Gestion de la rémunération - Document d\'études PDF

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Résumé de la matière utilisé pour mes examens....

Description

Études - Gestion de la rémunération Auparavant : les patrons avaient le plein pouvoir en matière de gestion des travailleurs (sélection, promotion, salaires, congédiements...) = iniquité, injustice et discrimination. Rémunération extrinsèque, 2 composantes : rémunération directe ou versée en espèces (salaires, primes) et indirecte ou non versée en espèces (avantages sociaux). Rémunération intrinsèque : conditions de travail, climat de travail, prestige de l’entreprise, possibilités de carrière et développement. Rémunérations en espèce de base : Salaire, primes et allocations, rémunération variable. Théorie de l’équité : Renvoie à la notion de ratio contribution-rétribution qui permet d’évaluer l’échange contribution (intelligence, expérience, scolarité, efforts, rendement, compétences) vs rétribution (salaire, avantages sociaux, gratifications, pouvoir, statut social). Formes d’équité : légale (législative), externe, interne, individuelle, collective. L’importance et les incidences de la gestion de la rémunération sur les parties prenantes, p.19 Rémunération globale DEF : Ensemble de conditions de travail qu’offre une organisation, notamment la rémunération directe, les avantages sociaux, les possibilités d’avancement et les récompenses. Composantes de la rémunération globale, p.37 Les diverses stratégies : 1. Stratégie d’affaires : Fournir un meilleur service aux clients. 2. Stratégie de ressources humaines : Attirer les employés 3. Stratégie de récompenses totales : Offrir des salaires avantageux afin que l’entreprise soit compétitive sur le marché et autres avantages

Éléments d’influence de l’environnement externe : 1. 2. 3. 4.

L’offre et la demande sur le marché du travail L’environnement législatif Environnement économique et concurrentiel Environnement social et culturel, démographique

L’influence des caractéristiques organisationnelles : Secteur d’activité économique et industrielle, état de la concurrence, coûts de la MO, taille et cycle de vie des organisations, situation financière, localisation Stratégie d’affaires 1. Différenciation : Salaires compétitifs, flexibilité plutôt que contrôle, récompense l’innovation, reconnaissance des contributions individuelles 2. Réduction des coûts : Salaires peu élevés, rémunération variable en lien avec la productivité, système de contrôle précis pour contrôler comment le travail est fait. 3. Orientation client : Incitations offertes liées à la satisfaction des consommateurs, valorise habiletés et relations avec client. Théorie du capital humain de Becker : La valeur pécuniaire des habiletés et des compétences de l’employé doit être récompensées : l’expérience, les compétences et le niveau de scolarité doivent être récompensés. Facteurs d’attraction du personnel : avantage concurrentiel sur les soins de santé, salaire de base compétitif, CEF, conditions de retraite compétitives, possibilités d’avancement dans la carrière. Le principe d’alignement : stratégie de rémunération globale doit tenir compte de : stratégie et valeurs de l’organisation, attentes et besoins des clients et des employés, les changements de l’environnement externe. Objectif de l’alignement : faire en sorte que les composantes des rémunérations soient cohérentes et intégrées à sa stratégie d’affaires.

Démarche d’implantation des programmes de rémunération globale : élaboration, implantation, gestion, évaluation et révision. Formes de justice organisationnelles 1. Justice distributive (montant, combien) : Caractère juste et équitable du salaire vs contributions de la personne. 2. Justice du processus (moyens, comment) : Caractère juste et équitable du processus de rémunération (outils, méthodes de fonctionnement) 3. Justice interpersonnelle ou interactionnelle : Caractère juste et équitable de la relation et des communications entre superviseur et subordonné. Pourquoi les cadres communiquent peu en matière de rémunération : Régimes sont peu structurés et risquent d’entrainer confusion. Craintes que la communication nécessite des questions qui requièrent explications Moyens de communication : Audiovisuel, imprimerie, relations (rencontres individuelles ou de groupe, réunions), électronique (courriels, intranet). Types d’autorité : 1. Autorité hiérarchique : Autorité exercée par des personnes qui peuvent donner des ordres par leur statut. 2. Autorité de conseil : Autorité exercée par des personnes qui ont des connaissances spécialisées et reconnues. 3. Autorité fonctionnelle : Autorité qui confère le pouvoir d’intervenir dans une unité administrative autre que la sienne Impartition = Sous-traitance. Avantages : réduction des coûts, plus grande efficience des opérations, accès à de meilleures technologies. Inconvénients : Perte de la maitrise (coûts, qualité), problèmes de confidentialité. Équité externe : Rémunération offerte par des organisations comparables pour des emplois semblables. Termes : Être à la tête du marché, comparable au marché, à la remorque

5 étapes du processus d’enquête de rémunération : 1. Objectifs et étendue de l’enquête (emplois ou familles d’emplois visés, marché de référence) 2. Méthode d’enquête 3. Source d’information (gouvernements, organismes privés, etc) ou enquête maison 4. Modes de collecte de données (Questionnaire par la poste, par voie électronique, entretien téléphonique, entrevue) 5. Analyse et présentation des résultats 3 méthodes d’enquête : 1. L’appariement des emplois repères : Comparer contenu des emplois repères de l’enquête avec les emplois de l’organisation 2. L’appariement des groupes fonctionnels ou professionnels : Amasser des infos sur tous les emplois d’un groupe professionnel/fonctionnel. 3. L’appariement par l’évaluation des emplois Méthodes de collecte de données : Enquête par questionnaire papier ou électronique, par téléphone, par entretien personnel. Comment calculer les salaires actualisés et pondérés : 1. Actualisation des données : % annuel x nb mois/12 = facteur 2. Calcul des facteurs multiplicatifs : Facteur année 1 x facteur année 2 3. Calcul du taux actualisé : Taux du marché x facteur global d’actualisation 4. Pondération des données : Taux actualisé x pondération de chaque enquête Calcul des indices de compétitivité : Salaire moyen ou médian de l’organisation/taux du marché Limites des enquêtes de rémunération : Qualité des réponses, difficultés de comparaison.

Ententes idiosyncratiques = ententes salaires cas par cas malgré les politiques universelles de l’entreprise 2 modèles visant à contrer la discrimination basée sur le sexe : 1. Modèle réactif : Plaignant doit prouver culpabilité de l’employeur 2. Modèle proactif : L’employeur doit démontrer sa non culpabilité Analyse et la description des emplois, méthodes : entretien en personne ou par téléphone, questionnaire ouvert, observation directe, consultation de sources externes Échelle salariale DEF : Balises permettant de déterminer les salaires et la progression des salaires versés à des titulaires occupant des postes regroupés dans une même classe d’emplois. Classe d’emploi DEF : Regroupement d’emplois et de postes ayant des exigences de valeur semblable et dont les salaires sont gérés selon les taux de l’échelle salariale. Raisons de créer des classes d’emplois : 1. Permet de juger de la même manière des emplois équivalents 2. Facilite la gestion des salaires 3. Facilite la communication entre la direction et les employés et permet l’acceptation d’une structure salariale. Calcul du % de chevauchement des échelles salariales de deux classes d’emplois adjacentes : Salaire maximal classe (n) – Salaire minimal classe (n + 1) x 100% Salaire maximal classe (n) – Salaire minimal classe (n) Classe n = classe avec généralement le salaire le plus élevé Bandes salariales = méthode permettant de regrouper emplois afin que la structure salariale compte le moins de classes d’emplois et des échelles salariales plus longues. Ratio comparatif = Salaire de l’employé ou du groupe d’employés Salaire au point milieu de l’échelle salariale

Structure salariale à 2 paliers : établit différences en fonction de la date d’embauche des employés (ex : embauche après telle date = autre structure)

Les différentes formes de reconnaissance : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La communication Les comportements (poignée de mains, tape dans le dos) Les symboles honorifiques (trophées, titres, plaques murales) La visibilité (féliciter un employé devant pairs, journal, tableaux d’aff) Les biens (montants forfaitaires, cadeaux : chandails, montres, etc) Les conditions de travail (horaire flexible, congé supp., choix du quart) La rémunération variable (primes au mérite)

Motivé à améliorer leur rendement, si : - Efforts = effet sur rendement - Présence d’un lien entre rendement et récompense - Les récompenses doivent être importantes aux yeux des employés La théorie psychoéconomique repose sur 3 incitations : motivation intrinsèque, motivation extrinsèque, motivation liée à la réputation. L’effet de tri : signifie que les employés ayant des traits particuliers (ex : besoin d’accomplissement) sont plus attirés (ou moins attirés) et plus susceptibles d’accepter (ou de refuser) un travail rémunérant la performance individuelle. Programmes de reconnaissance : 1. 2. 3. 4.

Reconnaissance des années de service Reconnaissance des départs à la retraite Reconnaissance de cadre à employés Reconnaissance entre pairs

Avantages des programmes de reconnaissance : 1. Favorise les comportements positifs (assiduité, fidélisation, etc) et favorise l’atteinte de résultats.

Objectif de l’adoption d’une politique de reconnaissance : création d’un environnement de travail positif suscitant l’engagement du personnel dans son travail et envers la mission et les valeurs de l’organisation. Communication des programmes de reconnaissance : Site web, courriel, réunions de gestionnaires, accueil de nouveaux employés, formation, affichage, journal d’entreprise, brochure, intranet, dépliants La formation des cadres dans les programmes de reconnaissance : 1. Privilégier rétroaction orientée vers la reconnaissance et non vers le contrôle 2. Ne pas utiliser la reconnaissance de manière abusive Les types de régimes individuels et collectifs de rémunération variable : 1. Régimes basés sur la performance individuelle (salaire au mérite, primes, commissions, rémunération à la pièce) 2. Régime basé sur la performance collective à court terme (participation aux bénéfices, partage des gains de productivité, primes d’équipe) 3. Régimes basés sur la performance collective à long terme (octroi ou achat d’actions, option d’achat d’actions) Avantages des régimes de rémunération variable : 1. Réduction des coûts de la MO et des mises à pied (moins recours aux mises à pied, car rémunération est tributaire de sa performance). 2. L’amélioration de la compétitivité (rémunération variable facilite attraction et fidélisation des employés ayant compétences recherchées) 3. L’amélioration du climat de travail (Stimulent motivation et l’engagement envers l’amélioration de la performance individuelle et collective). 4. Des leviers de communication, de rétroaction et de mobilisation (communique au personnel ce qui est important et ce sur quoi elle exerce une rétroaction). Ratio comparatif = Ratio calculé en divisant le salaire d’un titulaire d’un poste par le salaire correspondant au point milieu de son échelle salariale.

Avantages des primes : Employés : Octroi de montants appréciables, car pas intégrés au salaire et aucune incidence sur le coût des avantages sociaux Employeurs : Moins coûteuse pour l’entreprise. Facilite gestion et contrôle des coûts de la MO. Lien étroit entre performance et récompense. Inconvénients des primes : Employés : Salaire plus risqué, incitations pour certains à quitter l’entreprise. Employeurs : N’apporte pas de solutions aux problèmes de l’évaluation du rendement individuel. Détermination du rendement standard pour la rémunération à la pièce : S’appuie sur une mesure de temps requis, au moyen d’un chronomètre ou sur un échantillon de travail. Avantages et inconvénients de la rémunération à la pièce : - Employés peuvent limiter volontairement leurs résultats par peur d’une hausse de normes - Peuvent tricher au moment de l’établissement des normes pour faciliter l’obtention de primes - Peuvent refuser d’effectuer les tâches d’entretien - Peuvent être plus réticents aux changements - Moins susceptibles de se préoccuper de la qualité du travail - Peu soucieux de l’entretien des équipements - Méfiance envers la direction - Plus exposés aux accidents de travail - Plus de compétition entre collègues Conditions de succès de rémunération à la pièce : -

Travail doit être simple, répétitif et facile à mesurer Relations entre employés peu fréquentes/inexistantes Employés et direction approuvent ce mode de rémunération Normes de rendement soigneusement établies Méthodes de calculs des résultats communiqués et expliqués Régimes doivent garantir salaire minimal si normes pas atteintes

- Pas de plafond au salaire maximal Calibrage = Sessions au cours desquelles plusieurs gestionnaires se rencontrent pour discuter de l’attribution des cotes de performance dans le souci de favoriser une cohésion sur la distribution des cotes de performance. Rangement forcé des performances individuelles : Méthode qui consiste à classer les employés selon leurs performances les uns par rapport aux autres. Régimes collectifs de rémunération variable : 1. Les régimes collectifs à court terme (prennent en compte le rendement annuel de l’organisation, d’une unité ou d’un groupe). Comprend : régimes de participation aux bénéfices, régimes de partage des gains de productivité, régimes de partage du succès, régime de prime de travail des équipes et régimes mixtes. 2. Les régimes collectifs à long terme (tiennent compte de la performance à long terme de l’organisation). Inclus : régimes basés sur le rendement boursier, régime basé sur rendement comptable. Avantages des régimes collectifs de rémunération variable : 1. 2. 3. 4. 5.

Réduit nombre de mises à pied en période difficile Moins de hausse de prix pour compenser hausse des coûts de MO Amélioration de la compétitivité Peut faciliter attraction et rétention MO Favorise motivation et engagement des employés envers une amélioration de leur performance et de celle de l’organisation.

Limites des régimes collectifs de rémunération variable : 1. Récompenses octroyées perçues comme un salaire déguisé qui n’est plus en lien avec la performance. 2. Mécontentement des employés lorsque les bénéfices diminuent 3. Difficulté d’établir lien entre performance individuelle et prime 4. Primes trop faibles = frustration et insatisfaction 5. Effets négatifs possibles sur le climat de travail 6. Risque d’entrainer des coûts de gestion excédant les gains de productivité

Critères pour choisir régime individuel ou collectif p417 Facteurs à considérer dans le choix des régimes collectifs de rémunération variable à court terme p 419 Les types d’équipes : Équipes de travail, groupes d’amélioration, groupes de projet ou équipes parallèles, équipes semi-autonomes. Types d’iniquité admissibles à un régime d’équipe : - Traitement incohérent entre les membres d’une même équipe - Traitement incohérent dans le temps - Incapacité de reconnaitre les meilleurs employés et d’intervenir envers les employés problématiques - Non-respect de la tolérance aux risques des employés...