GL Management - Lösungen zu Lernkontrollfragen aus dem Buch 3. Aufl. - by Val May PDF

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Lösungen zu Lernkontrollfragen aus dem Buch...

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Prof. Dr. Georg Schreyögg / Prof. Dr. Jochen Koch Grundlagen des Managements (3. Aufl. 2014) Kapitel 1 Grundbegriffe und Managementprozess

Lösungen zu den Lernkontrollfragen 1.

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Mit&Unternehmensführung&oder&Management&als&Institution&meint&man&den&Personenkreis,&dem& die& Steuerungsaufgabe& obliegt.& Der& funktionale& Begriff& knüpft& dagegen& –& unabhängig& von& bestimmten&Positionen&oder&Personen& –& unmittelbar&an&den&Aufgaben&an,&die&zur& Steuerung&des& Leistungsprozesses&erfüllt&werden&müssen.&In&diesem&Sinne&werden&Steuerungsaufgaben&von&sog.& Sachaufgaben& unterschieden.& Von& wem& und& in& welchem& Ausmaße& in& einem& Unternehmen& die& Steuerungsaufgaben& dann& erfüllt& werden,& bleibt& dabei& zunächst& einmal& offen.& Insofern& gibt& es& zwischen&beiden&Begriffen&auch&Überschneidungen,&jedoch&muss&man&im&funktionalen&Sinne&nicht& davon& ausgehen,& dass& eine& Person& ausschließlich& Steuerungsaufgaben& (=& Manager& im& institutionellen& Sinne)& oder& ausschließlich& Sachaufgaben&& (=&kein&Manager&im&institutionellen&Sinne)&ausübt.& & In&der& Konzeption& von&Koontz&und&O'฀Donnell&stehen&die&fünf& Managementfunktionen&nicht& lose& im&Sinne&einer&einfachen&Liste&nebeneinander,&sondern&werden&in&eine&logisch&geordnete&Abfolge& gebracht,& so& dass& idealtypisch& die& Vorstellung& eines& Prozesses& entsteht,& d.h.& erst& wird& geplant,& dann& wird& eine& plangemäße& Struktur& (Organisation)& geschaffen,& dann& werden& die& dadurch& geschaffenen& Stellen& mit& geeignetem& Personal& besetzt,& welches& wiederum& geführt& werden& muss,& und&schließlich&werden&die&Ergebnisse&des&Prozesses&am&Ende&festgestellt&und&mit&den&durch&die& Planung& festgelegten& Sollwerten& verglichen& (Kontrolle).& Die& klassischTlineare& Abfolge& der& Managementfunktionen& wird& heute& allerdings& meist& relativiert,& weil& in& der& Realität& die& Interdependenzen&zwischen&den&Funktionen&so&stark&ausgeprägt&sind,&dass&sie&sich&einer&solchen& klaren& Ordnung& entziehen.& Die& Aufgaben& überlappen& sich& viel& zu& stark& und& lassen& sich& im& praktischen& Arbeitsprozess& nicht& in& dem& Maße& isolieren& und& zeitlich& strecken,& dass& eine& schrittweise& Abarbeitung& im& Sinne& des& beschriebenen& Prozesses& möglich& würde.& Der& Managementprozess& sollte& deshalb& nicht& eine& SollTKonzeption& oder& gar& als& eine& Beschreibung& realer&Steuerungsabläufe&verwendet&werden.& & Betrachtet& man& die& zehn& Rollen& genauer,& so& stellt& man& fest,& dass& sie& von& den& klassischen& Managementfunktionen& gar& nicht& so& weit& entfernt& sind,& wie& es& zunächst& den& Anschein& hat.& So& lassen& sich& Verbindungslinien& zwischen& der& Managementfunktion& Planung& und& der& InnovatorT,& der& RadarschirmT& und& der& Ressourcenzuteilungsrolle& herstellen.& Die& Managementfunktion& „Organisation“& wird& ebenfalls& mit& der& Ressourcenzuteilungsfunktion& angesprochen& (wenn& auch& nicht& voll& abgedeckt).& Die& Rollen& des& Vorgesetzten,& des& Senders& und& des& Problemlösers& korrespondieren&mit&der&Managementfunktion&„Führung“.&Personaleinsatzprobleme&gehören&zur& Vorgesetztenrolle,&während&die&Managementfunktion&„Kontrolle“&teilweise&eine&Entsprechung&in& der& „Radarschirm“TRolle& findet.&So& gesehen&sind& die& zehn& ManagementTRollen& im& Wesentlichen& eine& Ergänzung& und& Konkretisierung& der& fünf& klassischen& Managementfunktionen& aus& einem& anderen& Betrachtungswinkel&heraus.&Im& Gegensatz& zum& klassischen&Managementprozess&weisen& die& ManagementTRollen& von& Mintzberg& jedoch& auf& die& große& Bedeutung& des& Außenbezugs& von& Unternehmen&und&die&im&betrieblichen&Leistungsprozess&erforderliche&Flexibilität&hin.& & Unter& „technischer& Kompetenz“& ist& Managementwissen& und& die& Fähigkeit,& theoretisches& Managementwissen&und&Methoden&auf&den&konkreten&Einzelfall&anzuwenden,&zu& verstehen.&Ein& Beispiel&dafür&ist& etwa& die&Kenntnis& der& Motivationstheorie& von& Vroom& und& die& Fähigkeit,& diese& auf& ein& Alltagsproblem& anzuwenden& und& entsprechende& Schlüsse& daraus& zu& ziehen.& „Konzeptionelle&Kompetenz“!bezieht&sich&hingegen&auf&die&Fähigkeit,&Probleme&zu&strukturieren.& In& diesem& Sinne& geht& es& darum,& überhaupt& erst& einmal& festzustellen,& um& welche& Form& von& Problem& es& sich& handelt& (um& im& Beispiel& zu& bleiben:& zu& erkennen,& dass& ein& Motivationsproblem& vorliegt).& Die& Entwicklung& dieser& Kompetenz& setzt& ein& grundsätzliches& Verständnis& des&

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Gesamtsystems& und& seiner& Bewegungskräfte& voraus;& nur& so& können& Ereignisse& zugeordnet& und& Anschlüsse&an&andere&Probleme&gefunden&werden.&Konzeptionelle&Kompetenz&verlangt&aber&auch& die& Fähigkeit,& ein& Problem& aus& verschiedenen& Perspektiven& betrachten& zu& können& (Ist& es& ein& Motivationsproblem?&Liegt&ein&Führungsproblem&vor?&Oder&liegt&es&an&der&Gruppe?&Usw.)& oder& allgemeiner:& in& verschiedenen& Kategorien& zu& denken.& Darüber& hinaus& –& und& das& ist& für& eine& Führungskraft& fast& noch& wichtiger& –& verlangt& konzeptionelle& Kompetenz& das& Vermögen,& bei& unterschiedlichen& Sichtweisen& dennoch& einen& koordinierten& Handlungsvollzug& innerhalb& und& zwischen&den&Abteilungen&zu&erreichen.& & Die&Planung&basiert&auf&dem&Funktionsprinzip,&die&Voraussetzungen&für&zukünftiges&Handeln&im& Vorhinein& festzulegen.& Sie& formt& sich& unter& vielen& Möglichkeiten& eine& bestimmte& Sichtweise& der& Umwelt&und&ihrer&Bewegungskräfte&heraus,&auf&die&hin&gehandelt&werden&soll.&Sie&wählt&auf&der& Grundlage& von& Relevanzvermutungen& über& zukünftige& Entwicklungen& und& interne& Wirkungszusammenhänge&ein&Zielprogramm&aus&und&legt&auf&diesem&Wege&den&Korridor&für&die& nachfolgenden&Entscheidungen&und&Handlungen&fest.&In&diesem&Sinne&setzt&Planung&voraus,&dass& sich&zukünftiges&Geschehen&in&einer&gewissen&Weise&vorstrukturieren&lässt.&Die&Zerstückelung&des& Arbeitsalltages&ist&insofern&zunächst&kein&grundsätzliches&Gegenargument&zur&Planung.&Planung& kann&auch&in&einem&zerstückelten&Alltag&stattfinden.&Ein&anderes&Argument&liegt&jedoch&dann&vor& –& und& daraus& scheint&der& Vertriebschef&im& letzten&Teil& seiner& Äußerung& abzustellen& –,& wenn& der& Arbeitstag&deshalb&so&zerstückelt&ist,&weil&ständig&auf&grundlegend&veränderte&Anforderungen&zu& reagieren&ist.&Dann&mag&der&Eindruck&entstehen,&dass&sich&Planung&überhaupt&nicht&lohnt,&weil&im& nächsten&Moment&ja&schon&alles&wieder&ganz&anders&sein&kann.&Hier&lässt&sich&jedoch&einwenden,& dass& gänzlich&ohne& Planung& überhaupt& kein& Managementhandeln& möglich& ist&und& dass& sich&der& Vertriebschef& ohne& Planung& in& der& Komplexität& des& Alltags& verlieren& wird.& Eine& gewisse& Grobstruktur& ist& deshalb& unabdingbar.& D.h.& aber& nicht,& dass& diese& Planvorgaben& unumstößliche& Wahrheiten&darstellten.&Gewöhnlich&muss& mit&einem& erheblichen& Maß& an&plötzlichen& Störungen,& unvorhergesehenen& Ereignissen& und& neuen& Konstellationen& gerechnet& werden.& Häufig& bleibt& nichts& anderes& übrig,& als& kurzfristig& von& einem& Plan& abzuweichen,& um& erfolgreich& handeln& zu& können.&Aber&auch&dafür&ist&ein&Plan¬wendig,&denn&nur&wer&einen&Plan&hat,&kann&auch&davon& abweichen.& Systematisch& vorbereitetes& Entscheiden& und& rasches,& situationsgerechtes& Handeln& stehen& sich& daher& notwendig& in& einem& spannungsreichen& Bogen& gegenüber.& Dieses& Gegenüber& von& Aktion& und& Reaktion,& von& sorgfältiger& Analyse& und& spontaner& Entscheidung,& von& klarer& Ordnung& und& flexibler& Anpassung& ist& deshalb& kennzeichnend& für& das& moderne& Management& geworden.& Die& Managementfunktion& Planung& spielt& dabei& zwar& eine& grundsätzlich& veränderte,& aber&nach&wie&vor&eine&zentrale&Rolle.& & Im& klassischen& Managementprozess& obliegt& es& der& Managementfunktion& „Organisation“,& ein& plangemäßes&Handlungsgefüge&zu& erstellen,& das& alle¬wendigen& Aufgaben& spezifiziert& und& so& aneinander& anschließt,& dass& eine& Realisierung& der& Pläne& gewährleistet& ist.& Zentral& sind& die& Schaffung& von& überschaubaren& plangerechten& Aufgabeneinheiten& (Stellen)& mit& Zuweisung& von& entsprechenden& Kompetenzen& und& Weisungsbefugnissen& sowie& die& horizontale& und& vertikale& Verknüpfung& der& ausdifferenzierten& Stellen& und& Abteilungen.& Ebenso& gehört& dazu& die& Einrichtung& eines& Kommunikationssystems,& das& die& eingerichteten& Stellen& mit& den& zur& Aufgabenerfüllung¬wendigen&Informationen&versorgt.&& & Stewart& wies&in& ihrer&Studie&empirisch& nach,& dass& der& Arbeitsprozess& einer& Führungskraft& durch& drei& Komponenten& bestimmt& werden& kann:! (1)! Handlungszwänge,& (2)& Restriktionen& und& (3)& Eigengestaltung.& Mit& Handlungszwängen& sind& alle& Aktivitäten& gemeint,& die& zu& den& fest& umrissenen& Pflichten& eines& Stelleninhabers& gehören.& Dabei& sind& die& Handlungszwänge,& die& eine& bestimmte&Position¬wendigerweise& mit& sich&bringt& (z.B.&Unterschriften,& Repräsentanzen),& von& jenen& zu& unterscheiden,& die& auf& früher& getroffene& Entscheidungen& zurückzuführen& sind& (z.B.& Terminzusagen,&Kongressteilnahmen).&Mit&Restriktionen&sind&externe&Begrenzungen&gemeint,&die& die&Führungskraft&in& ihren&Arbeitsprozessen&erfährt.&Sie& können&von& innen&oder& außen&kommen& (z.B.& Budgetlimits,& Satzungen,& eingesetzte& Technologien).& Eigengestaltung& bezeichnet& den& Aktivitätsraum,& der& frei& gestaltet& werden& kann.& Hier& kann& die& Führungskraft& ihrer& Arbeit& und&

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ihrem& Umfeld& einen& individuellen& Stempel& aufprägen& (z.B.& Führungsverhalten,& Arbeitsstil).& So& muss& beispielsweise& ein& Manager& eines& Transportunternehmens& sein& Unternehmen& auf& Veranstaltungen& zum& Thema& Infrastruktur& vertreten& (Handlungszwang),& er& darf& nicht& mehr& als& sein& vorgegebenes& Reisebudget& von& 2000& €& zur& Teilnahme& an& der& Veranstaltung& ausgeben& (Restriktion),&kann&aber&seinen&Auftritt&bei&der&Veranstaltung&vor&allem&durch&seine&Persönlichkeit& mitgestalten&(Eigengestaltung).& & 8. In&plandeterminierter&Sichtweise&bildet& die&Kontrolle& die&letzte&Phase&des&Managementprozesses.& Sie&stellt&insofern&logisch&den&letzten&Schritt&dar,&als&hier&die&erreichten&Ergebnisse®istriert&und& mit& den& Plandaten& verglichen& werden.& Der& Soll/IstTVergleich& soll& zeigen,& ob& es& gelungen& ist,& die& Pläne& in& die& Tat& umzusetzen.& Auffällige& Abweichungen& sind& daraufhin& zu& prüfen,& ob& sie& die& Einleitung& von& Korrekturmaßnahmen& oder& grundsätzliche& Planrevisionen& erfordern.& Die& Kontrolle& bildet& mit&ihren& Informationen& zugleich& den& Ausgangspunkt& für& die& Neuplanung& und& damit& den& neu& beginnenden& Managementprozess.& Nachdem& die& SollT/IstTKontrolle& aus& der& Planung& ihre& Sollvorgaben& erfährt& und& andererseits& jeder& neue& Planungszyklus& nicht& ohne& Kontrollinformationen& über& die& Zielerreichung& des& vorangegangenen& Zyklus& beginnen& sollte,& bezeichnet& man& Planung& und& Kontrolle& häufig& als& Zwillingsfunktionen.& Wenn& jedoch& das,& was& geplant& wurde,& in& perfekter& Weise& realisiert& werden& kann,& so& stellt& sich& die& Frage& der& Notwendigkeit& der& Kontrolle& insgesamt,& da& ja& das& Ist& gleich& dem& Soll& sein& muss.& Legt& man& die& Logik&des&Plandeterminismus&streng&aus,&so&müsste&sich&die&Kontrolle&eigentlich&erübrigen,&da&sie& keine&Informationen&generieren&könnte,&die&nicht&schon&im&Plan&antizipiert&worden&sind.&& & 9. Der& Vernetzer,& der& dem& Bereich& der& interpersonellen& Rollen& zugeordnet& ist,& ist& für& den& Aufbau& und& die&Pflege& eines&funktionstüchtigen,&reziproken& Kontaktnetzes&innerhalb&und& außerhalb&des& Unternehmens&zuständig.& Der& Sprecher,&der& dem& Bereich& der& Informationsrollen&zugeordnet&ist,& ist& für& die& Information& externer& Gruppen& und& die& Vertretung& der& Organisation& nach& außen& zuständig.& Beide& Rollen,& die& des& Vernetzers& und& die& des& Sprechers,& haben& also& die& Aufgabe& der& Kommunikation,& der& Vernetzer& jedoch& innerhalb& und& außerhalb& der& Organisation,& der& Sprecher& nur& zwischen& der& Organisation& und& seiner& Umwelt.& Zudem& wirkt& der& Sprecher& stärker& in& eine& Richtung,& während& die& Aufgabe& des& Vernetzers& Kommunikation& in& zwei& Richtungen& beinhaltet& und& somit& eine& wichtige& Voraussetzung& für& die& effektive& Wahrnehmung& der& Rolle& des& „Radarschirms“&bildet.& & 10. „Soziale& Kompetenz“& ist& die& Fähigkeit,& mit& anderen& Menschen& effektiv& zusammenzuarbeiten.& Dazu&gehört&nicht&nur&eine&grundsätzliche&Kooperationsbereitschaft,&sondern&auch&die&Fähigkeit,& das& Handeln& anderer& Menschen& zu& verstehen& und& sich& in& sie& hineinzuversetzen.& Der& soziale& Aktionsradius&einer&Führungskraft&ist&groß&und&ebenso&groß&ist&die&Anforderung&an&ihre&soziale& Kompetenz.& Sie& ist& auf& mindestens& vier& Ebenen& gefordert:& auf& der& Ebene& der& Kollegen,& der& unterstellten& Mitarbeiter,& der& Vorgesetzten& und& der& Bezugsgruppen& aus& der& Umwelt.& Im& klassischen& Managementprozess& ist& diese& Kompetenz& nur& sehr& wenig& gefordert,& da& ja& alles& der& Idee&nach&plangemäß&verlaufen&soll.&Im&Grunde&werden&ja&alle&Probleme&(und&damit&auch&solche,& deren&Lösung&sozialer&Kompetenz&bedürften)&in&der&Planung&bereits&gelöst&bzw.&antizipiert.&Ganz& anders& ist& dies& im& Konzept& des& modernen& Managementprozesses.& Alle& Managementfunktionen& stehen& praktisch& gleichberechtigt& nebeneinander& und& die& Steuerung& dieses& Prozesses& bedarf& innerhalb&jeder&der&fünf&Funktionen&sowie&insbesondere&in&der&Abschätzung&ihres&wechselseitigen& Einflusses&aufeinander&immer&auch&sozialer&Kompetenz,&etwa&bei&Fragen&derart:&Wie&können&wir& diesen& Strategiewandel& in& der& Abteilung& durchsetzen?& Oder:& Welchen& Einfluss& hat& das& neue& Kennzahlensystem&auf&die&Motivation?&usw.&

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Prof. Dr. Georg Schreyögg / Prof. Dr. Jochen Koch Grundlagen des Managements (3. Aufl. 2014) Kapitel 2 Der Kontext des Managements: Unternehmensverfassung und Unternehmensethik

Lösungen zu den Lernkontrollfragen 1.

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Der& Stakeholder/Ansatz& berücksichtigt& im& Gegensatz& zum& Shareholder/Ansatz,& dessen& Fokus& ausschließlich& auf& den& Interessen& der& Anteilseigner& liegt,& verschiedene& Interessengruppen& eines& Unternehmens.& Dazu& zählen& neben& den& Kapitaleignern& auch& Arbeitnehmer,& Endverbraucher,& Abnehmer,& Lieferanten& usw.& Grundidee& des& Stakeholder/Ansatzes& ist& es,& dass& es& für& den& Existenzerhalt&und&die&Handlungsfähigkeit&einer&Organisation&von&entscheidender&Bedeutung&ist,& die& Akzeptanz& der& Umwelt& zu& gewinnen& bzw.& zu& erhalten.& Das& Stakeholder/Management& zielt& deshalb&auf&die&Schaffung&und&Sicherung&einer&Legitimitätsgrundlage& in&Bezug&auf&die&relevanten& Bezugsgruppen&eines&Unternehmens&ab.& & Allgemein& unterscheidet& man& zwischen& pragmatischer,& moralischer& und& kognitiver& Legitimität& eines&Unternehmens.&Pragmatische& Legitimität& erwirbt& sich& ein&Unternehmen&dadurch,&indem&es& für&die&Verwirklichung&der&Eigeninteressen&von&Bezugsgruppen&Bedeutung&hat&und&entsprechend& einer&Balance&von&Anreizen&und&Beiträgen&einen&unmittelbaren&und/oder&mittelbaren&Nutzen&für& Stakeholder& stiftet,& die& dem& Unternehmen& deshalb& Legitimität& zusprechen.& Ein& Beispiel& dafür& wären& die& von& einem& Unternehmen& angebotenen& fachlichen& Entfaltungsmöglichkeiten,& die& von& einer& bestimmten& Gruppe& von& Arbeitnehmern& wahrgenommen& und& für& wichtig& erachtet& werden& und&die&dem&Unternehmen&dann&pragmatische&Legitimität&attribuieren.&Dahingegen&bezieht&sich& die& moralische& Legitimität&eines& Unternehmens& auf& die& normative& Bewertung& ihrer& Handlungen& durch& die& Stakeholder.& Grundlage& der& Bewertung& ist& also& nicht& ein& bestimmter& Nutzen,& der& aus& der&Interaktion&mit&dem&Unternehmen&erwächst,&sondern&das&moralische&Wertesystem&der&fokalen& Anspruchsgruppe.& Moralische& Legitimität& erreicht& ein& Unternehmen& dann,& wenn& sich& seine& von& den& Stakeholdern& wahrgenommenen& und& auf& das& Unternehmen& zugerechneten& Handlungen& im& Einklang& mit& deren& moralischen& Vorstellungen& befinden.& Moralische& Legitimität& wird& meistens& nur& dann& akut,& wenn& sie& aberkannt& wird,& wenn& beispielsweise& ein& Unternehmen& wie& Shell& die& Versenkung&einer&Bohrinsel&ankündigt,&dies&jedoch&von&einer&Vielzahl&von&Stakeholdern&als&nicht& moralisch& legitimes& Verhalten& eingestuft& wird.& Kognitive& Legitimität& wird& einem& Unternehmen& dann&zugesprochen,&wenn& es&(aus& Sicht& des&Beobachters)& sinnvolle&Maßnahmen&durchführt,& d.h.& sich& im& Sinne& der& relevanten& Umwelt& rational& verhält.& Ein& Beispiel& wäre& die& Entwicklung& und& Markteinführung& des& iPhones& durch& Apple,& was& von& vielen& bereits& bei& Einführung& (Stand& Juli& 2007)& als& ein& sinnvoller& strategischer& Schritt& erachtet& wurde,& so& dass& Apple& dafür& kognitive& Legitimität& zugesprochen& wurde.& An& dieser& Einschätzung& hat& sich& bis& heute& (Stand& September& 2014)&nicht&zuletzt&aufgrund&des&großen&Erfolgs&von&Apple&nichts&geändert.& & Das&Preissystem&der&Marktwirtschaft&baut&auf&einer&Reihe&von&Voraussetzungen&auf,&die&zu&seiner& effektiven& Funktionsweise& erfüllt& sein& müssen.& Dazu& gehören& insbesondere& die& Annahmen,& dass& Marktpreise& alle& relevanten& Informationen& für& rationales& Entscheiden& bereitstellen,& dass& Vertragsabschlüsse& auf& den& verschiedenen& Märkten& (Arbeits/,& Güter/& und& Finanzmärkten)& freiwillig& und& somit& gemäß& dem& Autonomieprinzip& erfolgen& und& dass& nicht& zuletzt& jene& Wirtschaftssubjekte,&die&ihr&Kapital&riskieren,&auch& über&die&Verwendungsweise& und&den& daraus& resultierenden&Residualgewinnen&alleine&verfügen&dürfen.&Diese&Voraussetzungen&werden&jedoch& realiter& durch& verschiedene& Einflüsse& zum& Teil& erheblich& unterminiert:& Aufgrund& von& externen& Effekten& sind& Preisinformationen& unvollständig,& Vermachtungsprozesse& führen& dazu,& die& Vertragsautonomie& zu& begrenzen,& und& die& häufig& anzutreffende& Trennung& von& Eigentum& und& Verfügungsgewalt& führt& dazu,& dass& nicht& die& Kapitaleigner& (insbesondere& in& großen& Publikumsgesellschaften)& die& Geschäftspolitik& eines& Unternehmens& bestimmten.& Da& nicht& davon& auszugehen&ist,& dass&das& Preissystem&der& Marktwirtschaft& diese& Einflussfaktoren& aus& sich& heraus& „heilen“&kann& (nicht&alle&externen&Effekte& lassen&sich&internalisieren;&Vermachtungsprozesse& und&

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die& Trennung& von& Eigentum& und& Verfügungsgewalt& sind& dem& Marktsystem& inhärent),& muss& in& das& Preissystem& der& Marktwirtschaft& bei& Versagen& ergänzend& und& korrigierend& eingegriffen& werden.&& & Macht& stellt& ein& grundsätzliches& Problem& für& das& Preissystem& dar,& denn& dort,& wo& Macht& zur& Ausübung&kommt,&besteht&die&Chance,&die&eigenen&Interessen&gegen&andere&durchzusetzen,&ohne& diese& dafür& ökonomisch& zu& entschädigen.& Das& heißt,& dass& man& die& andere& Seite& dazu& zwingen& kann,& etwas& zu& tun,& was& diese& ohne& den& Einfluss& von& Macht& nicht& tun& würde& (etwa& einen& Arbeitsvertrag&unterhalb&der&Lohnhöhe&zu&unterschreiben,&die&aufgrund&von&rein&ökonomischen& Nutzenerwägungen& akzeptabel& ist).& Damit& erhält& das& Preissystem& Fehlinformationen& und& seine& Allokationsfunktion&wird&ineffizient.&& & Die&Trennung&von&Eigentum&und&Verfügungsgewalt&bringt&den&Sachverhalt&zum&Ausdruck,&dass& derjenige,& der& Eigner& des& Gesellschaftskapitals& eines& Unternehmens& ist,& keine& direkte& Verfügungsgewalt& mehr& über& die& Geschäftspolitik& des& Unternehmens& hat.& Damit& zerfällt& die& Einheit& von& Risiko,& Kontrolle& und& Gewinn,& die& besagt,& dass& derjenige,& der& sein& Kapital& riskiert,& auch&die&Geschäftspolitik&bestimmen&sollte&und&alleinigen&Anspruch&auf&das&Residualeinkommen& des& Unternehmens& hat.& Während& in& Personengesellschaften& diese& Einheit& konstitutiv& ist,& ist& die& Trennung& von& Eigentum& und& Verfügungsgewalt& für& Kapitalgesellschaften& systematisch& möglich& (etwa& durch& Trennung& zwischen& Gesellschafterversammlung& und& Geschäftsführung).& Dass& diese& Trennung&heute&in&vielen&Kapitalgesellschaften&de&facto&vollzogen&ist,&liegt&insbesondere&an&zwei& historischen&Entwicklungen:&1)&Die&Aufgabe,&ein&Unternehmen&zu&führen,&stellt&einen&„Beruf“...