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La quinta disciplina. Peter M. Senge. La organización no es genial desde el comienzo, sino que aprende a ser buenas. Se puede recrear ese ambiente especial mediante la práctica de cada una de las cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje del equipo. El mundo es demasiado complejo como para que un dirigente se dé cuenta de todo e imponga sus opiniones al resto de la organización. Las organizaciones que se destacan en el futuro serán las que comprendan como pueden ganar el compromiso de sus empleados en todos los niveles y expandir su capacidad de aprendizaje.

Las cinco disciplinas. Las organizaciones inteligentes aprenden a innovar continuamente prestando atención a cinco tecnologías competentes. Pensamiento sistémico: nos ayuda a encontrar pautas y aprender a fortalecerlas o a cambiarlas de modo efectivo. El pensamiento sistémico también convierte a las otras cuatro disciplinas en un todo coherente, impidiéndoles convertirse en recursos tramposos o engañosos. Por eso es la disciplina más importante. Posibilidad de pensar en un sistema. Hace lo visible lo invisible de manera que se puede ver otras cosas que otro paradigma lo ve (totalitario). Se opone al pensamiento analítico (objeto de estudio pequeño). El que cambia estas cuestiones es el líder, aquel que puede cambiar la organización y liderarla. El dominio personal: Lleva aparejado un alto nivel de eficiencia, y quienes son eficiente pueden lograr los resultados deseados en forma consistente. En la búsqueda del dominio personal esclarecemos y profundizamos nuestra visión, centralizamos la energía, desarrollamos la paciencia y, en general, encaramos la vida como un artista encara la creación de una obra de arte. Fundamental no solo por lo racional sino también por lo emocional. Los modelos mentales: Comprendemos el mundo y actuamos en el según nociones y supuestos que pueden estar implantadas en lo profundo de nuestra mente. Podemos no ser conscientes del efecto que esos modelos ejercen en nuestra percepción y conducta, sin embargo, pueden llevarnos hacia adelante o retenernos inútilmente en nuestro lugar. La visión compartida: Ninguna organización crece si carece de objetivos, valores y misiones. Una visión autentica desarrolla la excelencia y el aprendizaje solo cuando gente de la organización quiere lograr esos objetivos. Se debate entre un momento de tensión del liderazgo y el grupo que tiene su propia visión. Concepto que hay que construir (tensión creativa). Síntesis de las visiones que puede a ver si hay liderazgo. El aprendizaje del equipo: El verdadero aprendizaje comienza con el dialogo, cuando los miembros del equipo suspenden las suposiciones y piensan juntos para resolver los problemas o planificar el futuro. Supone que el equipo no es un conjunto de miradas. Permite cuestionar. Que se genere valor. Que el otro sea un espejo, revisar todas las decisiones. Uno puede delegar tareas no responsabilidades-

Vea el mundo de un modo nuevo.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver la totalidad, un marco de referencia para advertir las pautas y las interrelaciones. La complejidad puede apoderarse y desgastar. Aprender a pensar los sistemas, los hace más manejables: es el antídoto para la sensación de impotencia. Ver las pautas que están detrás de los acontecimientos y los detalles, puede simplificarnos la vida. Las leyes de la quinta disciplina 1. Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer: A menudo nos sorprenden las causas de nuestros problemas, pero recordar las soluciones de problemas del pasado, nos permite aprender. 2. A más empuje suyo, más resistencia del sistema. 3. El comportamiento mejora antes de empeorar: Si usted interviene para mejorar las cosas, tiene éxito, pero solo en el corto plazo. Pero cuando el éxito a corto plazo se convierte en declinación en el largo plazo, resulta difícil reconocer la relación entre los dos. 4. La forma fácil de salir de una situación suele conducir de vuelta a la misma: Cuando nos atenemos a lo que conocemos mejor y empleamos soluciones conocidas para problemas, nos sentimos cómodos. Pero confiar en las soluciones conocidas aun cuando persistan los problemas, es señal de que no se piensa en los sistemas. 5. El remedio puede ser peor que la enfermedad: A veces la solución conocida no solo es ineficiente, sino que es peligrosa. Cualquier solución a largo plazo debe permitir que el sistema resuelva sus propios problemas. 6. Más rápido es más lento: todos los sistemas naturales, sean ecosistemas u organizaciones, tienen una velocidad optima de crecimiento que es mucho más lenta que la que a nosotros nos parece deseable. El sistema compensara el crecimiento veloz haciéndose más lento, aunque eso signifique su muerte. 7. La causa y efecto no tienen lugar en el mismo tiempo y espacio: La mayoría de nosotros supone que la causa y el efecto se producen de manera casi simultánea. Eso hace difícil descubrir las causas que los efectos indican que existen. El primer paso en el aprendizaje de la visión sistémica de la realidad consiste en omitir la idea de causa y efecto y aprender a ver que, con frecuencia estamos nosotros en la raíz de nuestros problemas, no acontecimientos no adversarios externos. 8. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las mejores zonas para el apalancamiento suelen ser las menos obvias: Pequeñas acciones, bien dirigidas, pueden producir mejoras importantes, pero solo si se ejercen en el lugar apropiado. Le resulta difícil a la mayoría dela gente ver un sistema donde están los puntos en que debe aplicarse la palanca. Aprender a ver la estructura más que los acontecimientos que produce, es un buen principio. 9. Usted puede tener la torta y comérsela, pero no de golpe: A veces los dilemas enredados, desde el punto de vista de los sistemas, no son dilemas. 10. Dividiendo a un elefante por la mitad no se obtienen dos elefantitos: Los sistemas son vivientes y su naturaleza depende del todo. Para comprender los difíciles problemas gerenciales o para diseñar una estrategia, tendrán que ver la totalidad del sistema que genera las cuestiones.

Como ver los Círculos de Causalidad Aunque vemos líneas rectas, la realidad está hecha en círculos. El lenguaje y su estructura sujeto – verbo -sujeto nos alienta a ver líneas rectas, de manera que el primer paso consiste en superar sus limitaciones. Llenar un vaso de agua. En este sistema de regulación de agua hay cinco variables: el nivel deseado, el nivel real, la diferencia entre los dos, la posición del grifo y la afluencia del agua. Estas variables están organizadas en un círculo de relaciones entre causa y efecto, llamado proceso de realimentación. Este proceso funciona de manera continua para llevar el agua a nivel deseado. Ver el mundo en función de la causalidad demuestra que creemos estar en el centro de la realidad y accionando en un mundo de objetos inanimados. Desde la perspectiva de un sistema, los seres humanos forman parte del sistema de realimentación y no están apartados de él. Ver el mundo desde este punto de vista produce un cambio importante en la conciencia por que uno se vuelve consciente de que ejerce una influencia continua sobre la realidad que, a su vez, lo influencia a uno. Los pensadores lineales están siempre en la búsqueda de una cosa o persona que sea responsable. Los pensadores sistémicos toman una responsabilidad mucho mayor sobre los acontecimientos porque su perspectiva sugiere que cada uno comparte la responsabilidad de los problemas generados por un sistema.

Como fortalecer y equilibrar la realimentación, y las demoras. El fortalecimiento de la realimentación en los sistemas es un motor para el desarrollo o la declinación, y la comprensión de cómo funciona, le permite tener influencia sobre el sistema. Los procesos de crecimiento acelerado o de declinación suelen no pasar inadvertidos, porque los procesos de refuerzo, no se dan en el aislamiento. Van a encontrando sus propios límites, que contribuyen una forma de equilibrar la realimentación. Los sistemas equilibrados buscan estabilidad. Esos sistemas parecen tener sus propias agendas, porque los mecanismos de autocorrección tratan de mantener el objetivo. Las demoras, las interrupciones entre las acciones y sus consecuencias, constituyen la tercera piedra constructora en el lenguaje de los sistemas. Las demoras dan la apariencia de que los sistemas tuvieran mentes propias.

Sistemas arquetípicos Cuando empezamos a reconocerlas, podemos aprender sobre nuestros propios asuntos personales y de negocios, al ver, por primera vez, todo el sistema que genera el problema y no solo una parte. Además, el reconocimiento de esos arquetipos sugiere puntos de apalancamiento en los que puede cambiarse el sistema y, por consiguiente, los acontecimientos generados por él. El arquetipo de limitación del crecimiento.

Uno de los arquetipos es el de crecimiento limitado y esa pauta resulta familiar a la gente de negocios. Analizamos ese arquetipo: Definición: en una pauta de crecimiento limitado, se mueve un proceso fortalecedor para producir un resultado deseado. Crea el éxito, pero también efectos secundarios que hacen más lento el proceso del éxito. Principio gerencial: No presionar el crecimiento, más bien tratar de descubrir y eliminar los factores limitantes. Donde se encuentra: su organización puede crecer con rapidez, luego ir frenándose y detener se crecimiento. Hay un proceso de fortalecimiento que funciona por un tiempo hasta que aparece uno contrario, equilibrador, que limita el crecimiento. La comprensión y el uso de esta estructura: Funciona en todos los niveles de la organización. En consecuencia, pasan menos tiempo con los asuntos de ingeniería, lo que conduce a que los desarrollos sean más lentos. Se retrasa entonces el factor esencial que creó el éxito, es decir, la introducción rápida de los productos nuevos en el mercado. El factor equilibrador es la capacidad de los ingenieros para supervisar, según el tiempo disponible y la preparación para ello. La pauta de comportamiento: En el transcurso del tiempo la limitación se hace más poderosa y, después del crecimiento inicial, lo niveles del crecimiento se detienen o disminuyen tanto que la espiral fortalecedora invierte su trabajo y se convierte en un círculo vicioso. Como se logra el apalancamiento: La mayoría trata de resolver los problemas de la limitación del crecimiento, trabajando más intensamente. El punto de apalancamiento se encuentra en la curva equilibradora, de manera que la tarea consiste en identificar y cambiar el factor limitante. El problema puede resolverse de varias maneras: descentralizando, buscando nuevos gerentes especializados en el trato con los ingenieros, o entrenando a aquellos ingenieros que prefieran el desafío administrativo.

El dominio personal Las organizaciones pueden aprender solo si los individuos en ellas están aprendiendo. Dominio personal es el título usado para describir la disciplina del crecimiento individual, cuyo objetivo es la amplificación de la capacidad personal para producir los resultados deseados. Los conocimientos personales comprenden dos conceptos: primero, los que practican la disciplina esclarecen de continuo lo que es importante para ellos. Segundo, intentan continuamente ver con mayor claridad la realidad actual. Quienes tiene un alto nivel de dominio personal sienten el propósito detrás de los objetivos: para ellos, una visión es un llamado, no solo una buena idea. Los que aprenden siempre son inquisitivos y se sienten parte de un proceso más amplio en el que pueden tener influencia, aunque no todo el control.

La disciplina del dominio personal. Aquí señalaremos algunos elementos: 1. La visión personal: La mayoría de las personas tienen metas y objetivos, pero ningún sentido de la visión real. El último objetivo es el mayor valor, mientras que los otros son medios para llegar a un fin, lo que significa que pueden cambiar en el curso del tiempo. La capacidad de centrarse en los deseos más importantes es la piedra fundamental del dominio personal. La visión es diferente del propósito. La visión es un cuadro bien definido de un futuro deseado, mientras que el propósito es algo más abstracto. Nada sucede mientras no hay visión, pero la visión sin propósito es igualmente inútil. El dominio personal constituye entonces la disciplina que consiste en enfocar y reenfocar continuamente lo que uno realmente desea: la visión. 2. Como mantener la tensión creativa: Hay dos formas de resolver la tensión entre la realidad y la visión. O la visión acerca la realidad hacia ella, o la realidad echa abajo la visión. Los individuos y las compañías eligen con frecuencia esta última manera porque es más fácil y alejarse del problema. Eso afloja la tensión. Pero esa es la dinámica de la mediocridad. La gente realmente creativa usa la brecha entre lo que desea y lo que es, para generar energía para el cambio. Esa gente permanece fiel a su visión. 3. El compromiso con la verdad: Una incansable ansiedad por describir las maneras en que nos limitamos y engañamos, y una ansiedad por desafiar la forma en que están las cosas, caracterizan a los que poseen un alto grado de dominio personal. Su búsqueda de la verdad nos lleva a profundizar la conciencia de las estructuras subyacentes a los acontecimientos y generadoras de los mismos, y esa conciencia conduce a la capacidad de cambiar la estructura para reproducir los resultados que se buscan.

Los modelos mentales. Los modelos mentales nos limitan a las formas comunes de pensar y actuar y la limitación nos perjudica. Por eso es que los manejos de los modelos mentales pueden ser muy útil en las organizaciones abiertas al aprendizaje. Los modelos mentales gobiernan nuestro sentido del mundo y nuestra manera de actuar en él. Los modelos mentales pueden ser mucho más complejos, sobre todo en el mundo de los negocios. La incubación de una visión del mundo de los negocios. Así como los modelos mentales pueden obstaculizar el aprendizaje y el crecimiento del negocio, también puede acelerarlos. En 1973, un grupo investigo los modelos mentales que conformaban las acciones de sus gerentes. El grupo demostró a los gerentes como su visión prevaleciente se basaba en una suposición concerniente a la naturaleza política del mundo y de la industria del petróleo. Los planificadores demostraron también que ninguna de esas suposiciones seria valida en un futuro no lejano.

Como resultado, los gerentes comenzaron a construir nuevos modelos mentales basados en nuevas suposiciones; que sería necesario expandir la búsqueda de petróleo; la construcción de refinerías debería esperar un poco y que como países diferentes reaccionarían de manera distinta a los acontecimientos mundiales, el control local para cada visión sería la mejor política. En las competidoras prevalecía la organización en divisiones y el control centralizado, como es la política de muchas compañías durante una crisis.

La visión compartida. La visión que usted y su gente elaboraron y comparten. La visión que surge de una persona o de un grupo reducido y que es impuesta de manera artificial en una corporación, la visión compartida crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que realiza la corporación. La visión compartida es vital para el aprendizaje en las organizaciones que desean proporcionar un foco y energía necesaria a sus empleados. La gente aprende mejor cuando lucha por lograr lo que le importa. En realidad, no existe una organización que prospere sin visión compartida. El objetivo principal que establece la visión, no solo produce dedicación sino nuevas formas de pensar y de actuar. Favorece la experimentación y la aceptación de riesgos. Y alienta la dedicación en el largo plazo. Esas visiones compartidas por los empleados de cada organización, enfocaron la energía y crearon una identidad común para personas diferentes y eso condujo al éxito. La visión compartida crea la chispa que lleva a una organización a grandes alturas. Las incapacidades de aprendizaje en las organizaciones 1. Yo soy mi puesto: Si bien las personas entienden sus tareas cotidianas, no comprenden el propósito de la empresa de la que forman parte. En lugar de eso, se ven en un sistema en el que tiene poco poder y ninguna necesidad de tomar la responsabilidad de los resultados pobres. 2. El enemigo está ahí afuera: Algunas organizaciones y personas encuentran un agente externo a quien culpar cuando surge un problema. Buscar un enemigo afuera es casi siempre un error: por lo común ahí afuera y aquí dentro forman parte del mismo sistema. 3. La ilusión de estar a cargo: se admira y alienta a los gerentes proactivos cuando encaran los problemas con rapidez, pero la proactividad es la reactividad disfrazada. La proactividad real consiste en advertir como contribuimos a nuestros propios problemas y resolver eso en primer término. 4. La fijación sobre los acontecimientos: Los acontecimientos nos distraen de la observación de las pautas de cambio a largo plazo. Y, desde luego, eso inhibe nuestra comprensión de las pautas. Los procesos lentos y graduales, como la contaminación ambiental, la erosión del sistema de educación o la declinación general de la calidad de un producto, son mucho más destructivos que los sucesos repentinos. 5. El engaño de aprender por la experiencia: Es posible aprender mejor por la experiencia, pero la gente suele no experimentar nunca de modo directo, las consecuencias de muchas de sus decisiones más importantes. 6. El mito del equipo gerencial: En la mayor parte de las organizaciones

existe un equipo valiente, experimentado y sabio, listo para luchar con los problemas y dilemas. Sin embargo, los equipos en el mundo de los negocios tienden a luchar por el poder y a evitar cualquier cosa que pudiera hacerlo quedar mal. Para mantener la apariencia de cohesión, los miembros del equipo ocultan sus desacuerdos y producen decisiones blandas que no resuelven los problemas pero permiten seguir viviendo. Alentando la visión Las visiones compartidas surgen de las personales. Las visiones personales están enraizadas, desde luego, en los valores, preocupaciones y aspiraciones del individuo. La maestría personal, el compromiso con la verdad y la tensión creativa, constituyen el material de visión personal que luego es compartida. Para la buena práctica de la visión compartida, hay que reunir a la idea de que las visiones provienen de la dirección o de un proceso institucionalizado de planificación. Para iniciar el proceso de alentar la visión, los dirigentes deben compartir sus visiones personales y pedir a los empleados que actúen según ellas. Los líderes deben pedir apoyo y tener paciencia porque las visiones compartidas demoran en surgir. Se producirán cuando las personas interactúan con sus propias visiones.

El aprendizaje del trabajo en equipo Es el proceso de constituir un equipo para evitar el desperdicio de energía y crear los resultados que sus miembros desean. El aprendizaje se basa en las disciplinas de la visión compartida y la maestría personal, porque los equipos bien dotados, necesariamente están constituidos, por individuos bien dotados. El dialogo y la discusión. La disciplina del aprendizaje del equipo comprende el uso óptimo del dialogo y la discusión. En el dialogo, los miembros del equipo exploran, de manera creativa los asuntos complejos. Se escuchan uno a otro con profunda atención y suspenden sus propias opiniones para escuchar las de los otros. En la discusión se presentan opiniones y de las defiende y el equipo busca la mejor para apoyar las decisiones. Si bien el dialogo y la discusión pueden ser complementarios, la mayor parte de los equipos no hacen distinciones entre las dos modalidades. Para el físico Bohn dialogo, sugiere un intercambio libre de significados entre la gente. Entonces, el propósito del dialogo es llegar más allá de la comprensión individual y explorar los asuntos difíciles desde muchos puntos de vista. Bohn identifican tres condiciones para la producción del verdadero dialogo: 

Todos los participantes deben suspender las suposiciones, tanto figurativas como literalmente, para aprender a verlas c...