ERM 02 VL Wachstumsstrategien und Geschaeftsmodelle So Se21 PDF

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Summary

Zwischenfazit
▪ Strategie- und Managementbegriff
– Strategien umfassen einen Plan, eine Position, eine Perspektive sowie ein Muster (pattern). Eine
weitere Strategieform ist die List (ploy). → 4 (bzw. 5) Ps der Strategie
– Management bedeutet „Dinge an der Hand führen“ oder „...

Description

VL Energie und Ressourcen – 02 Management

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle Prof. J. Müller-Kirchenbauer | Fachgebiet Energie- und Ressourcenmanagement | SoSe 2021

Gliederung Wachstumsstrategien von Unternehmen Verfahren der Unternehmenswertbestimmung Unternehmensakquisitionen und Due Diligence Geschäftsmodelle und Business Planning Geschäftsmodell-Frameworks Das Business Model Framework for the Energy Industry

Unternehmensstrategien etablierter Unternehmen der Energiewirtschaft Unternehmensstrategien neuer Player der Energiewirtschaft Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 2

19.04.2021

Quantitatives und qualitatives Unternehmenswachstum als zwei Seiten der selben Medaille ▪ Quantitatives Wachstum für Unternehmen bisher oftmals vorrangiges Ziel: – Umsatz-, Gewinn- oder Cash-Flow-Wachstum – Steigerung Marktkapitalisierung von Unternehmen an der Börse (Shareholder-Value)

▪ Unternehmenswachstum als Verbesserung von Qualität – – – –

qualitativ hochwertige und gut bezahlte Arbeitsplätze hochwertige Produkte und Dienstleistungen positive Impulse für die Gemeinschaft Rücksichtnahme auf die natürliche Umwelt

▪ Primäres Ziel ist aktuell oft Größenwachstum – Realisierung von Skaleneffekten und damit Kostensenkungen möglich – Gewinn von Marktanteilen und damit Markenbekanntheit – Höhere Gewinne ermöglichen theoretisch höhere (Zukunfts-) Investitionen

▪ Qualitatives mit quantitativem Wachstum verbinden – Ökonomische Wertschöpfung steigern ohne die Umwelt zu belasten – Ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit integriert verbessern

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 3 Quelle: Penrose (2995), Sternad und Mödritscher (2018),

19.04.2021

Die Veränderung von regulatorischen Rahmenbedingungen bedingt Veränderungsprozess in der Energiewirtschaft Margendruck ▪ ▪ ▪ ▪

Umsatzstagnation / -rückgang

Preisverfall Europaweite Überkapazitäten in der Stromerzeugung und Gasexploration Neue und kostengünstigere Erzeugungstechnologien Aufbau zusätzlicher, dezentraler Kapazitäten

▪

▪ ▪ ▪

Wettbewerb durch gebietsfremde deutsche und ausländische EVU Auftritt neuer Marktteilnehmer wie Energiehändler / -broker, IPPs Bedrohung des Kleinkundengeschäfts durch Bündler Gesättigter Markt

Privatisierungen ▪ ▪ ▪ ▪

Haushaltsknappheit bei Ländern und Kommunen Politischer Wille zur Strukturveränderung Vermeidung von Beschränkungen durch Haushaltsrecht Verkäufe durch Kommunen mit weitreichenden Zugeständnissen

Kooperationen und Konzentrationen ▪ ▪ ▪ ▪

Suboptimale Unternehmensgrößen z.B. im Bereich der kommunalen Versorger Wachstum nur über Verdrängungswettbewerb oder externes Wachstum im In- und Ausland Internationalisierungsbestrebungen ausländischer EVU Bestrebungen zur Erweiterung der Wertschöpfungskette bei großen deutschen EVU

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 4

19.04.2021

Die klassischen Strukturen der Energiewirtschaft sind massiven Veränderungen unterworfen

Erzeugung

Handel

Transport

Haupteinflussfaktoren ▪ Dekarbonisierung –

Bedingt eine Umstellung auf erneuerbare, CO2-neutrale Umwandlungstechnologien

Verteilung

Vertrieb

Verbrauch

Wertschöpfungskette wird zum Wertschöpfungsnetzwerk ▪ Die Energiewende verursacht strukturelle Veränderungen

▪ Dezentralisierung –

Durch den Einsatz von Umwandlungstechnologien mit geringerer Kapazität und zunehmender Relevanz der Verteilernetze.

▪ Digitalisierung –

führt zu wachsenden Verbindungen zwischen den Elementen des Energiesystems.

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 5 Giehl et al. (2019)

19.04.2021

Die Energiewirtschaft steht vor Herausforderungen und es bestehen unterschiedliche Optionen für weiteres Wachstum Herausforderungen

Strategieoptionen

▪ Wettbewerb und Akzeptanzprobleme bei Erneuerbaren Energien

▪ Kooperationen zwischen Stadtwerken/EVU und Projektierern zur Einbindung der lokalen Bevölkerung

▪ Konventionelle Erzeugung vor problematische Zukunft

▪ Einsatz von Gaskraftwerken sofern der regulatorische Rahmen es zulässt.

▪ Digitalisierung als disruptiver Faktor und Eintritt neuer Marktteilnehmer

▪ Digitalisierung des Vertriebs und Kooperationen mit IuK-Unternehmen

▪ Wandel des Kundenanspruchs durch innovative Angebote der neuen Marktteilnehmer

▪ Konsequente Positionierung (z.B. nachhaltig, regional) und besserer Kundenservice (z.B, Contracting) ▪ Verbesserte Datennutzung durch Einsatz von z.B. KI ▪ Ausweitung der Wertschöpfung (Speicher, Elektromobilität, Powerto-Gas)

▪ Neue Netzanforderungen durch erneuerbare Energien (Strom und Gas) ▪ Sektorenkopplung und Dezentralisierung führen zu einem komplexeren Energiesystem

▪ Kooperation mit lokalen Partnern und Netzbetreibern

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 6 PWC (2017)

19.04.2021

Beispiele für Wachstumsstrategien nach Ansoff in der Energiewirtschaft ▪ Marktdurchdringung: – Regionaler Stromanbieter intensiviert Marketing- / Werbemaßnahmen in der Region

▪ Markterweiterung: – Deutscher Stromerzeuger beteiligt sich an Kraftwerken in Osteuropa

▪ Produktdifferenzierung: – Stromanbieter entwickelt für vorhandene Kunden im Haushaltssegment einen zeitabhängigen Stromtarif – Erweiterung des Produkt-Portfolios durch Ökostromangebote – Erschließung neuer Märkte durch Innovation (neue Wertschöpfungsstufen, neue Stromprodukte, Innovationen in Teilbereichen der Wertschöpfungskette)

▪ Diversifikation: – Horizontale Diversifikation: Stromvertriebsunternehmen steigt in das Gasvertriebsgeschäft ein – Vertikale Diversifikation: Nachgelagerte Erweiterung der Wertschöpfungskette eines Erzeugungsunternehmens in den Netz- oder Vertriebsbereich – Laterale Diversifikation: „nah“: Emissionshandel → neues Produkt (CO2-eq) „fern“: Fertigung von Tennisschlägern

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 7

19.04.2021

Zielmärkte einer internationalen Strategie (Markterweiterung) Growth

Industrial structure

Regulation

Risk

Attractiveness of the target market / -countries

high

low

high low „Distance“ of the target market / -countries

Relevant? Appropriable? Transferable? The RATs Test: Potential to exploit existing competencies internationally Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 8 Quelle: Eigene Darstellung nach Lessard (2007).

19.04.2021

Treiber von externem und internem Wachstum Economies of… Scope

Scale

Verbundvorteile können bei diversifizierten Unternehmen auftreten (Mehrproduktunternehmen)

Größenkostenersparnisse als Folge konstanter Fixkosten

Kostenersparnisse werden durch heben von Synergien realisiert z.B. in Finanzierung, F&E und Unternehmensleitung

Bei wachsender Unternehmensgröße sinken die durchschnittlichen Totalen Kosten z.B. Spezialisierungsvorteile, Losgrößenersparnisse

Aber Gefahr von Bürokratie in Großunternehmen

Internes Wachstum: organisches Wachstum

Aber Gefahr von höheren Verwaltungs- und Personalkosten

Externes Wachstum: Unternehmensverbindungen

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 9 Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon (2020a), Gabler Wirtschaftslexikon (2020b)

19.04.2021

Internes Wachstum ▪ Als internes oder organisches Wachstum bezeichnet man Wachstum, das von einem Unternehmen durch die Nutzung der eigenen Ressourcen generiert wird. ▪ Internes Wachstum ist u. a. möglich durch: – Erweiterung des Kerngeschäfts (Expansion in produkttechnisch angrenzende Märkte) → bspw. auf Erneuerbare Energien – Leistungsverbesserung durch Kostensenkungen (besseres Preis-Leistungsverhältnis, Kostenvorteile) – Markenaufbau und Vertriebsprofessionalisierung (Aufbau eines guten Images und einer starken Marke mit gutem Ruf, Werbemaßnahmen) – Schaffung einer „kreativen“ Organisationskultur (Förderung unternehmerischen Handelns, innovationsfördernde Kommunikation, professionelles Projekt- und Innovationsmanagement, Veränderungsmanagement, moderne Führungstheorien anwenden)

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 10 Quelle: Detering, K.-E. Preitz, O.; Dahmen, W. (2001), S. 71; Eigene Ergänzungen.

19.04.2021

Konzentrationen

Kooperationen

Externes Wachstum: Unternehmenskooperationen und -konzentration niedrig

hoch

Commitment Integrationsgrad

Umkehrbarkeit

hoch

niedrig

Gelegenheitsgesellschaften (Arbeitsgemeinschaften, Konsortien)

Interessengemeinschaften Gemeinschaftsunternehmen [Kartelle] Beteiligungen Unterordnungskonzerne Gleichordnungskonzerne Fusionen

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 11 Quelle: nach Wöhe, G.; Döring, U. (2002)

19.04.2021

Strategiealternativen eines oder mehrerer Energieversorgungsunternehmen (EVU) Exploration Förderung Gewinnung

Beschaffung Erzeugung

Transport Verteilung

▪ Technologie- ▪ Kostengünstiger ▪ Nutzung von Skalen- und Rohstoffeinkauf nutzung auf globaler Basis ▪ Nutzung von Scopeffekten Skaleneffekten

Handel

▪ Standardisierung der Prozesse ▪ Automatisierung der Prozesse

Vertrieb und Energiedienstleistungen ▪ Massen-Kundengeschäft ▪ Vermeidung von Randsegmenten

Kosten-/Preisführerschaft ▪ Regionalisierung des Portfolios

▪ Spezifisches Erzeugungsportfolio bspw. ▪ Aus erneuerbaren Energien

▪ Einsatz von ▪ ArealDerivaten zur /Industrienetze flexiblen Produktgestaltung ▪ Crosscommodityhandel

▪ Starke persönliche Beziehung zum Kunden

▪ Werbung ▪ Markenbildung ▪ Zusätzliche Dienstleistungen

Differenzierung Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 12

19.04.2021

Strategieoptionen und dafür notwendige Bewertungsmethoden in der liberalisierten Energiewirtschaft Wertschöpfungsstufen

Geografische Märkte

Kunden

Produkte

• Alle Wertschöpfungsstufen • Ausgewählte Wertschöpfungsstufen • Fokus auf eine Wertschöpfungsstufe

• International • National • Lokal/Regional (Städte und Regionen in einem Land) • Metropolen

• • • • • • •

• Strom (erneuerbar oder konventionell) • Gas • Wärme • (Wasser) • Multi-Utility

Marktanalysen Standortbestimmung

Privatkunden Geschäftskunden Industriekunden / Großverbraucher Händler Vertriebsgesellschaften Erzeuger / Produzenten Großkunden

Strategieableitung

Strategieumsetzung

• Umfeldanalyse

• Unternehmensziele

• Bewertung von Investitionen

• Wertkettenanalyse

• Marktsegmente

• Markteintrittsstrategien

• Branchen- / Marktattraktivitätsanalyse

• Generische Strategien

• Risikomanagement

• Geschäftsfeldplanung

• Vertriebs- und Marketingstrategien

• Fundamental- / technische Analyse von Preisen und anderen Marktdaten

• Regulierungsmanagement • Technologiemanagement

• Unternehmensorganisation

• Stärken- / Schwächenanalyse (SWOT)

• Betriebliches Umweltmanagement • Unternehmensverbindungen

Wo bin ich?

Wohin möchte ich?

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 13 Quelle: basierend auf Bozem, K. (2008), S. 56, eigene Ergänzungen

Wie komme ich dort hin? 19.04.2021

Zusammenfassung ▪ Unternehmen können Wachstumsziele durch quantitative oder qualitative oder eine Kombination dieser Vorgaben beschreiben ▪ Auf sich ändernde Rahmenbedingungen müssen die betroffenen EVUs mit verschiedenen Strategien reagieren (u.a. Marktdurchdringung, Markterweiterung, Produktdifferenzierung & Differenzierung) ▪ Unternehmen können intern (durch Nutzung eigener Ressourcen) oder extern (Kooperationen, Akquisitionen) wachsen ▪ Aufgrund der Liberalisierung, Dekarbonisierung und Digitalisierung hat ein radikaler Veränderungsprozess in der Energiewirtschaft eingesetzt und zu Kooperationen und Konzentrationen sowie neuen Marktteilnehmern geführt

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 14

19.04.2021

Gliederung Wachstumsstrategien von Unternehmen Verfahren der Unternehmenswertbestimmung Unternehmensakquisitionen und Due Diligence Geschäftsmodelle und Business Planning Geschäftsmodell-Frameworks Das Business Model Framework for the Energy Industry

Unternehmensstrategien etablierter Unternehmen der Energiewirtschaft Unternehmensstrategien neuer Player der Energiewirtschaft Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 15

19.04.2021

Wieso ist die Unternehmenswertbestimmung notwendig? ▪ Grundsätzlich ist es sinnvoll, ein Bild davon zu haben, welchen Wert eine Unternehmung hat: – Einordnung, wie die Geschicke der Unternehmung laufen und wo das Unternehmen steht – Ableitung von Strategien zur Unternehmenswertbeeinflussung (bzw. -steigerung)

▪ Unternehmenswertbestimmungen können aus verschiedenen konkreten Anlässen heraus notwendig sein: – – – –

Merger & Acquisitions → ein Fokus der Veranstaltung Gewinnen neuer Investoren gesetzliche Berichterstattung Börsengänge / Börsentransaktionen

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 16

19.04.2021

Unternehmenswertbestimmung

OBACHT: abweichende Systematisierungen vorhanden

Methoden der Unternehmensbewertung

Einzelwertverfahren (Substanzwertverfahren)

Buchwerte

Wiederbeschaffungswerte

Liquidationserlöse (mark to market)

Brutto-Substanzwert: vor Abzug von Verbindlichkeiten Netto-Substanzwert: nach Abzug von Verbindlichkeiten

Gesamtwertverfahren

Börsenwert des eigenen oder vergleichbarer Unternehmen (public market method) Vergleichbare Unternehmensveräußerungen (merger market method) Ertragswertverfahren (Barwert der zu erwartenden Überschüsse)

Discounted Cashflow-Verfahren (DCF)

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 17 Quelle: Zusammenstellung in Anlehnung an Ballwieser (2011), Pape (2004) und Jansen (2000)

19.04.2021

Exkurs: abweichende Systematisierungsmöglichkeit

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Quelle: Ulrich (2020, S. 11), basierend auf Nölle (2009, S. 9–30), Ballwieser (2016, S. 8–200), Kuhner and Maltry (2017, S. 40), Fazzini (2018, S. 77– 19.04.2021 Seite 18 182), Mukhlynina and Nyborg (2016, S. 8–10), KPMG Australia (2017), Valueonshore Advisors (2017, S. 7), Metrick and Yasuda (2011, S. 178–179), Achleitner (2004, S. 24–186), Schacht and Fackler (2009b, S. 255–280), Ernest & Young (2012, S. 108–109).

Einzelwertverfahren nach Substanzwerten Buchwert

Wiederbeschaffungswert

Liquidationswert

Berechnungsgrundlage

Vermögensaktiva aus Bilanz (abzügl. Verbindlichkeiten)

Aktuelle Wiederbeschaffungswerte mit Berücksichtigung des Alters durch Wertminderungen (abzügl. Verbindlichkeiten)

Verkaufswerte der einzelnen Vermögensgegenstände zu aktuellen Marktpreisen (abzügl. Verbindl.)

Vorteile

„objektiv“

Berücksichtigung von immateriellen Vermögensgegenständen möglich

Berücksichtigung von immateriellen Vermögensgegenständen

Nachteile

• Vergangenheitsorientiert • Keine immatriellen Vermögensgegenstände • Kostenbasiert • Stille Reserven (Niederstwertprinzip*)

• Subjektiv, falls kein Markt vorhanden • Bestimmung tatsächlicher Wertverzehr

Subjektiv, falls kein Markt vorhanden

Annahme

Wert basiert auf Investitionen und buchhalterischen Abschreibung der Vergangenheit

Wert basiert auf aktuellem Wert der Investitionen, d. h. Anfangsinvestition und tatsächlicher Wertverzehr

Wert basiert auf aktuellen Marktpreisen

*Bilanzierungsgrundsatz nach HGB; Stille Reserven entstehen durch Unterbewertung von Aktiva (z. B. Anschaffungs- / Herstellungskosten vs. Marktwerte) oder Überbewertung von Passiva (z. B. Prozesskosten wegen Risiken tendenziell hoch angesetzt). Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 19 Quelle: Pape (2004), S. 53-57; Jansen (2000), S. 184-185

19.04.2021

Gesamtwertverfahren Merger Market Method

Public Market Method

Berechnungsgrundlage

Verkaufswert eines vergleichbaren Unternehmens

Aktueller Marktwert nach Börsennotierung

Vorteile

„objektiv“

„objektiv“

Problem

Vergleichbarkeit der Transaktionen

Markterwartungen und Börsenpreis sind volatil; Börsenpreisbeeinflussung

Annahme

Wert kann über eine Vergleichstransaktion ermittelt werden.

Der Börsenwert entspricht den Unternehmenswert.

Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 20 Quelle: Pape (2004)

19.04.2021

Discounted Cashflow-Verfahren (DCF) Ertragswert Ausgangssituation

Unternehmensfortführung

Bewertungsansatz

Subjektive Gesamtbewertung

Wertmaßstab

Diskontierte Erfolgsgrößen

Zeithorizont

Zukunftsorientierung

Relevanz

Fortführung des Unternehmens

Aussage

Erfolgsmaßstab

▪ Einordnung: – Berechnungsgrundlage: Kapitalwert der Rückflüsse jeder Periode über den Berechnungszeitraum – Zukunftsprognosen & Absicherung durch Due Diligence und Vergangenheitsanalysen – Problem: Unsicherheit beim Eintritt der prognostizierten Rückflüsse – Bestimmung des Diskontierungssatzes → gängig: Capital Asset Pricing Model

𝑟𝐸𝐾 = 𝑟𝑓 + 𝛽𝑖 ∗ (𝑟𝑀 − 𝑟𝑓 )

▪ Varianten:

𝑟𝐸𝐾 : risikoadjustierter EK-Zinssatz 𝑟𝑓 : risikofreier Zins (Staatsanleihen) 𝛽𝑖 : unternehmens- / branchenspezifischer Beta-Faktor 𝑟𝑀 :Marktrendite (z. B. DAX-Performance) Wachstumsstrategien und Geschäftsmodelle | Prof. J. Müller-Kirchenbauer | ERM Seite 21 Quelle: Pape (2004)

– Equity-Ansatz: ▫ Unternehmenswert des Eigenkapitals (NettoMethode) ▫ Ansatz EK-Zinssatz – Entity-Ansätze: ▫ Unternehmenswert des Gesamtkapitals (BruttoMethode) abzügl. Marktwert des Fremdkapitals; Ergebnis: Unternehmenswert des Eigenkapitals ▫ Ansatz Mischzinssatz ▫ Varianten: WACC (weighted average cost of capital), TCF (total cash flow) und APV (adjusted present value)

19.04.2021

Zwischenfazit ▪ Durch Unternehmenswertbestimmung kann eine Einschätzung über d...