Liderazgo (Esquema de Robbins y Zepeda) PDF

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ROBBINS - CAP 11: EL LIDERAZGO ● Definición: Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas. Puede ser formal o informal (no todos los administradores son líderes, ni todos los líderes son administradores). ● Teorías de los rasgos: ○ Investigación de psicólogos en los años 30’ ○ MARGARET THATCHER ○ Teorías que buscan las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes ○ Ambición y energía, deseo de dirigir, honradez e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos ○ Seleccionar la persona “correcta” que tomara puestos que requieren liderazgo ○ Conclusión: algunos rasgos incrementan las posibilidades de tener éxito como líder, pero ninguno de ellos garantiza el éxito (necesidad de seguidores, importancia relativa de diversos rasgos, separación causa-efecto, factores situacionales) ● Teorías del comportamiento: ○ Teorías que proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes (fines de los 40’ mediados de los 60’) ○ Capacitar a las personas para que fueran líderes ○ Ohio State ■ Fines de los años 40’ ■ Dos dimensiones independientes del comportamiento ● Estructura de inicio: Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de las metas ○ Asigna tareas específicas a los miembros del grupo ○ Espera que los trabajadores mantengan normas definidas de desempeño ○ Enfatiza el cumplimiento de fechas límite ● Consideración: Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados ○ Ayuda a sus subordinados en sus problemas personales ○ Es amigable y se le puede abordar

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○ Trata a todos los subordinados como a iguales ● Líder “alto-alto” ○ University of Michigan ■ Características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño ■ Dos dimensiones del comportamiento de liderazgo: ● Orientado al empleado: Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales ● Orientado a la producción: Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo ● Conclusión: Orientado al empleado = mayor productividad del grupo y satisfacción del puesto ○ Grid administrativo ■ Blake y Mouton ■ Matriz de nueve por nueve que bosqueja 81 estilos diferentes de liderazgo ■ Muestra los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de resultados ○ Estudios escandinavos ■ Finlandia y Suecia ■ “En un mundo de cambio es probable que los líderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo” ■ Valoran la experimentación, buscan nuevas ideas, y generan e implantan el cambio ● Teorías de contingencia ○ El fracaso en obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones. El estilo de liderazgo sería adecuado según la situación ○ Grado de estructuración de la tarea, calidad de las relaciones líder-miembro, posición de poder del líder, claridad del papel de los subordinados, normas del grupo, disponibilidad de la información, aceptación de las decisiones del líder por los subordinados, y madurez de los subordinados ○ Modelo de Fiedler ■ Teoría de que el desempeño eficaz del grupo depende de una vinculación correcta entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en el cual la situación le da control e influencia al líder ■ Identificación del estilo de liderazgo:

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● Cuestionario del compañero menos preferido (CMP) Pretende medir si una persona está orientada a la tarea (lo describe en términos negativos) o a la relación (lo describe en términos favorables) ■ Definición de la situación: Tres dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo ● Relaciones líder-miembro (buenas-malas): Grado de confianza y respeto que los subordinados tienen en su líder ● Estructura de la tarea (alta-baja): Grado en que las asignaciones de trabajo se realizan de acuerdo con un procedimiento ● Poder del puesto (fuerte-débil): Influencia que el líder tiene sobre las variables de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos e incrementos de sueldo ■ Actualización del modelo: Teoría de los recursos cognitivos ● El líder obtiene un desempeño eficaz del grupo, primero al formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y después al comunicarlas por medio de un comportamiento directivo ○ Teoría situacional de Hersey y Blanchard ■ Se enfoca en la disposición de los seguidores ■ El liderazgo eficaz se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo según el nivel de preparación adecuado o madurez de los seguidores (capacidad o disposición para desarrollar una tarea específica) ■ Dos dimensiones de liderazgo (bajo-alto): ● Comportamiento de tarea/directivo ● Comportamiento de relaciones/de apoyo ■ Cuatro comportamientos específicos del líder ● Hablar (alta tarea-baja relación): Instrucciones claras y específicas ● Vender (alta tarea-alta relación): Directivo y apoyo ● Participar (baja tarea-alta relación): Apoyador y no directivo, comparten toma de decisiones ● Delegar (baja tarea-baja relación): Poca dirección o apoyo ■ Cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores ● R1: Incapaz y no dispuesta → Hablar ● R2: Incapaz pero dispuesta → Vender ● R3: Capaz pero no dispuesta → Participar ● R4: Capaz y dispuesta → Delegar 3

○ Teoría de intercambio líder-miembro ■ Los líderes se crean internos y externos al grupo por presiones de tiempo ● Grupo IN: Relación especial con grupo pequeño de subordinados (confianza, atención del líder, privilegios). Altas calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción con el superior ● Grupo OUT: Menos tiempo del lider, menos recompensas, interacciones formales de autoridad ○ Teoría trayectoria-meta ■ Robert House ■ La tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones o el apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la organización ● Líder es aceptable: los subordinados lo ven como una fuente de satisfacción inmediata o futura ● Líder es motivacional: hace que la satisfacción de las necesidades dependa del desempeño eficaz y proporciona las herramientas para ello ■ Comportamientos de liderazgo ● Líder directivo: Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar, y da instrucciones específicas → tareas ambiguas o de tensión - conflicto dentro de un grupo de trabajo - sitio externo de control ● Líder apoyador: Amigable y muestra preocupación por las necesidades → tareas estructuradas relaciones formales burocráticas ● Líder participativo: Consulta y utiliza sugerencias para tomar decisiones → Sitio interno de control ● Líder orientado a la realización: Fija metas desafiantes y espera que se desempeñen a su más alto nivel → tareas ambiguas ■ El líder es flexible, puede mostrar cualquiera de estos comportamientos o todos según la situación ■ Variables situacionales que moderan la relación comportamiento del líder-resultados: ● Factores de contingencia ambiental: estructura de la tarea, sistema de autoridad formal, grupo de trabajo ● Factores de contingencia subordinados: sitio de control, experiencia, habilidad percibida

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■ Conclusión: El desempeño y satisfacción del empleado suelen estar influidos positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan, ya sea en el empleado o en el ambiente de trabajo ○ Modelo líder-participación ■ 73’ Vroom y Yetton ■ Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes ■ Cinco comportamientos aplicables en una situación determinada: ● Autocrático (AI): Decide por sí mismo con la info disponible ● Autocrático II (AII): Obtiene la info de los subordinados, y toma la decisión ● Consultor I (CI): Comparte problema individualmente, obtiene sugerencias sin reunirlos, y decide ● Consultor II (CII): Comparte problema con el grupo, obtiene sugerencias colectivamente, y decide ● Grupo II (GII): Comparte problema con el grupo, evalúan alternativas y llegan a un acuerdo ■ Doce variables de contingencia: ● Requisito de calidad, Requisito de compromiso, Información del líder, Estructura del problema, Probabilidad del compromiso, Congruencia de metas, Conflicto entre subordinados, Información de subordinados, etc. ○ Liderazgo: No siempre ■ La creencia de que cierto estilo de liderazgo siempre será eficaz independientemente de la situación, puede no ser cierta. El liderazgo puede no ser siempre importante ■ Algunos individuos puestos, y variables organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo o neutralizar sus efectos en la influencia de los subordinados ● Neutralizadores: Destruyen su influencia ● Sustitutos: Influencia innecesaria ● Enfoques recientes ○ Visualizan más el liderazgo en la forma en que el hombre promedio la concibe ○ Teoría de la atribución del liderazgo

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■ Es simplemente una atribución que la gente formula respecto de otros individuos. El liderazgo alto-alto tiene a percibirse como el mejor estilo ■ Se considera que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones ○ Teoría del liderazgo carismático ■ Los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos ● Autoconfianza ● Visión ● Habilidad para articular la visión ● Fuertes convicciones acerca de la visión ● Comportamiento fuera de lo común ● Se perciben como agentes de cambio ● Sensibilidad al ambiente ○ Liderazgo transaccional vs Liderazgo transformacional ■ Líderes transaccionales: Guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas ■ Líderes transformacionales: Se construye sobre la base del anterior. Proporcionan una consideración individualizada, estímulo intelectual y tienen carisma. Tratará de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista establecidos, sino aquellos que él estableció. ● Temas contemporáneos ○ Diferencias entre hombres y mujeres ■ No hay diferencias significativas, sólo de estilos (mujer democrático y hombre autocrático). Las similitudes provienen de la autoselección de carrera y la selección de la organización ○ Cesión de poder a subordinados ○ Condicion de los seguidores ○ Cultura nacional ○ Base biológica ZEPEDA - CAP 6: LIDERAZGO Y RELACIONES JEFE-COLABORADOR ● Relevancia del liderazgo en las organizaciones: Los líderes pueden ser formales o informales con respecto a la implicancia de su trabajo en los grupos con los que interactúan. Van a permitir o limitar el desarrollo tanto laboral como personal, de acuerdo a si se aferran al control o si propician la participación

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● Definición: Los líderes son personas que tienen seguidores, ya sea gracias al carisma que éste tiene o bien por temor o interés de obtener un beneficio personal ● Clasificación de Lindgren: Ya que el líder suele variar su comportamiento, éste autor ha teorizado sobre diferentes tipos de líder, pudiendo ser los dirigentes de los grupos: ○ Administrador: Cuida que las cosas se hagan ○ Burócrata: Por nombramiento, supervisa y direcciona procesos organizacionales ○ El que determina las políticas de la organización: Control de los procesos (normas) ○ El experto: Asesor o especialista dentro del equipo, sin responsabilidad sobre resultados ○ El idealista: Especialista en ideas y creencias ○ El dirigente carismático: Atracción emocional sobre sus seguidores ○ El dirigente político: Como los dos anteriores, y determina la política a seguir ○ El dirigente simbólico: Representa a su grupo y habla por él ○ La figura parental: Prohibitiva y autoritaria o protectora y tranquilizadora ○ A pesar de esta clasificación, no todos los directivos pueden ser líderes. Personas de diferentes niveles pueden tener la capacidad de obtener de seguidores en sus planes, propuestas y acciones ● Estilos de liderazgo (en organizaciones mexicanas): ○ Autocrático: ■ Toma las decisiones, particularmente las de mayor importancia ■ Define con claridad la jerarquía ■ Conocimiento profundo de la organización y confía solamente en lo que él sabe ■ No muestra sus errores ■ Sus colaboradores son para él solo un medio para conseguir sus fines ○ Carismático: ■ Atrae emocionalmente ■ Busca admiración, afecto y reconocimiento ■ Cuando no sucede, puede actuar autoritariamente ■ Máscara (fingimiento) ■ Poco abierto ■ Compra lealtades ○ Situacional

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■ No hay un solo liderazgo que se aplique a todas las personas y a todas las situaciones ■ Seguidores: Madurez-Inmadurez organizacional ■ Conducta del líder: Orientada a la tarea (explicación de qué hacer, cómo, cuándo y dónde) - Orientada a la relación (comunicación bilateral y apoyo socioemocional) ■ Cuatro alternativas en el comportamiento de un líder (Teoría situacional de Hersey y Blanchard) Participativo: ■ Kouzes y Posner ■ Cinco habilidades (c/u requiere diversas actitudes) ● El reto en el proceso (buscar y asumir riesgos) ● Inspirar una visión compartida (visualizar el futuro) ● Habilitar a otros a actuar (impulsa la colaboración) ● Modelar el camino (establece el ejemplo) ● Dar valor al corazón (reconocer contribuciones y celebrar logros) Relacional: ■ Cualidades y características a nivel personal que lo definen como líder, a la vez que tiene una relación dinámica con los seguidores y el entorno de trabajo. ■ Tiene en cuenta los procesos que tienen lugar entre el líder y sus colaboradores, entre este y el resto de la organización, dentro de un contexto socioeconómico y político particular ■ Sus principios que orientan su actuación ● Hacer foco en las relaciones ● Búsqueda de construir calidad en la organización ● Cuidado especial por el aspecto financiero. Por asesoría ■ Rol más acorde con los requerimientos de los cambios a los que deben adaptarse los dirigentes como consecuencia de la calidad y la reingeniería en las organizaciones ■ Habilidades: ● Para el contacto y empatía ● Para aconsejar ● Para impulsar a otros ● Como formador ● Para confrontar y retar Completivo ■ No se pone la atención en el líder como tal, sino en el equipo con el que interactúa. ■ Contribuye con el grupo al mismo nivel que lo haría cualquier otro miembro, sin adquirir un rol protagónico 8

■ Su función fundamental es la de completar cualquier cosa que falte para satisfacer los requerimientos del éxito en una tarea, pero consiguiendo que el equipo lo ejecute ■ Para ello debe conocer tales requerimientos y vigilar que sean cumplimentados ● Liderazgo y filosofía organizacional ○ Así como una persona requiere de entrenamiento para poder ajustar su estilo personal de liderazgo, una organización requiere definir cuál es el estilo de liderazgo que mejor se adaptará a su visión y a su misión ○ Cuando el estilo de liderazgo que se ejerce no tiene coherencia con los principios y valores de la organización, el personal pierde credibilidad y se aleja de los objetivos propuestos ● Liderazgo y formación de equipos de trabajo ○ No todos los estilos de liderazgo son igualmente propicios para formar equipos de trabajo. Entonces, en una organización deben plantearse desde el inicio cuáles serán las características de su dirigente, si es este el principal objetivo. ● Temores en la actuación de los líderes ■ No tener presencia para que sus órdenes sean tenidas en cuenta ■ Perder poder si incentiva la participación ■ Que los miembros de su equipo descubran que no es competente en alguna rama particular ■ No saber qué hacer ante un problema determinado o no tener las herramientas para ello ■ Ser prescindible en algún momento ■ Que su gestión no tenga suficiente peso ■ Perder la intimidad ■ Que su imagen se deteriore con el paso del tiempo ○ La principal forma de poder vivir con ellos es afianzar la autoestima todo lo posible y así impedir afecten el desempeño de la organización.

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