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02. LEZIONE DI GESTIONE FINANZIARIA E VALUTARIA (01/03/2018) a cura di Sara Corda

Abbiamo il nostro modulo di revisione dei concetti base che poi ci servono per il nostro corso e partiamo dall’analisi per indici e dall’analisi del bilancio. I concetti che avete incontrato in altri insegnamenti oggi li vediamo anche da altre prospettive cercando di saltare dalla visione esclusivamente teorica alla visione di tipo pratico, cioè come leggere i dati di bilancio e quali informazioni dobbiamo trarne. Noi sappiamo che il bilancio è composto da almeno 3 documenti ufficiali: Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota integrativa. La prima parte del corso riguarda come possiamo interpretare questi 3 documenti ufficiali. Il quesito che ci poniamo è “dai documenti ufficiali riusciamo ad interpretare la realtà aziendale o ci servono anche altri documenti? In caso affermativo quali sono gli altri documenti e quali informazioni dobbiamo ricercare? Oggi trattiamo di cosa possiamo leggere dai documenti ufficiali e come vanno preparati. Quando ci troviamo di fronte ad uno dei documenti ufficiali dobbiamo ricordarci le limitazioni nell’analisi, cioè che cosa possiamo leggere dai bilanci, quali gestioni emergono dai dati di bilancio e quali profili di gestione possiamo controllare? Lo stato di salute dell’impresa. In sostanza qualunque sia il tipo di analisi che noi implementiamo all’interno dell’azienda, noi dovremo arrivare a dei giudizi sullo stato di salute dell’impresa che si divide nello stato di salute delle gestioni che sono presenti dentro l’azienda. Se mi trovo di fronte un’azienda che ha uno stato di salute che va benissimo devo anche capire perché va benissimo oppure se un’impresa va male devo capire perché va male e dove sono i problemi. Devo verificare quanto produce la gestione caratteristica e come va la gestione extracaratteristica, devo prima di tutto considerare questa bipartizione. Ma la cosa più importante è che un’impresa funziona bene quando la gestione caratteristica produce risorse. Il motore di un’azienda è la gestione caratteristica. Le risorse possono provenire anche dalla gestione extra caratteristica ma in realtà, se noi costruiamo un’azienda, ciò che deve produrre risorse, il motore che deve produrre energia, è la gestione caratteristica. La gestione caratteristica può non produrre risorse ma solo per periodi temporanei. Se brucia risorse deve essere chiusa. Qualunque analisi conduciamo, qualunque documento esaminiamo, dobbiamo giungere al termine delle nostre analisi ad un giudizio complessivo se la gestione caratteristica sta andando bene oppure no. Se la gestione caratteristica non produce risorse c’è un vecchio detto in tecnica bancaria che dice “capacità di credito=capacità di reddito”. La capacità di reddito è quella della gestione caratteristica. Se un’azienda non produce risorse in termini di gestione caratteristica non ha merito di credito. Nel momento in cui produce risorse possiamo valutare quanto ha merito di credito: quale dovrebbe essere l’indebitamento ottimale, è meglio affidare questa impresa su un profilo temporale a breve termine o a medio lungo termine, ecc. Il punto fondamentale è che la gestione caratteristica DEVE produrre risorse. Poi vedremo come analizzare all’interno della gestione caratteristica quali sono le determinanti che consentono di produrre reddito oppure no. Quindi la prima distinzione fondamentale, qualunque sia il documento che stiamo esaminando, che sia lo Stato Patrimoniale, che sia il Conto Economico, che

siano gli altri documenti che possiamo realizzare, devo formulare un giudizio su come va la gestione caratteristica e quella extra caratteristica. Dentro la gestione extra caratteristica devo distinguere le tipologie di gestioni solitamente indicate nella slide 10 (Finanziaria, Patrimoniale, Accessoria, Straordinaria, Fiscale): -

Finanziaria: reperimento e utilizzo delle risorse finanziarie; Patrimoniale: riguarda il reperimento, l’utilizzo e il rinnovo delle immobilizzazioni tecniche per esempio, o di tutto ciò che è capitale fisso, immobilizzato dentro l’azienda; Accessoria: categoria residuale, si inserisce all’interno di questa categoria tutto ciò che non si può inserire all’interno delle altre categorie; Straordinaria: quando ci troviamo di fronte ad accadimenti che si possono verificare in via del tutto eccezionale, ad esempio plusvalenze, ecc.; Fiscale: che sta assumendo un ruolo via via più importante, soprattutto nel nostro paese.

Sono gestioni di tipo specifiche che richiedono ragionamenti, logiche di comprensione di tipo diverso, skills, competenze di tipo diverso. Nelle aziende sviluppate ad ogni gestione solitamente è presidiato un pezzo della struttura organizzativa, mentre all’interno delle piccole-medie imprese le diverse gestioni tendono a convergere verso un’unica persona. Se voi per esempio occuperete un giorno una posizione di amministrazione all’interno di un’azienda, molto probabilmente vi occuperete della gran parte di queste gestioni. Ma sono gestioni che hanno caratteristiche diverse, logiche di funzionamento diverse, che hanno linguaggi diversi e noi dovremo cercare di comprendere durante il corso quali sono i linguaggi che vengono utilizzati nelle diverse gestioni, dalla caratteristica alle diverse tipologie di gestioni comprese nella extra caratteristica. In linea generale non basta la constatazione che un’azienda va bene quando la gestione caratteristica va bene, ossia quando l’azienda sta producendo risorse ma devo generare risorse affinché siano sufficienti perché sostenere le altre gestioni extra caratteristiche. Tutte le altre gestioni sono fondamentali all’interno dell’azienda. La gestione Patrimoniale ad esempio è una gestione fondamentale perché per stare sul mercato devo fare degli investimenti, devo magari fare dei rinnovi, devo crescere di dimensione ma la domanda è “come faccio a finanziare la crescita della mia azienda”? quanto mi aiuta la gestione caratteristica? Se mi indebito e quindi faccio riferimento ad esempio alla gestione Finanziaria che mi dà risorse ulteriori per soddisfare la gestione Patrimoniale ma al tempo stesso poi devo restituirle. Allora la mia domanda è: ma la gestione caratteristica è sufficiente per poi restituire i capitali? Un caso, ad esempio, che ho esaminato da poco: un’entità molto rilevante nel nostro contesto regionale che lavora nel contesto agrario, ha sviluppato nel corso degli anni la gestione Patrimoniale in maniera molto consistente. Comprava gli immobili da un’azienda diffusa in tutto il territorio, ogni provincia aveva la sua sede e l’azienda comprava la sua sede. Abbiamo di fronte un’azienda che produceva molto negli ultimi 20 anni, ha prodotto molte risorse e producendo risorse in un contesto economico molto positivo la liquidità scorre e quindi è facile fare credito. Qualcuno ci ha vinto anche il premio Nobel: nelle condizioni di (?) la valutazione del rischio è sottovalutata, si ha meno paura quindi la concessione del credito è agevolata, nelle condizioni di crisi finanziaria la valutazione del rischio è sopravvalutata, si ha più paura. In questo caso c’è eccesso di liquidità quindi l’azienda compra

immobili. Oggi si trova nella situazione in cui ha molti immobili ma anche lo stock di liquidità è molto elevato perché gli immobili erano stati acquistati attraverso risorse sia della gestione caratteristica, sia risorse della gestione di tipo Finanziario, quindi era un’azienda dove era molto pompata la gestione Patrimoniale e risulta essere elevata anche la gestione Finanziaria come stock di indebitamente pregresso perché hanno comprato molti immobili. Storicamente, nel corso degli ultimi 15 anni, in periodi di vacche grasse, la gestione caratteristica dell’azienda era molto forte, vendeva bene, produceva risorse ed era in una situazione di liquidità generale quindi aveva le risorse per comprare gli immobili. Sviluppa la gestione Patrimoniale comprando molti immobili però li comprano sia con risorse proprie (della gestione Caratteristica) sia sfruttando la facilità di accedere al credito bancario. Oggi non si riesce a far fronte ai propri debiti perché la gestione caratteristica non produce sufficienti risorse per pagare interessi e restituire le rate del capitale, la situazione è di blocco. Vedete come la gestione extra caratteristica assorbe risorse in eccesso prodotte dalla gestione caratteristica, ma anche da un’eventuale gestione finanziaria alternativa perché quando le cose vanno molto bene, quello che accade nella dinamica finanziaria è che molto spesso i debiti vengono pagati con sostituzione delle posizioni, il debito si estingue accendendone un altro. La prosecuzione, la sostituzione di posizioni di debito costantemente nel tempo è una condizione tipica di pagamento dei debiti quando le cose vanno bene. Quando le cose vanno male, la sostituzione dei debiti non funziona più perché il debito non può essere sostituito. Allora bisogna far fronte con le risorse che produciamo all’interno di casa propria. In questo caso specifico: crollo del mercatogestione caratteristica che va giùgestione patrimoniale che ha assorbito molte risorse dalla gestione finanziaria con un livello di servizio del debito molto elevatocrisi aziendale. Che facciamo? La soluzione più ovvia è dismettere gli immobili ma è anche la più difficile perché oggi il mercato immobiliare è totalmente asfittico. Svendere non è mai la soluzione più opportuna. La situazione è molto critica e l’affronteremo più avanti nel modulo del nostro corso relativo alle crisi aziendali. La cosa importante, che dovrebbe già emergere, è che noi stiamo ragionando di una situazione aziendale reale con identificazione non solo della diagnosi ma anche dei rimedi che possono essere attribuiti a questa azienda senza computare alcun indicatore ma stiamo ragionando in termini di interrelazioni fra le diverse gestioni. Questa è la capacità che noi dobbiamo sviluppare. Ci hanno insegnato a utilizzare tanti indicatori di bilancio ma essi devono essere funzionali rispetto al ragionamento che stiamo svolgendo in questo momento. La capacità di esprimere un giudizio sulla capacità di produzione della gestione caratteristica e se il livello delle risorse è sufficiente per la gestione extra caratteristica e poi, andare all’interno per comprendere qual è il sistema metrico che posso utilizzare per misurare ciascuna di queste gestioni, è il punto di arrivo. Stiamo rovesciando un percorso di analisi che abbiamo fatto dalla triennale ad oggi: oggi so dove devo arrivare e per arrivarci devo trovare quello che mi serve. Il percorso non è “ti insegno tutto quello che ti serve per poi arrivare al punto”, ma “io ti do il caso aziendale, la crisi aziendale, la situazione aziendale e cerco di capire cosa mi serve per analizzare al meglio questi fenomeni”. Questo è l’esercizio che faremo oggi e la settimana prossima: rispolverare gli indicatori avendo però ben presente questi concetti.

Elementi di sintesi della lezione di oggi: 1. Stato di salute, analisi per indici, analisi per flussi, in ogni caso devo verificare se la gestione caratteristica produce o meno risorse (problema di produzione); 2. Devo verificare se la quantità di risorse prodotte è sufficiente per tutto ciò che mi serve (verifica della sufficienza di ciò che viene prodotto per quello che mi serve); 3. Capire cosa mi serve: ad esempio, per quanto riguarda la gestione Patrimoniale, se stiamo lavorando su un’impresa che deve ad esempio innovare o deve comunque utilizzare la leva del marketing abbastanza stabilmente, allora significa che la gestione Patrimoniale richiede degli investimenti abbastanza consistenti. Caso più eclatante sono le aziende che si sviluppano, che lavorano con le leve tecnologiche, con le innovazioni tecnologiche ovviamente l’innovazione rappresenta il vantaggio competitivo quindi per stare sul mercato devo innovare rapidamente e molto frequentemente ma non è solo un’azienda che ha un’innovazione tecnologica perché l’innovazione noi ce l’abbiamo anche all’interno dello stesso ristorante che ha una formulazione abbastanza semplice: vengono i clienti, gli do da mangiare e quelli pagano. L’idea di business è molto semplice mentre l’efficacia del modello di business non è così scontata perché devo creare la forza di attrazione del cliente, devo rinnovare, devo utilizzare le variabili di marketing e tutto ciò sono costi e investimenti. Il costo o l’investimento per avere uno chef di un certo tipo rappresentano dei vincoli per poter stare sul mercato. La gestione caratteristica deve remunerare quei fattori, altrimenti l’azienda non sta sul mercato. Allora in quel caso la produzione di risorse della gestione caratteristica non è sufficiente per poter stare sul mercato. 4. Questo terzo elemento ne introduce uno altrettanto importante: quando lavoro sullo stato di salute di un’impresa e devo cercare di capire le diverse dinamiche, in realtà la tipologia di attività o di settore in cui opera l’impresa è assolutamente cruciale. Noi vi insegniamo all’interno dell’università, soprattutto durante la triennale, l’avere in generale la cassetta degli attrezzi dove all’interno abbiamo la chiave inglese, il martello, il cacciavite, ecc. che sono strumenti di tipo generale però una cosa è smontare una lavatrice, altra cosa è smontare una lavastoviglie, altra cosa è smontare un televisore. Per poter aggiustare una lavatrice, per poter controllare se funziona, io devo sapere che cos’è una lavatrice, devo sapere come funziona una lavatrice o la lavastoviglie o il ferro da stiro, altrimenti non riesco a capire qual è il loro problema. All’interno della cassetta degli attrezzi ci sono tutti gli strumenti ma io nel televisore non li so usare e allora per riuscire ad avere una capacità di diagnosi che dobbiamo sviluppare all’interno di questo corso noi dobbiamo cercare di sviluppare e di conoscere le tipicità dei macro settori e questo lo faremo un pochino nelle esercitazioni perché altrimenti non riesco ad esprimere un giudizio sullo stato di salute di un’impresa. Devo essere un esperto di quel comparto per essere efficace, per capire come girano gli indicatori, per capire come utilizzare la chiave inglese, il martello e così via. Quindi il rating, che è un giudizio di sintesi sull’affidabilità creditizia di un’azienda, è tipicamente un rating per comparto e per dimensione. Quindi non c’è IL rating ma ci sono tantissimi rating: ci sono rating ad esempio sulle aziende agroalimentari, sulle banche piccole, sulle banche grandi, sulle banche dell’Europa, sulle banche dei paesi emergenti,

sulle aziende sportive, di software. Cambiando il comparto, cambia la logica di interpretazione delle diverse quantità, gestione caratteristica ed extra caratteristica. Durante il corso noi dovremo riuscire ad individuare dei livelli di scala di questi indicatori, cioè io devo capire qual è l’indebitamento medio per esempio di un ristorante, devo avere la sensibilità del dato. Non mi basta più in questo corso sapere che l’indebitamento è una variabile importante perché stiamo scoprendo l’acqua calda. È ovvio che l’indebitamento è importante ma se avessi avuto i soldi probabilmente gli imprenditori non sarebbero andati in bancaa chiedere i soldi. Ma qual è il livello di indebitamento medio del settore? Qual è il ROI medio di un ristorante? Qual è il ROE medio di una banca? Dov’è che si fanno soldi? Studentessa: nella ristorazione Prof: la ristorazione che caratteristiche ha? Quali sono gli elementi critici della ristorazione? Il secondo messaggio che oggi ci portiamo a casa è che dobbiamo capire il comparto per poter esaminare gli indicatori perché essi non sono uguali per tutti i comparti. L’aspetto forte della ristorazione qual è? Studentessa: l’aspetto fiscale Prof: l’aspetto fiscale sulla ristorazione non risulta essere poi così diverso rispetto agli altri business, non ha una tipicità. Studentessa: l’aspetto finanziario Prof: l’aspetto finanziario, la pronta cassa, non ho una dilazione del credito perché il cliente paga subito. Questo è un aspetto molto importante nel business di tipo finanziario. La gestione caratteristica non è poi così facile perché dipende dalla capacità dimensionale del ristorante, dal numero di coperti, quanti clienti riesco ad attrarre, insomma il problema è la dimensione. Nella seconda parte del corso vedremo come la dimensione di un ristorante può impattare sul business e capire a seconda dei casi qual è la dimensione ottimale che devo raggiungere per non avere implicazioni di tipo finanziario ad esempio. Prof: un altro business dove pensate che ci siano particolari convenienze? Studente: creazione di software Prof: la creazione di software è molto time consuming, ci vuole tanto lavoro. Creazione di app magari. Ma se io faccio un’app da dove guadagno? Studente: dai dati delle persone che ricavo come nome, cognome, data di nascita, ecc. venduti in grossi stock sono un investimento eccellente. Prof: sì è così. Vedrete più avanti ci sarà la testimonianza di un dirigente della Tiscali che vi illustrerà gli elementi di funzionamento di quel particolare business e quindi quali sono gli elementi chiave di quel business che vi permettono di far stare in piedi determinate aziende anche con una gestione caratteristica molto negativa, come ad esempio l’azienda che stiamo

esaminando. Insomma quello che dobbiamo ricordarci è che dobbiamo esaminare gli indicatori e gli altri aspetti che vedremo durante la lezione all’interno del comparto pilota che ha delle caratterizzazioni. Slide 11 Anche questa slide è molto scontata però vi sono degli elementi su cui dobbiamo riflettere che sono molto collegati a quanto dicevamo prima. L’analisi per indicatori in realtà non può viaggiare da sola ma deve essere accompagnata o da valutazioni di tipo temporale, quindi l’evoluzione che ho avuto nel tempo, oppure di tipo spaziale come stavamo indicando pocanzi. Spaziale significa all’interno del comparto: se questa azienda che mi trovo di fronte ha un ROI del 7%, sarà alto o sarà basso? Con cosa lo posso comparare? Lo posso comparare col costo opportunità del capitale ma il costo opportunità del capitale lo devo identificare. Dal principio noi dobbiamo passare all’applicazione pratica in questo insegnamento e cioè all’interno di un ristorante qual è il costo opportunità del ROI? Qual è il ROI medio? E qua ho il confronto di tipo spaziale. Oppure se sono un consulente o un imprenditore vedo se nel tempo i miei indicatori stanno indicando una situazione di miglioramento o di peggioramento e quindi ho un confronto di tipo temporale. In buona sostanza, se non abbiamo un termine di confronto, sia esso temporale o spaziale, l’analisi per indici la possiamo mettere direttamente nel cestino, non serve. Molto più importante è avere pochi indicatori con termini di confronto che molti indicatori senza alcun termine di confronto. Devo sempre comprendere se sono messo meglio o peggio rispetto ai miei concorrenti, meglio o peggio rispetto alla media di settore, meglio o peggio rispetto all’anno precedente. Semplice da dirsi ma non è così semplice da farsi perché gli indicatori medi di settore molto spesso non sono pubblici ma fanno parte ad esempio di statistiche che sono vendute con prezzi particolarmente salati proprio perché i dati e le informazioni importanti o le pubblicazioni degli indicatori medi di rating non risultano essere così fruibili. Dunque rappresenta un elemento particolarmente complesso che cercheremo di colmare attraverso testimonianze nei comparti chiave. Se si lavora all’interno di un determinato comparto ovviamente questi numeri sono il quotidiano quindi si sa qual è il ROI per esempio di un’azienda di telecomunicazioni, quanto vale un cliente dell’azienda di telecomunicazione, ossia se acquisto un cliente quanto può essere valutato quel cliente o qual è il valore che può generare all’interno di quell’azienda. Il punto è che, ogni volta che lavoriamo su indicatori, dobbiamo avere un termine di confronto, sia esso temporale o spaziale (terzo messaggio di oggi). Slide 12 Un altro messaggio importante è che l’analisi di bilancio può avere prospettive di tipo diverso ovvero può essere svolta internamente o esternamente all’azienda. Se siete consulenti in linea di massima avete un’ottica esterna sebbene con informazioni che potete richiedere all’azienda, però passando dalla logica ...