Il sistema di budgeting delle aziende sanitarie PDF

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Summary

In questo elaborato di preparazione all'esame si analizza l'aspetto del sistema di budgeting delle aziende sanitarie, in particolare si analizza l'architettura di ripartizione delle risorse sanitarie....

Description

Master di Primo Livello in

Management e funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie

Pianificazione e controllo nelle aziende sanitarie (Tutor Dott. Andrea Colonna, docente Prof. Bruno Primicerio)

Il sistema di budgeting delle aziende sanitarie

Candidato Marco Giugliano Matr. 070169

11 marzo 2021

Indice

Capitolo I – Introduzione

Pag. 2

Capitolo II – Il processo di aziendalizzazione

Pag. 3

Capitolo III – Il sistema di finanziamento del SSN

Pag. 4

Capitolo IV – Il budget ed il sistema budgetario

Pag. 6

1. Costituzione del sistema di budgeting

Pag. 7

2. Centro di costo

Pag. 7

3. Gestione del processo di budget

Pag. 9

4. Obiettivi di budget

Pag. 10

5. Budget commerciale

Pag. 10

6. Budget di produzione

Pag. 11

7. Approvazione del budget

Pag. 11

8. Scostamenti di bilancio

Pag. 12

Capitolo V – Conclusioni

Pag. 13

Bibliografia

Pag. 14

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Capitolo I Introduzione. La gestione del patrimonio di una azienda sanitaria, da un punto di vista generale viene effettuata da personale amministrativo dotato di

competenze

in materia economico-finanziario, ma

il

personale sanitario non è estraneo dalla gestione delle risorse finanziarie.

Quest’ultimo,

conseguentemente

a

nell’ambito

scelte

clinico

dell’assistenza –

organizzative,

sanitaria, come

le

prescrizioni diagnostico – terapeutiche, l’acquisizione di beni e servizi e l’organizzazione e gestione delle risorse umane nell’ambito della Unità Operativa di appartenenza, determinano l’uso delle risorse finanziarie messe a disposizione e previste secondo il sistema budgetario della singola azienda sanitaria. Dal momento che esiste quindi una responsabilità da parte del personale sanitario, in special modo di quello preposto alla dirigenza ai diversi livelli di responsabilità circa la gestione delle risorse finanziarie, il presente elaborato si soffermerà sul sistema budgetario in

linea

generale,

partendo

dalla

descrizione

del

processo

di

aziendalizzazione, con il sistema di finanziamento e poi illustrando il sistema di budget comune alle aziende sanitarie, attraverso la descrizione delle varie componenti ed articolazioni.

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Capitolo II Il processo di aziendalizzazione Con la Legge n. 833 del 1978 è stato istituito il servizio sanitario nazionale, definito come “il complesso delle funzioni, delle strutture, dei servizi e delle attività destinati alla promozione, al mantenimento ed al recupero della salute fisica e psichica di tutta la popolazione senza distinzione di condizioni individuali o sociali e secondo modalità che assicurino l'eguaglianza dei cittadini nei confronti

del

servizio.”

Tale

riforma

sanitaria

ha

apportato

sicuramente enormi benefici dal punto di vista della tutela e salvaguardia della salute, ma contemporaneamente ha determinato la crescita esponenziale dei costi sanitari, anche a causa dello spreco delle risorse finanziarie. Con l’obiettivo di razionalizzare la spesa sanitaria, in ottica di efficientamento ed appropriatezza delle prestazioni sanitarie furono emanate altre leggi di riforma sanitaria, la n. 502 del 1992 e la n. 229 del 1999. Queste leggi di riforma del Servizio Sanitario Nazionale hanno portato gradualmente al processo di aziendalizzazione delle strutture

sanitarie,

caratteristiche

del

equiparandole settore privato,

di con

fatto

ad

attività

aziende

con

imprenditoriale,

autonomia di gestione, di bilancio e di spesa. Ogni azienda ha l’obbligo di redigere il bilancio di previsione pluriennale della durata di tre anni, nonché il bilancio di previsione provvisorio di ogni anno e il bilancio consuntivo al termine di ogni anno solare. Il processo di aziendalizzazione del Servizio Sanitario Nazionale ha prodotto enormi benefici in termini di riduzione dei costi, eliminando le prestazioni non rispondenti a criteri di efficacia,

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efficienza ed appropriatezza, anche se con una riduzione del numero di posti letto.

Capitolo III Il sistema di finanziamento del SSN Le risorse da destinare al Servizio Sanitario Nazionale sono determinate annualmente con Legge dello Stato il quale concorre al suo finanziamento. Il

Servizio

Sanitario

Nazionale

viene

dunque

finanziato

attraverso diverse fonti: -

entrate proprie delle aziende del Servizio sanitario nazionale attraverso il pagamento, da parte dei cittadini fruitori, di ticket,

ma

anche

da

entrate

derivanti

dalla

attività

intramoenia dei propri dipendenti. L’importo di entrambi viene definito e cristallizzato in seguito ad un'intesa fra lo Stato e le Regioni; -

fiscalità delle Regioni attraverso le imposte regionali sulle attività produttive (IRAP), addizionale regionale all'imposta sul reddito delle persone fisiche (IRPEF). Entrambe le imposte hanno delle aliquote base nazionali, quindi non si tiene conto dei maggiori gettiti derivanti dalle manovre fiscali regionali eventualmente attivati dalle singole Regioni;

-

compartecipazione delle Regioni a statuto speciale e delle Province

autonome

di

Trento

e

di

Bolzano:

tali

enti

compartecipano al finanziamento sanitario fino a concorrenza del fabbisogno non soddisfatto dalle fonti descritte nei punti precedenti, tranne la Regione siciliana, per la quale l'aliquota di compartecipazione è fissata dal 2009 nella misura del

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49,11% del suo fabbisogno sanitario (legge 296/2006 art. 1, comma 830); -

bilancio dello Stato che integra il fabbisogno sanitario non coperto dalle altre fonti di finanziamento attraverso alcune imposte

come

l’IVA

(destinata

alle

Regioni

a

statuto

ordinario), le accise sui carburanti e attraverso il Fondo sanitario nazionale (una quota è destinata alla Regione siciliana, mentre il resto complessivamente finanzia anche altre spese sanitarie vincolate a determinati obiettivi). L’assegnazione delle risorse alle aziende tiene conto della mobilità passiva (cioè i residenti che si curano in strutture di altre aziende sanitarie o regioni) e della mobilità attiva (nel caso siano state curate persone proveniente dall’esterno dell’azienda). Le aziende vengono inoltre finanziate dalla Regione sulla base delle prestazioni erogate in regime di ricovero (attraverso il costo previsto dai DRG) oppure negli ambulatori (attraverso il tariffario delle prestazioni specialistiche e diagnostiche).

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Capitolo IV Il budget ed il sistema budgetario. Il budget è il mezzo attraverso il quale è possibile effettuare una programmazione economico finanziaria dell’azienda sanitaria. Esso è costituito dalle risorse finanziarie a disposizione dell’azienda, la quale può gestirle ricorrendo al sistema di budget. Il sistema di budget è lo strumento che consente di programmare e controllare l’attività dell’azienda sanitaria perseguendo l’obiettivo di efficacia ed efficienza e buon andamento economico – finanziario. Il sistema budgetario è molto complesso, formato da diversi documenti: -

il

budget

operativo

riporta

i

volumi

di

prestazioni

e

produzioni attese riferite a specifici centri di responsabilità; -

il budget dei consumi riporta i consumi dei vari fattori produttivi, sia interni che acquisiti dall’azienda;

-

il budget degli investimenti individua gli investimenti da mettere in atto per efficientare le attività dell’azienda anche in ottica di abbattimento degli sprechi o adeguamento a normative;

-

il

budget

operazioni,

finanziario consumi

rappresenta ed

un

investimenti

consuntivo e

delle

consente

di

evidenziare il bilancio entrate – uscite. Affinché possa essere utilizzato il budget è necessario fissare gli obiettivi che l’azienda si propone di raggiungere in un determinato periodo di tempo, indicando le risorse disponibili e da utilizzare e le azioni attraverso le quali raggiungere gli obiettivi di cui sopra. Il budget rappresenta il presupposto di un programma costituito da

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obiettivi, attività e costi che l’azienda ritiene di poter raggiungere in un determinato periodo di tempo secondo programmazione aziendale.

1. Costituzione del sistema di budgeting. Una volta individuato quantitativamente le risorse finanziare a disposizione, è possibile procedere con la costituzione del sistema di budgeting affinché il budget possa essere utilizzato. In prima istanza vengono stabilite le responsabilità dei soggetti aziendali che hanno il compito di definire gli obiettivi da raggiungere, tenuto conto del budget, e le azioni da intraprendere per il raggiungimento degli stessi. All’interno delle aziende sanitarie i responsabili vengono individuati e nominati sulla base di rapporti fiduciari, senza alcun tipo di selezione oggettiva – concorsuale prevista per gli impieghi nella Pubblica Amministrazione, secondo Costituzione. Il responsabile dell’andamento generale dell’azienda è il Direttore Generale che viene nominato direttamente dal Presidente di regione. Il Direttore Generale nomina i responsabili dell’andamento sanitario

in

nome

del

Direttore

Sanitario

e

dell’andamento

amministrativo in nome del Direttore Amministrativo. L’articolazione aziendale è costituita inoltre da dipartimenti, strutture ed unità operative che si differenziano in base alla complessità e dimensioni che incidono sul potere decisionale e di gestione delle risorse, tutte coordinate da dirigenti responsabili. Ogni dirigente responsabile detiene il controllo del proprio centro di costo.

2. Centro di costo. Il centro di costo è una unità contabile dell’azienda in cui i costi vengono raggruppati. Ogni centro di costo corrisponde ad una unità

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operativa,

struttura

e

dipartimento

dell’azienda,

secondo

l’articolazione funzionale interna. Ogni dirigente responsabile detiene il controllo del singolo centro di costo. Questo sistema all’interno dell’azienda finanziarie

offre un nell’ottica

valido del

aiuto

nella gestione

principio

di

buon

delle

risorse

andamento

ed

ottimizzazione delle risorse. Infatti, è possibile evidenziare molto semplicemente dove sono localizzati gli sprechi e dove, al contrario, le efficienze, potendo analizzare il costo di ogni reparto o unità funzionale e quanto il costo incida sulla singola linea produttiva o prodotto. Vi sono inoltre dei costi trasversali che non sono specifici del singolo centro di costo ma che sono comuni a più centri di costo. Accanto alla definizione del singolo centro di costo vi è la definizione del sistema di contabilità analitica, necessario per la produzione di informazioni su costi e ricavi per ogni singolo centro di costo, in modo da analizzare analiticamente le risorse utilizzate in termini quantitativi ma soprattutto qualitativi. La contabilità analitica consente di verificare il raggiungimento degli obiettivi e l’efficienza di quel determinato servizio. I dati raccolti consentono all’azienda di prendere decisioni sul singolo servizio. I valori che vengono poi elaborati si possono distinguere in varie tipologie di costo: -

Il costo primo che è la somma dei valori delle materie prime, manodopera

diretta

e

costi

attribuibili

direttamente

all’oggetto di studio; -

Il costo di produzione che è la somma del costo primo e dei costi fissi ripartiti proporzionalmente, come i costi comuni tra vari oggetti;

-

Il costo pieno è la somma tra costo di produzione e le quote del costo generale dell’azienda come ad esempio i costi amministrativi.

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Nell’ambito dei costi aziendali esiste una ulteriore distinzione dei costi che sono necessari al sistema di rilevazioni: -

Costi speciali nascono nel momento in cui le risorse vengono impiegate per una specifica attività;

-

Costi comuni nascono nel momento in cui le risorse vengono impiegate e sono riconducibili a più soggetti;

-

Costi diretti sono riferiti ad una specifica attività;

-

Costi indiretti sono riferiti a più attività lungo la catena di produzione e vanno ripartiti tra i diversi settori produttivi;

-

Costi variabili variano in funzione dei livelli di attività;

-

Costi fissi non dipendono dall’attività produttiva;

-

Costi reali corrispondono ad un effettivo esborso di denaro da parte dell’azienda;

-

Costo figurativo si riferisce alle prestazioni erogate in forma gratuita ma che è necessario contabilizzare per avere una panoramica delle prestazioni ricevute anche nel caso in cui venisse meno la gratuità;

-

Costi controllabili sono direttamente modificabili;

-

Costi non controllabili dipendono da fattori produttivi sui quali non è possibile decidere direttamente sui costi;

-

Costi standard sono dei parametri di riferimento con cui confrontare i costi reali e sostenuti.

3. Gestione del processo di budget. La gestione del processo di budget può avvenire in modalità differenti: -

Modello decentrato in cui l’azienda assegna gli obiettivi alla struttura,

la

quale

ha

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piena

responsabilità

sul

raggiungimento degli stessi attraverso la gestione del budget affidatole; -

Modello accentrato in cui la gestione del budget e la responsabilità è tutta nelle mani della direzione generale e quindi non si riconosce alle singole unità ed ai singoli centri di costo autonomia e responsabilità;

-

Modello misto non vi è un vero e proprio rapporto tra i centri di costo e la direzione generale. In questo caso vengono stabilite le attività in capo a l’una e l’altra.

4. Obiettivi di budget. Gli obiettivi di budget dipendono in stretta misura dagli obiettivi sanitari fissati dallo Stato a livello nazionale e dagli obiettivi regionali fissati dalla regione ed infine quelli aziendali generali. Importante è la conoscenza del passato, poiché è bene non ripetere gli errori del passato che hanno determinato un inefficiente utilizzo delle risorse finanziarie. Fondamentale è la veicolazione delle informazioni che consente di effettuare un rapido ed efficace controllo di gestione e avere

quindi

in

tempo

reale

informazioni

sull’andamento

dell’organizzazione e sull’utilizzo delle risorse. In questa ottica si rende necessario, periodicamente, rivedere gli obiettivi aziendali e in particolar modo gli obiettivi di budget e introdurre tempestivamente opportuni correttivi. In genere la revisione ed il controllo di gestione viene effettuato ogni tre o quattro mesi. È doveroso stabilire anche un calendario del budget che stabilisce una serie di incontri periodici tra i vertici aziendali per poter esaminare l’andamento e l’utilizzo delle risorse.

5. Budget commerciale.

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Il nome di budget commerciale deriva dal mondo delle aziende del settore privato ed è frutto del processo di aziendalizzazione del Servizio

Sanitario

commerciale

viene

Nazionale.

La

effettuato

sulla

predisposizione base

delle

del

budget

prospettive

di

erogazione delle prestazioni e della valorizzazione di esse sulla base dei Drg (diagnosis related group – riguardante le Ao) e del tariffario delle

prestazioni sanitarie

(riguardante soprattutto

le

Asl). La

predisposizione del budget commerciale viene effettuata per avere un resoconto delle prestazioni che l’azienda vuole erogare. Sia il Drg che il tariffario per le prestazioni sanitarie vengono definiti dal ministero, anche se poi le Regioni hanno possibilità di applicarvi delle modifiche con le aliquote regionali, restando entro limiti ben definiti (in genere le Regioni dovrebbero tendere ad una riduzione).

6. Budget di produzione. Il budget di produzione è la dichiarazione esplicita di numero, categoria e qualifica del personale necessario oltre alla indicazione della quantità e tipo di materiale necessario e occorrente alla erogazione delle prestazioni. Ogni unità operativa dell’azienda deve indicare la dotazione organica presente, quella preventiva e quella necessaria per l’erogazione delle prestazioni, tenendo conto anche dei vincoli contrattualistici dei relativi comparti a livello nazionale e dei vincoli normativi relativi, ad esempio, ai carichi di lavoro ed ai rapporti tra pazienti / prestazioni sanitarie e personale sanitario dedicato. Ogni dirigente responsabile deve, preventivamente, indicare il materiale e le tecnologie necessarie per poter erogare l’assistenza relativa alla propria destinazione ed obiettivi calcolandone i fabbisogni nel breve – medio periodo.

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7. Approvazione del budget. Il budget, una volta costituito in tutte le sue articolazioni ed in tutte le sue forme, per poter essere applicato ed affinché le risorse preventivate possano essere utilizzate e rese disponibile per far funzionare l’azienda e consentire il raggiungimento degli obiettivi prefissati, deve essere approvato. Prima di procedere all’approvazione è necessario che vi siano stati un rapporto conclusivo del budget e una sua valutazione complessiva. L’approvazione avviene da parte della direzione strategica aziendale con uno strumento preciso, cioè con delibera del Direttore Generale, l’unico responsabile del buon andamento e del funzionamento generale dell’azienda sanitaria. Una volta approvato il budget è soggetto periodicamente al controllo di gestione, da parte di responsabili di tale operazione come i revisori dei conti.

8. Scostamenti di bilancio. Nel corso dell’attività aziendale possono verificarsi eventi imprevedibili che possono determinare il mancato raggiungimento degli obiettivi, oppure un imprevisto esborso di risorse da parte dell’azienda. Vi sono due tipi di scostamento: -

Scostamento quantitativo, si ha quando la quantità delle prestazioni erogate no...