Gestión del Cambio CASO Practico TEMA 12 PDF

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Gestión del Cambio TEMA 12 “UN CASO PRACTICO DE TRANSICION”

Caso de negocio Pedro trabaja para la compañía Motors Inc., empresa de manufactura con aproximadamente 2 000 empleados, y enfocada a la producción de motores para diésel y gasolina. Motors Inc. había sido líder en el mercado mundial para estos productos, durante muchos años. Para 1990, Motor Inc. abastecía con sus productos el 54% del mercado. Sin embargo, para el año 2000, una compañía de China y otra de Alemania, incursionaron al mercado, ofreciendo los mismos productos que Motors Inc. En ese mismo año, una compañía americana hizo grandes inversiones en la creación de una nueva planta. Para complicar más el panorama, el gobierno emitió una nueva norma sobre la emisión de ruidos, lo que forzó a Motors Inc. a cambiar el diseño de sus productos. Este rediseño implicó altos costos para la compañía.

Para el año 2006 Motors Inc. sólo tenía una participación del 43% del mercado a nivel mundial y seguía cayendo. En el interior de la compañía, comenzaron a surgir rumores de recorte de personal y del cierre de algunas líneas de producción. A su vez, una semana antes, la presidenta de la compañía, en una entrevista aseguró que saldrían triunfantes de la situación por la que estaban pasando y que las cifras mejorarían al final del año, así como aseguró que en dos años volverían a tener el 50% de la participación en el mercado. En días siguientes, el vicepresidente de Recursos Humanos convocó a una reunión al comité ejecutivo de la empresa, que incluía al gerente de Desarrollo Organizacional. En dicha reunión, comunicó algunas decisiones que habían sido tomadas por la organización. Entre los puntos que comunicó, el primero fue que dos de las cinco plantas de la compañía serían cerradas, con lo que 500 personas de nivel operario serían afectadas, lo que representaba una cuarta parte del total de la empresa. Estas plantas producían una de las líneas más modernas de motores y los más vendidos, pero serían cerradas debido a su alto costo que generaban por su ubicación. Estas dos plantas debían continuar operando por al menos ocho meses más, mientras que las otras plantas podían producir esta línea de motores. El segundo punto que comunicó el vicepresidente de Recursos Humanos, fue que habría que hacer una reducción del 20% de los puestos de nivel empleado. Todos los departamentos deberían de contribuir con este recorte y sin poder considerar la opción de planes de jubilación anticipada. En el área de manufactura, el director buscaba reasignar personal con mayor antigüedad y que consideraba clave para el proceso. Durante la reunión el vicepresidente de Recursos Humanos, también comentó que todos los que estaban presentes en esa reunión, fueron llamados para en conjunto, formar un equipo asesor de gestión de la transición.

Este equipo debería decidir cómo debían manejar y realizar las acciones descritas: establecer un escenario para anunciar e implementar el cierre de las plantas y elaborar un plan que además de considerar los cierres, considerara la reducción de personal. Será el equipo responsable de aconsejar a la organización, qué hacer, respecto a la comunicación, capacitación, políticas o arreglos necesarios para poder llevar al personal de una manera adecuada a través del proceso de transición.

Analizando este caso, podemos darnos cuenta a primera vista, que la organización consideró como elemento importante, el apoyar a su personal durante la transición. Lo que representarían los primeros pasos para asegurar una parte del éxito. Sin embargo, para lograr una transición exitosa, aún es necesario identificar con mayor detalle las necesidades que las personas vivirán durante las tres fases de la transición, y lo más importante, es necesario identificar y definir qué acciones y cómo ayudarán éstas a las personas y a la organización, a vivir con éxito la transición. El plan solicitando por el vicepresidente de Recursos Humanos al equipo de gestión, deberá ser un plan detallado que determine los pasos y fechas en las que la gente va a recibir información, la formación y el apoyo que necesitan para hacer la transición.

Considerando este caso de negocio y basado en los conocimientos adquiridos en el presente curso, reflexiona las siguientes preguntas: • • • • • • • •

¿Podrías decir que la visión de la compañía, de crear un equipo gestor de la transición fue la correcta? ¿Por qué? ¿Si fueras del equipo gestor, qué roles asegurarías incluir al equipo? ¿Qué competencias asegurarías que hubiera en el equipo gestor? ¿Cuáles son las etapas por las que pasa una organización en un proceso de transición? ¿Cómo poder resolver en un caso práctico, un proceso de transición? ¿Cuál es el modelo estratégico que permite apoyar a las personas en un proceso de transición? ¿Qué podemos aprender de la mariposa para aplicarlo en la personas? ¿Qué puedo aprender de la mariposa para aplicarlo a mi vida personal?...