempo valioso, obstaculizan los objetivos de la empresa, desvían la energía humana y dan como resultado la pérdida de algunos empleados valiosos. EL PAPEL DE UNA JUNTA DE DIRECTORES El DIRECTOR es: “un individuo que forma parte de un grupo de personas, que está a cargo de la dirección general de una empresa corporativa”. -Una junta de directores es un grupo de individuos elegidos por el propietario de una corporación para supervisar y dirigir a la gerencia, además de cuidar los intereses de los accionistas.

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS: ASUNTOS RELACIONADOS CON LA GERENCIA

El proceso de dirección estratégica no termina cuando la empresa decide la estrategia o las estrategias a seguir, sino debe haber una transición del pensamiento estratégico hacia la acción estratégica.

Esta transición es más fácil si los gerentes y empleados: • Entienden el negocio • Se sienten parte de la empresa • Adquieren el compromiso de colaborar con el éxito de la empresa La implantación de estrategias requiere acciones tales como: • Modificación de los territorios de ventas • Inclusión de nuevos departamentos • Cierre de instalaciones • Contratación de nuevos empleados • Cambio de la estrategia de establecimiento de precios de una empresa • Elaboración de presupuestos financieros Puntos de vista de la gerencia La transición de la formulación de la estrategia a la implantación de la estrategia requiere una transmisión de la responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales. -Los asuntos relacionados con la gerencia que son vitales para la implantación de la estrategia incluyen: • Establecimiento de objetivos anuales • Diseño de políticas • Distribución de recursos • Modificación de la estructura corporativa existente OBJETIVOS ANUALES

El establecimiento de objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra de manera directa a todos los gerentes de una empresa, bajo su aceptación y compromiso. Los objetivos anuales son importantes para la implantación de la estrategia porque: • Representan la base para la distribución de recursos • Constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes • Son el instrumento principal para la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo • Establecen prioridades corporativas, de división y departamentales. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS: ASUNTOS RELACIONADOS CON LA GERENCIA El proceso de dirección estratégica no termina cuando la empresa decide la estrategia o las estrategias a seguir, sino debe haber una transición del pensamiento estratégico hacia la acción estratégica. -Esta transición es más fácil si los gerentes y empleados: • Entienden el negocio • Se sienten parte de la empresa • Adquieren el compromiso de colaborar con el éxito de la empresa. POLÍTICAS -Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren en forma automática, sino que diariamente se requieren políticas para hacer que la estrategia funcione. - Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implantación de la estrategia.

MANEJO DE CONFLICTOS La interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados conduce a menudo al conflicto, el cual se define como un desacuerdo entre dos o más partes sobre uno o más asuntos. -El establecimiento de objetivos anuales puede conducir al conflicto porque: • Los individuos poseen diferentes expectativas y percepciones. • Los programas crean presión

• Las personalidades son incompatibles • Hay malos entendidos entre los gerentes de línea y los gerentes de persona Los diversos métodos para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías: • Evasión • Distensión • Confrontación RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA Los cambios de estrategia requieren con frecuencia modificaciones en la estructura de una empresa por dos motivos: -En primer lugar, la estructura dicta en gran medida la manera de establecer los objetivos y las políticas. -El segundo motivo importante por el que los cambios de la estrategia exigen a menudo modificaciones de la estructura es que ésta dicta la forma en que se distribuirán los recursos. Entre los síntomas de una estructura corporativa ineficaz están: • Demasiados niveles de gerencia • Juntas frecuentes a las que asisten muchas personas • Atención excesiva hacia la solución de conflictos entre departamentos • Márgenes de control holgados • Muchos objetivos sin lograr

REESTRUCTURACIÓN Y REINGENIERÍA -La reestructuración y la reingeniería se vuelven actividades comunes en el panorama corporativo en economías desarrolladas. - La reestructuración, implica la reducción del tamaño de la empresa en cuanto al número de empleados, divisiones o unidades y niveles jerárquicos en la estructura corporativa. -Esta reducción en tamaño intenta mejorar tanto la eficiencia como la eficacia. -La reestructuración tiene como objetivo principal el bienestar de los accionistas más que el de los empleados. - En contraste, la reingeniería tiene que ver más con el bienestar de los empleados y clientes que con el bienestar de los accionistas. -La reingeniería no afecta la estructura corporativa ni el organigrama, ni implica la pérdida de empleos ni despidos de empleados. -Mientras que la reestructuración implica la eliminación o el establecimiento, la reducción o el agrandamiento y la movilización de los departamentos y las divisiones corporativas, el enfoque de la reingeniería es cambiar la forma de realizar el trabajo. REESTRUCTURACIÓN -Las empresas emplean la reestructuración cuando diversas razones no coinciden con los de sus competidores. - Algunos criterios de referencia utilizados para determinar la necesidad de la reestructuración son:

• El control de personal con relación al volumen de ventas • La relación entre el personal corporativo y los empleados operativos • Las cifras de margen de control -El beneficio principal que se busca con la reestructuración es la reducción de costos. - En algunas empresas muy burocráticas, la reestructuración rescata en realidad a la empresa de la competencia global y de la desaparición. REINGENIERÍA -El argumento de una empresa que lleva a cabo la reingeniería es el siguiente: “muchas compañías se han organizado siempre de manera vertical por función de negocios.” - Esta estructura ha logrado, con el paso del tiempo, que la forma de pensar de gerentes y empleados se oriente hacia sus funciones particulares en vez de orientarse hacia el servicio al cliente, la calidad de los productos o el rendimiento corporativo. Las piedras angulares de la reingeniería son: • La Descentralización • La Interdependencia recíproca • La Participación de la información

Un beneficio de la reingeniería es que ofrece a los empleados la oportunidad de ver con mayor claridad cómo sus trabajos específicos afectan el producto o servicio final que la empresa comercializa. VINCULACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA REMUNERACIÓN CON LASESTRATEGIAS La mayoría de las empresas actuales practican alguna forma de remuneración según el desempeño para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de alto nivel. -Cinco preguntas se plantean a menudo para determinar si un plan de desempeño vinculado a la remuneración beneficiará a una empresa: • ¿El plan llama la atención? • ¿Los empleados entienden el plan? • ¿El plan mejora la comunicación? • ¿Paga el plan cuando debe hacerlo?

• ¿El rendimiento de la empresa o unidad es mejor? Además de un sistema de bonos, es posible emplear una combinación de incentivos estratégicos, como: • Aumentos de salarios • Opciones de compra de acciones • Beneficios adicionales • Promociones • Reconocimiento • Crítica • Aumento de la autonomía en el trabajo y premios MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO -Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. - La idea del cambio genera ansiedad porque las personas temen a la pérdida económica, incomodidad, incertidumbre y a una ruptura de los patrones sociales normales.

Aunque existen varios métodos para implantar los cambios, tres estrategias usadas en forma común son: - Una estrategia de cambio forzado implica dar órdenes y hacer que éstas se cumplan. -Tiene la ventaja de ser rápida, pero se caracteriza por un compromiso escaso y mucha resistencia. - La estrategia de cambio educativo es la que presenta información para convencer al personal de la necesidad del cambio. -La desventaja de una estrategia es que la implantación se vuelve lenta y difícil y al tiempo este tipo de estrategia genera un mayor compromiso y menor resistencia que la estrategia d...