ESTRATEGIAS CORPORATIVAS de CRECIMIENTO: INTERNACIONALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN - Resumen tema 7 PDF

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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO: INTERNACIONALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN...

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TEMA 7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO: INTERNACIONALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN INTRODUCCIÓN La empresa puede seguir distintas estrategias para ampliar su actividad. Ansoff las clasifica en función de la relación que existe entra la situación tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos como a los mercados. De esta manera se podrá seguir una estrategia de expansión, la cual mantiene cierta relación con la situación tradicional de la empresa (en productos o mercados), una estrategia de diversificación, la cual rompe con la situación tradicional de la empresa, o una estrategia de integración vertical, que es un caso especial de diversificación relacionada. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION La expansión de la actividad internacional de las empresas no ha dejado de crecer desde mediados del siglo pasado. Razones que justifican la internacionalización de las empresas El objetivo común se podría resumir en la necesidad de adaptación a un entorno cada vez mas global. Según el esquema propuesto por Claver Cortés y Quer Ramón existen tres tipos de factores: factores país, sector y empresa. Factores país: 

   

Ciclo de vida del producto o de la industria – Cuando en el país de origen se entra en las fases de madurez y declive, se puede buscar mercados extranjeros que se encuentren en fases anteriores. Reducción de costes – Ahorros en materia primas, mano de obra, recursos financieros o cargas fiscales. Tamaño mínimo eficiente – Al necesitar llegar a un gran volumen de producción por la presencia de economías de escala. Búsqueda de recursos – Por no estar presentes en el país de origen. Materias primas, conocimientos especializados, etc. Condiciones legales – Escapando de prohibiciones presentes en el país de origen o en busca de incentivos.

Factores sector Porter hace una clasificación en función del grado de globalización, encontrando así: 1. Industrias mulitipais en las que la competencia en cada país es independiente del resto, teniendo que adaptarse a las condiciones de cada mercado, y 2. Industrias globales, en las que el sector internacional se divide en subsectores nacionales que guardan una estrecha relación, donde las empresas compiten a nivel global. Así, en las industrias multipais es la empresa la que decide internacionalizarse, mientras que en las industrias globales, las empresas están obligadas a hacerlo.

Factores empresa   

Exceso de recursos – Necesidad de explotar recursos infrautilizados por la presencia de economías de escala. Reducción del riesgo global de la compañía – La diversificación entre diferentes mercados con distintas condiciones de demanda ayuda a estabilizar los resultados. Dependencia estratégica – Por ejemplo, siguiendo a un cliente importante.

Opciones estratégicas para competir internacionalmente Las empresas que compiten internacionalmente deben decidir en cuanto a su configuración, es decir, donde se localizan las distintas actividades que componen su cadena de valor, pudiendo estar desde muy concentradas a muy dispersas; y en cuanto al nivel de coordinación entre las distintas actividades llevadas a cabo en las distintas localizaciones, pudiendo ser esta alta o baja. Así existen cuatro opciones estratégicas entre las que la empresa tendrá que decidir:

1. Estrategia global pura. Alta concentración con todas las actividades ubicadas en una única localización y alta coordinación ofreciendo el mismo producto en todos los mercados. Trata de competir en costes, pero no se puede adaptar a los gustos particulares de los clientes. 2. Estrategia global con adaptaciones. Alta concentración y baja coordinación. La empresa busca la eficiencia productiva pero tratando de adaptarse a las necesidades del cliente 3. Estrategia multipais pura. Baja concentración y baja coordinación. Al diferenciarse los mercados, la empresa se ve obligara a perder los altos niveles de estandarización, dispersar sus actividades y perder eficiencia productiva. 4. Estrategia multipais coordinada. Alta concentración y baja coordinación. Se concentran las actividades productivas donde los costes son menores y se acercan al cliente las actividades de marketing, ventas y servicio. Los costes de esta estrategia son altos. Formas de entrada en los mercados exteriores

El modelo de Uppsala expone la internacionalización de la empresa como un proceso en el que la empresa va avanzando en función de los conocimientos sobre los mercados extranjeros y la cantidad de recursos comprometidos en ellos. Así, evolucionara desde las exportaciones irregulares a la utilización de agentes independientes y por último la inversión directa en el exterior a través de filiales. En cuanto a elección del país, se ira evolucionando desde aquellos en que la distancia geográfica y psicológica es menor hasta los países en los que es mayor. El modelo CAGE define estas distancias como: Cultural, Administrativa, Geográfica y Económica. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN En la diversificación relacionada existen diversos vínculos entre los distintos negocios de la empresa, sin embargo en la diversificación no relacionada no existen dichos vínculos o son insignificantes. Los motivos para llevar a cabo una estrategia de diversificación empresarial son:          

Saturación del mercado tradicional – por saturación del mercado, declive general de la demanda o aparición de nuevas tecnologías. Reducción del riego global – se reduce la variabilidad de los beneficios globales de la empresa. Incremento en el nivel de eficiencia operativa de la empresa – por la obtención de economías de escala y de alcance. Oportunidades de inversión de excedentes financieros – buscando oportunidades de inversión atractivas. Poder de mercado – mayor posibilidad de llevar a cabo políticas predatorias de precios y otras estrategias. La búsqueda del crecimiento – lo cual es muy motivante para directivos y empleados por prestigio, promoción, etc. Reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias – aprovechando mejor recursos y habilidades infrautilizadas. Efecto coaseguro – incrementa la capacidad de endeudamiento y aprovechamiento de las ventajas fiscales derivadas de ello. Creación de un mercado de capitales interno – mayor eficiencia en la asignación de los recursos financieros. Otros motivos – estar en la vanguardia tecnológica o tener una buena imagen por ejemplo.

A pesar de estos motivos, la tendencia, desde finales de los setenta, es hacia la especialización empresarial por la presencia de costes asociados a la diversificación. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION RELACIONADA En este tipo de diversificación los diferentes negocios coinciden en alguno de los recursos utilizados, canales de distribución, mercados, tecnologías o cualquier otro elemento que permita que los negocios se complementen entre sí.

Dentro de la diversificación relacionada, Rumelt distingue entre la diversificación limitada, que es aquella en la que la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencial que está situado en el negocio central, y la diversificación vinculada o encadenada, en la que cada negocio se relaciona con al menos una de las otras actividades pero no con un activo o competencia esencial. La principal motivación para llevar a cabo la diversificación relacionada es la explotación de sinergias lo cual trae consigo una reducción de costes al compartir actividades que se gestionan de forma centralizada. En cualquier caso, estas estrategias tienen riesgos por la presencia de costes de coordinación, costes de inflexibilidad y costes de compromiso. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO RELACIONADA En este tipo de diversificación no existe vinculación entre los diferentes negocios. En este caso, el objetivo fundamental suele ser financiero, buscando la reducción de riesgo, una mejor asignación de recursos o una alta rentabilidad. Por otra parte existen riesgos por la ausencia de sinergias, las barreras de entrada en nuevos negocios, la dificultad de transferir competencias y habilidades específicas entre los distintos negocios o los problemas de coordinar diferentes negocios no relacionados entre sí. ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL En la integración vertical, coinciden en la misma empresa distintas actividades de la cadena de valor relacionadas verticalmente. Se puede considerar un caso particular de diversificación relacionada. Esta puede ser hacia adelante, convirtiéndose en su propio cliente o haca atrás, convirtiéndose en su propio proveedor. En todas las empresas hay un cierto grado de integración vertical, pero sin embargo es difícil encontrar una empresa que lleve a cabo todas las fases del ciclo productivo. RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION DE LA EMPRESA Los resultados de una estrategia de diversificación dependerán de las circunstancias propias de cada organización, del crecimiento de la industria, estructura de mercado o tamaño de la empresa. También se ha estudiado su relación con el ciclo económico, los recursos de la empresa y otros factores. En cualquier caso, los resultados de todos estos trabajos siguen sin ser claros salvo en un aspecto: en la práctica es difícil diversificarse con éxito....