Kapitel 12 Ledelse i organisationer PDF

Preview

Summary

Download Kapitel 12 Ledelse i organisationer PDF

Description

12.2 Hvad er ledelse? Definition på ledelse: Ledelse er en særlig adfærd som mennesker udviser med det formål at påvirke andre menneskers tænkning, holdninger og adfærd. Normalt meningen at få andre til at arbejde for at realisere bestemte mål. Motivere dem til at yde en større indsats. Få dem til at trives i arbejdet. 1) Ledelse er en række handlinger som udøves af en eller flere personer. 2) Ledelse har til formål at få andre mennesker til at gøre noget. 3) Ledelse skal bidrage til at organisationen når sine mål. Det drejer sig om at få mennesker til at handle på et bestemt måde, og benytte forskellige teknikker til dette formål. Direkte og indirekte ledelse: Direkte ledelse: Omfatter alle former for interaktion og kommunikation mellem ledere og underordnede. - Møder - Besked via email - Forskellige arrangementer Indirekte ledelse: Omfatter alle de måder som ledere kan påvirke medarbejdernes organisatoriske adfærd på uden at interagere direkte med dem. Der er to hovedformer for indirekte ledelse. 1) Formelle organisationstræk (strategisk ledelse): - Mål, strategi, organisationsstruktur, rekruttering, uddannelse og socialisering. 2) Gennem udviklingen af kultur: - Styrke værdier og normer, eller ved at forsøge at ændre dem. Det betegner institutionel/værdibaseret ledelse. Administration og ledelse: Administration har fokus på produktion, og på at løse problemerne på en effektiv måde. Administration dækker over adfærd der skal vejlede, støtte og give tilbagemeldinger på de daglige aktiviteter, der udgør produktionen. Ledelse består af at skabe visioner for organisationen, skabe mening med arbejdet og udarbejde generelle retningslinjer for hvordan organisationen skal udvikle sig. Ledelse virker kun godt, når administrationen også gør. Administration lægger vægt på: - Planlægning

-

Fordeling af ansvar Kontrol/problemløsning At skabe balance Magtkoncentrationen At skabe lydighed Kontrakt Rationalitet Afstand til andre

Ledelse lægger vægt på: - Vision/mission - Kommunikere vision - Motivation/inspiration - Innovation/forandring - Magtspredning - At skabe engagement - Større arbejdsindsats - Institution - Empati/indlevelse Indfaldsvinkler/hovedgrupper for forskning/studie af ledelse: 1) Teorier og lederroller 2) Personlighedstræk 3) Lederstil, der er mest effektiv. 4) Institutionel/værdibaseret ledelse

12.3 Lederoller Enhver lederrolle består af to delvist overlappende elementer: 1. Det adfærdsmønster en leder udviser for at opfylde sine lederforpligtelser 2. De forventninger andre har til lederens adfærd Mintzberg har ti roller som er fordelt i tre undergrupper Interpersonelle roller 1. Rollen som galionsfigur:Som topleder er man et symbol, der bliver nødt til at udføre en række pligter såsom: underskrive dokumenter, modtage besøgende og deltage i særlige møder, ceremonier og begivenheder. 2. Rollen som anfører:Rekruttere og oplæring af de ansatte. Inspirere og motivere medarbejderne. Sørge for at etablere de rette forhold, så de ansatte kan fremme organisationen mål. Opnå en god tilpasning mellem de ansattes individuelle behov og organisationens behov.

3. Rollen som forbindelsesled:Udvikle relationer til personer og grupper i og uden for organisationen. Lederens kontaktnet er en vigtig kilde til information og en forbindelse mellem organisationen og omgivelserne. Informationsroller 4. Rollen som overvåger:Lederen modtager information der gør dem i stand til at forstå hvad der foregår i organisationen og det eksterne handlingsmiljø. Gennem information overvåges organisationens udvikling og eksterne aktøres vurdering af organisationen. 5. Rollen som informationsformidler:Lederen er den eneste der har information om alt i organisationen. Personen ved ikke så meget som specialisterne, men personen er den eneste der ved noget om alt. Dermed er lederen formidler af ekstern og intern information i organisationen. 6. Rollen som talsmand:Lederen formidler information fra organisationen til omgivelserne. Man skal fremme organisationen interesser på en effektiv måde og vinde respekt i omgivelserne ved at være velorienteret om organisationens arbejde. Beslutningsroller 7. Rollen som entreprenør:Tager initiativ til planlagte forandringer for at forbedre organisationens situation. Fx udvikle nye produkter, eller reorganisere virksomheden. 8. Rollen som kriseløser:Lederen håndterer kriser der ikke kan ignoreres. Fx konflikt mellem ansatte, konflikt i forhold til andre organisationer, tab eller trussel om tab af ressourcer. 9. Rollen som ressourcefordeler:Ved at have kontrol over ressourcer (personale, penge, tid, materiel og udstyr) har ledelsen kontrol over udvikling af strategi og prioritering mellem satsningsområder. 10. Rollen som forhandler:Lederen skal forhandle med repræsentanter fra andre organisationer eller myndigheder. Lederen kan give forhandlingerne troværdighed og har autoritet til at forpligte organisationen. Desto højere niveau lederen er på, jo vigtigere bliver rollen som anfører, galionsfigur og talsmand. På det operationelle niveau vil rollerne som informationsformidler og overvåger ofte fylde mere af lederens hverdag. -

12.4 Gode ledere - personlighedstræk og færdigheder. Ledertræk-teorier: personlighed og egenskaber der er medfødte og stabile. Færdigheder: Noget man kan lære sig til. Trækteorier

Femfaktormodellen 1. Neuroticisme:Tendens til at være nedtrykt og deprimeret. Gode ledere udviser meget lidt af neuroticisme og lader sig derfor ikke stresse. 2. Ekstroversion:Tendens til at være selvsikker og social. Gode ledere er udadvendte, trives med store sociale grupper og har højt selvværd. 3. Åbenhed over for nye erfaringer:Tendens til at være fantasifuld. Gode ledere er åbne over for nye erfaringer. 4. Omgængelighed: Tendens til at støtte og hjælpe andre. Gode ledere mestre situationer med stort behov for mellemmenneskelig nærhed og empati. 5. Samvittighedsfuld:Tendens til at arbejde grundigt, systematisk, velordnet og målbevidst. Gode ledere er grundige, pligtopfyldende, højt aktivitetsniveau og optaget af at klare sig godt. De er resultatorienterede. En god leder har generelt en højere generel intelligens (IQ) Færdigheder 1. Personlige færdigheder: Selvindsigt, evnen til at løse problemer og være kreativ, samt evnen til at håndtere stress. Lederen skal kunne forstå metoder og processer, samt kunne analysere og forstå information for at kunne løse problemer. 2. Mellemmenneskelige færdigheder: Evnen til at kommunikere, lytte og yde støtte til andre. Motivere og påvirke andre, samt kunne håndtere en konflikt. 3. Gruppeorienterede færdigheder:Være i stand til at uddelegere ansvar og opbygge et velfungerende team. Er der forskelle mellem mandlige og kvindelige ledere? I korte træk består forskellen mellem kvinder og mænd i at kvinder: · Er mere åbne over for andre synspunkter · Kommunikerer på mere komplekse måder · Er mere samarbejdsorienterede end konkurrenceorienterede · Lægger større vægt på følelser end analyse · Bruger magt på en anden måde, mindre brug af tvangsbaseret og nyttebaseret magt · Er mere omsorgsfulde og optaget af medmennesker Der er stadig ikke helt ligestilling når det kommer til arbejdsmarkedet og ledere. Her er størstedelen af ledere af det mandlige køn. -

12.5 Teorier om lederstil

To grundlæggende lederstile: 1) Demokratisk eller relationsorienteret ledelse: Forsøger aktivt at oparbejde gode relationer til de underordnede og ved at involvere medarbejderne i beslutninger i forbindelse med arbejdet. 2) Autoritær eller opgaveorienteret ledelse: Interesseret i produktion, effektivitet og i at strukturere deres egen og underordnedes rolle med henblik på realisering af formelle mål. Ledelse tager selvstændige beslutninger udenom medarbejderen. Kommunikation havde karakter af ordre. Det der adskiller den autoritære fra den demokratiske leder, er viljen til at uddelegere beslutningskompetence og til at inddrage medarbejderen i beslutningsprocessen. Teorier der kombinerer forskellig lederstil: Man kan ved hjælp af “ledergitteret” vise forskellige måder. at kombinere lederstile.

Situationsbetinget ledelsesteori: Med fokus på medarbejderne: Der er store variationer med hensyn til hver parate de ansatte er til at løse en opgave. Dette tager udgangspunkt i modenhed. Kompetence og vilje. Ansattes modenhed er inddelt i lav, moderat og høj. Når det gælder klassifikation af lederstil, skelnes der mellem en støttende og en styrende lederstil. - Delegerende lederstil (kompetente og villige) - Deltagende lederstil (kompetente, men ikke villige) - Overtalende lederstil (ikke kompetente, men villige) - Instruerende lederstil (ikke kompetente og ikke villige)

Med fokus på effektivitet (Fiedlers teori): Fiedler hævder, at lederen for at fremme effektiviteten blandt de underordnede er nødt til at have indflydelse. Indflydelse er ikke et spørgsmål om personlige egenskaber, men om sociale relationer - magt og autoritet. Tre centrale træk, der gør det muligt for lederen at påvirke sine ansatte: 1) Forholdet mellem leder og medarbejder Dette er det vigtigste træk, i henhold til at påvirke medarbejderens adfærd. 2) Opgavestruktur 3) Stillingsmagt Lederen er god til at påvirke sine ansatte, hvis lederen er genrelt accepteret, opgaverne er struktureret og nemme at opfylde, samt at lederen besidder en høj grad for autoritet. Med fokus på LMX (leder-medarbejder-udveksling): En indflydelsesrig nyere teori tager udgangspunkt i relationen mellem lederen og den enkelte medarbejder. Lederen er nødt til at skabe velfungerende relationer til alle medarbejderne. Forhandle sig frem til en rollefordeling, hvor der lægges vægt på opgaver, ansvar og adfærd over for hinanden. Kommunikation er meget vigtig. Jo klarere rollefordelingen er, jo bedre fungerer forholdet mellem leder og medarbejder. Den største fordel ved at bruge LMX siges ofte at være, at det får lederne til at vurdere sig selv i et relationelt perspektiv ud fra forholdet til deres ansatte. Der kan til gengæld også opstå favorisering i forbindelse med LMX. Favorisering viser sig at fremme medarbejdernes indsats. Teorien giver ingen holdepunkter eller retningslinjer, og er derfor blevet kritiseret. Samt også fordi den ikke bidrager til en forståelse af hvordan dyadiske relationer mellem ledere og medarbejdere udvikler sig med tiden.

12.6 - Institutionel eller værdibaseret ledelse Ledelsesstilen har også en stor betydning for organisationens evne til at holde på sine medarbejdere. Det er et problem hvis virksomheden kun ses som et instrument, som bruges til at anskaffe én selv (både medarbejdere og ledere), belønninger og fordele. For da kan den let bortkastes, når noget nyt og bedre kommer frem. Her kan ledelsen da forsøge at skabe nøgleværdier ud fra følgende funktioner:

1. 2. 3. 4.

Udformning og visioner af mål Institutionalisering af formål Forsvar for institutionel integritet Mestring af intern konflikt

I samme gren kan man snakke om Transformation vs Transaktion ledelse. Ved transaktion er det belønningerne der spiller ind, hvilket kan gøre organisationen skrøbelig. Kendetegnende er 1. Aktiv brug af belønninger 2. Tilbageholdende lederstil Ved transformation spiller man på følelser, 1. Udvikling af humanistisk vision 2. Inspiration ved at agere rollemodeller 3. Hensyn til den enkelte 4. Intellektuel stimulering. Dog er begge typer ledelse vigtig Derudover kan man også have en karismatisk  og  etisk  ledelse. Den karismatiske ledelse er helt simpelt bare en leder der forstår at skabe begejstring via sin personlige karisma. Etisk ledelse spiller på folks etik, og følgende punkter bør følges, 1. Forme og følge et etisk regelsæt 2. Fungere som rollemodel 3. Støtte etisk opførsel, også selv om dette modarbejder f.eks. indtjening (tænk whisteblowers og lignende)

12.7 Ledelsesforskning i 2010’erne Ledelse i virtuelle organisationer Udviklingen i informations- og kommunikationsteknologi har gjort at virtuelle organisationer med medlemmer i forskellige lande (geografisk adskilt) er blevet mere udbredt, hvor kommunikationen foregår via mails eller vha. andre moderne teknologier. Fordele:

· 

Mere fleksibilitet

· 

· 

· 

· 

Billigere Mere effektivt Bedst kvalificerede folk Større projekter

Ulemper: · 

· 

· 

· 

·

Stor fysisk afstand Manglende ansigt- til ansigt kommunikation Manglende fællesskabsfølelse i organisationen Udfordring ved at skabe sammenhold, og tilhørsforhold for det team man leder Udfordring ved at motivere medlemmer 

Løsninger: · ·

Skabe et ansigt- til ansigt kommunikation i en tidlig stadie 

Etablering af tillid og relationer til hinanden også i en tidlig stadie 

·

·

Medlemmerne kender til teknologien således de har en fælles database, fælles ”sociale rum” og lign. 

Der ligges en stor vægt på at fremhæve medlemmerne og deres arbejde for at undgå at opsplitte organisationens mål. 

Selvledelse Teorien om selvledelse eller ”Superledelse” går ud på at lære andre at lede sig selv. Her skal lederen på en måde være en træner i et sportshold og lede medlemmerne så de kan lede sig selv. Udfordringen for lederen er at hjælpe medlemmerne til at lede sig selv. Her er det vigtigt at de enkelte er IKKE bedre end de andre medlemmer men de alle er gode som et team.

Strategien er at benytte teamarbejde, fremme holdfølelsen og få holdet til at være selvstændig. Dette fremmer en psykologisk ”empowerment” hos medlemmerne. Ulemper: ·

·

Grupper der er overladt til sig selv, kan føre til situationer der skaber uoverensstemmelser eller konflikter. 

Organisationens medlemmer kan miste kendskabet til institutionens mål. 

Fordele: ·

Der ligges mindre vægt på overvågning og kontrol 

Løsninger: ·

Lederen skal stille disse 5 betingelser 

o M  ålene skal være klart defineret, kommunikeret og forstået o A  rbejdsopgaver skal være komplekse og meningsfulde o Medarbejdere skal have kompetence og erfaring af relevans for opgaverne, og desuden de færdigheder i problemløsning der kræves for at det skal lykkes o Den der evaluerer (lederen), skal være i stand til at forstå og anerkende værdien af det arbejde der bliver gjort o Lederen skal være i stand til at kommunikere på en hensigtsmæssig måde hvordan man værdsætter det arbejde som medarbejderne har gjort Lederteam Jo større lederteam, jo flere kontaktpunkter er der. Det vil sige at et større lederteam fører til bedre resultater da, flere synspunkter bliver taget op. Fordele og ulemper bliver vurderet af flere....