Logistique - Les principes et formules PDF

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Les principes et formules...

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3 May 2021

Gestion logistique Ant oi neBURETH -bur e t h@uni s t r a. f r

Chapitre I Définition et enjeux logistiques On peut séparer deux axes de travail ; o o o

Logistique interne : ce qui touche à la planification des opérations Logistique externe : ce qui renvoie aux approvisionnements (amont) et à la distribution (aval) Gestion des stocks concerne autant la logistique interne que la L externe

La fonction logistique a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’aux clients, et ceci sur 5 axes ; o o o o o

Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation (coût) Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel La recherche d’un coût global minimum (point clé) La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus Ex : contrôle = perte de temps, coûte mais n’apporte rien de plus)

Le pilotage intègre en outre 6 mutations dans les stratégies industrielles : o o o o o o

Des réponses plus personnalisées : la différenciation Des réponses plus concurrentielles : la mondialisation Des réponses plus dynamiques : le juste-à-temps Des réponses plus économiques : économies d’échelle (augmenter volume de production pour faire baisser le coût unitaire) Des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire » (make or buy)  Choix en termes d’internalisation et d’externalisation Des réponses plus synchronisées : le pilotage en temps réel

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1PL CHARGEUR = client 2PL TRANSPORT 3PL ASSURE TRANSPORT + PRESTATIONS LOGISTIQUE 4PL GERE L’INFORMATION

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Le management de la supply chain (SCM) est aujourd’hui envisagée comme une fonction transversale, de plus en plus affranchie des frontières institutionnelles et administratives de la firme o Les E identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches coopératives o L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un management collaboratif de la Supply Chain

Supply Chain Management et compétitivité : Une illustration par le modèle du retour sur investissement (ROI) = indicateur. Exemple : Si tu as un ROI de 16%, tu investies 1€, tu gagnes 1,16€. Si marge brute de 20%, 18% de coûts d’exploitation = 2% de marge nette Vente 160€, 20€ d’investissement  Rotation des actifs = 8 ROI = marge nette x rotation des actifs = 2 x 8 = 16%

Si on veut doubler notre rentabilité, il est beaucoup plus facile de toucher à la marge brute (stratégie de marges), un peu moins sur les coûts d’exploitation. Par contre, c’est compliqué d’avoir des stratégies sur la rotation des actifs. Quand tu te différencies, tu gagnes de la liberté sur les prix et donc on peut augmenter nos marges. En situation concurrentielle, il faut essayer de vendre plus mais du coup on augmente les investissements. Une amélioration équivalente de la performance peut être le résultat : o D’une augmentation de la marge brute de 5% (passage de 20 à 21) o Une baisse des coûts d’exploitation de 5.5% (de 18 à 17%) Obtenir le même résultat en modifiant le taux de rotation des actifs obligerait : o A ramener l’investissement de 20 à 12.3 (baisse de 33%) o A passer les ventes à 240 (augmentation de 50%) Continuer à profiter des stratégies de mage suppose une accélération dans l’introduction de nouveaux produits (innovation) ... Mais la croissance du C.A induite par l’innovation est susceptible d’être « annulée » par le montant des capitaux mobilisés.

Le pilotage de la supply chain participe à la performance dans plusieurs domaines stratégiques :

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o

Différencier l’offre Qualité des services associés aux produits Performance qualité coût délai Innover : Devancer les besoins de nos clients Proposer des produits de +/+ techniques et complexes, avec des services associés, tout en pratiquant des prix de +/+ bas Assurer un développement sur la base de marges de +/+ réduites Décloisonner la chaîne de valeur : Du client au fournisseurs, en renforçant la réactivité par intégration des modes de fonctionnement Offrir un meilleur service aux clients et améliorer la disponibilité des produits sur les marchés (taux de service > 99%) tout en maintenant (voire en réduisant) les coûts logistiques Contenir les coûts Concilier une stratégie de coût de revient (augmentation de la marge en baissant les coûts, ou gains en termes de PDM grâce à une baisse du prix de vente) Avec une stratégie de croissance des ventes en multipliant le nombre de références sur le marché (lancements plus courts en évitant la hausse des coûts d’exploitation)

Chapitre II Planification et architecture MRP Logistique interne : gestion de la production Problématique de la planification des coûts : Deux manières de gérer les flux 1)Flux tirés = Quand la demande arrive, la production est déclenchée (tout de même des stocks intermédiaires). Mode de pilotage « le plus naturel » mais les déclenchements séquentiels génèrent de l’inertie. Ex : voitures en flux poussés et option en flux tirés. Toujours un peu de stock mais on essaye d’en avoir le moins possible. L’inconvénient des flux tirés : effet « bullwhip » = coup de fouet  Plus on remonte vers l’amont du système de production et de distribution, plus l’amplitude de la demande client augmente.

2) Flux poussés : Pour éviter l’inertie, la méthode de programmation de la production MRP (« materials requirements planning ») ou Management des Ressources de Production, mobilise des heuristiques calculatoires visant à établir un plan de production « complet ».

Dans les deux situations on a pas intérêt à avoir du stock car cela coûte mais on essaye de les réduire.

Les données de la gestion de production

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La planification mobilise 3 catégories d’informations : Données physiques : o Demandes effectives et prévisionnelles (date & quantité) o Stocks disponibles et livraisons attendues (en tenant compte de la décomposition des produits nomenclature) o Volume et disponibilité de la main d’œuvre o Gamme de productions (spécifications techniques, temps opératoires) Données comptables o Coûts de production (coûts de lancement, coûts unitaires variables). Lancement = mise en production (comme la 1ère crêpe, pas utilisable) o Coûts de modification du système de production (heures supplémentaires) o Coûts de modification des capacités de production o Coûts d’approvisionnement o Coûts commerciaux (non-satisfaction de la demande) Plan de production o Les quantités à produire de chaque produit o L’attribution des tâches et l’utilisation des facteurs productifs (hommes ou machines) o Les niveaux de stock intermédiaires (produits finis et semi-finis) o Les quantités d’approvisionnement (matières produits semi-finis) o Les plans de sous-traitance

Nomenclature = Représentation hiérarchisée de la structure produit en sous-ensembles, euxmêmes structurés en articles élémentaires (non-décomposés) ou matière.

 Informations nécessaires : les références composé/composant, les coefficients (càd le nb d’unités de composants dans un composé) et l’unité de mesure utilisée.  Informations complémentaires : informations de validité (précisent quand le lien est effectif), information de jalonnement (délai qui précise l’instant où un composant doit être présent), le coefficient de perte (se retrouve aussi au niveau de la gamme), et les éventuels liens de remplacement. Données articles = éléments constitutifs de la nomenclature Matières premières, matières consommables (utilisées dans la pd°), pièces, sous-ensembles, produits finis.

 Informations permanentes : couleur, masse, dimension, volume, unité, référence de plan, famille de pièces, conditionnement, mode d’approvisionnement.  Informations évolutives : prix, quantités en stock, en-cours (en circulation dans le processus de production), quantités de réapprovisionnement, délais.

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Données gammes = description du processus de fabrication permettant d’élaborer un composé à partir de son ou ses composants de niveau immédiatement inférieur. Gamme (de production) = opérations qui lie mes composants et mes composés (concerne un niveau de nomenclature à la fois, généralement calculée en temps et convertie en argent grâce au coût de la M.O)  Contenu de la gamme : conditions d’enclenchement et/ou de chevauchement, postes de travail concernés, temps de préparation, temps de maintenance, temps d’exécution machine et main d’œuvre. Les gammes permettent le calcul de charges et l’optimisation charges-capacités. Poste de charge = Unité de gestion / Définition des groupes d’ouvriers et de machines (moyens de production élémentaires) concernés par la fabrication de certaines pièces par certains types d’opérations. Un poste de charge représente une unité de gestion (ne correspond pas nécessairement à l’unité physique « poste de L »). A chaque poste de charge est associée une capacité de pd°, un calendrier d’utilisation, un coût d’utilisation (machine, MO, matières consommables et frais). Les PC déterminent les capacités et disponibilités du système de production.

Comment travailler sur la démarche de planification des besoins ?

Calcul des besoins : o

Déterminer les besoins nets (quantité à obtenir non couverte par le stock disponible).

o

Déterminer la matière dont les besoins nets seront couverts (notion de quantité économique, respect des stocks avec règles de priorité par rapport aux commandes fermes, rebuts, etc.) Tenir compte des stocks de sécurité : vélo = 2 roues en stock par défaut 1. Besoins bruts = besoins indépendants (exprimés sur le M par un client = demande, on peut les avoirs à tous les niveaux de nomenclatures) + besoins générés (pièces nécessaires) 2. Stock disponible = stock physique + réception attendue – stock de sécurité (on n’y touche pas) - quantités réservées 3. Besoins nets = besoins bruts – stock disponible

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4. Lancement des OF (offre de fabrication) & OA (offre des approvisionnements) en fonction des rebuts, des quantités de fabrication, des quantités économiques Ex : Si D = 10 vélos mais 3 en stock donc besoins nets = 7 vélos. Mes besoins indépendants sont générés par mes besoins nets en vélo (toujours faire référence au besoin du niveau supérieur). Une fois que le calcul des besoins est fait pour tous les niveaux de nomenclatures, ce besoin net va correspondre à besoin en temps de travail. Ajustement charges – capacités : C’est le véritable travail du gestionnaire de production : o Calcul des charges requises par les ordres de fabrication prévisionnels, auxquels s’ajoutent les OF en cours. Ce calcul s’effectue pour chaque poste de L. o Confrontation charges-capacités et vérification si les délais induits sont compatibles avec les délais espérés (ou requis) L’ajustement charges capacités va se faire : o En jouant sur les capacités (heures supplémentaires, embauche provisoire, plans de sous-traitance) o En jouant sur le stock (c.à.d. en transférant la charge dans le temps) Les 6 principes de base du raisonnement logistique : o o

o

o

o o

Le théorème fondamental : Plus on s’éloigne du consommateur final (vers l’amont de la chaîne logistique), plus la variabilité des commandes augmente. Le calcul des besoins : Les indépendants ne peuvent être qu’estimés (demande du M) et les besoins dépendants doivent être calculés. Un bon système de production a de la variabilité que sur les besoins indépendants. La différenciation retardée va limiter la variabilité car on se rapproche des attentes du client final. La massification des transports : Les coûts unitaires de transport ne sont pratiquement jamais proportionnels aux volumes ou poids transportés, mais diminuent avec eux beaucoup plus que proportionnellement. Le principe logistique : La variabilité d’une demande regroupée n’est pas proportionnelle au nombre d’unité regroupées, mais à la racine de ce nombre (écart type = moyenne des écarts au carré) L’explosion des coûts avec l’arborescence : Plus l’on descend la chaine logistique vers le consommateur final, plus les coûts logistiques augmentent exponentiellement. Le système collaboratif : se substitue à la négociation et à la concurrence.

Application : Nomenclature de E = 2 P1 = P2 Temps d’assemblage de E : 1 période par lots de 250 (SI = 300) Temps de production de P1 : 2 période par lots de 400 (SI = 150) Délai d’approvisionnement de P2 : 1 période par lots de 300 (SI = 300)

Plan directeur de production de E Période 1 2 Commande 100 s

3 150

4 150

5 200

6 250

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Demande : besoin brut = 200+150+150+200+250 = 850 pièces (E)

E Besoin brut (indépenda nt) Stock disponible Besoin net Lancement (OF) P1 BB SD BN Lancement P2 BB SD BN Lancement

1

2 100

3 150

4 150

5 200

6 250

300

300

200

50

150

200

-200

-50 250

100 250

50 250

50

500 (2 P1) 150 350 400

500 50 450

500 350 150

250

250 300 -50 300

250 50 200 300

250 100 150

150

400

800

200

P1 : 2*250 : 1 E = 2P1  donc pour lancer 250 E il faut lancer 500 P1 D’où BB P1 en période 3 = 500

Chapitre III Principes de gestion des stocks Un stock résulte d’une différence de débit entre un flux entrant & un flux sortant. Au-delà de la valeur financière, le logisticien mesure le stock par : Taux de couverture = stock moyen / consommation moyenne 1. Rôles des stocks : o o o

o

Premier intérêt du stock = régulation Fonction de service dans la confrontation offre-demande (= gestion de l’incertitude) Fonction de découplage (séparer deux étapes du processus pour qu’elles ne soient pas dépendantes l’une de l’autre) / régulation (ajuste deux étapes du processus) Dégager des économies d’échelle

2. Types de stocks : o o o

o

Stock de matières premières, instrument de régulation au niveau de l’approvisionnement Encours ou stocks de fabrication : ils sont issus des besoins de synchronisation des opérations de fabrication. Leur gestion s’inscrit dans les opérations de planification Stocks de produits finis – ou stock de distribution – gérés en fonction des particularités de la demande finale (demande certaine, probalisable, fortement variable, etc.) Stock de fournitures : il s’agit des éléments consommés dans le cycle productif, mais qui ne sont pas constituants du produit. Souvent considérés comme non stratégiques mais peuvent être sources d’importants coûts cachés.

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3. Analyse économique des stocks : o

Méthode de base : analyse ABC (ou analyse de Pareto 20/80) – 20% volume = 80% valeur. Cet outil est un des outils de base en qualité, en maintenance, elle permet de manière simple de mettre en évidence les liens de cause à effet. On s'aperçoit souvent en gestion des stocks, que moins de 20% des références en stock représentent à elles seules l'essentiel de la valeur de ce stock, c'est la classe A qui nécessite une gestion particulièrement efficace (Key Account).

Classe A : 20% (environ) des articles les plus consommés, correspondent à 80% de la valeur totale. Dans ce cas, il faut un contrôle des stocks fréquents et rigoureux, avec des procédures de commandes rigoureuses et adaptables. Clients à suivre en priorités. Classe B : Les 30% d’articles suivants correspondent à 15% de la valeur (contrôle moyen, commandes régulières etc.). On essaye d’automatiser la gestion au maximum Classe C : 50% des articles les moins consommés représentent 5% de la valeur totale (contrôle faible, commandes selon les besoins)

de valeur décroissante. Les critères pris en compte peuvent être notamment : la valeur de sortie de stock, la valeur en stock, la surface ou le volume consommé. Les critères peuvent être isolés (catégorie ABC en fonction de la valeur, de la consommation, etc.) ainsi en croisant les critères on peut éclater notre stock en 9 catégories pour mieux le visualiser.

Sur cette base, il est possible de définir des classes de gestion : o

o o

Classe 1 (AA’, AB’, BA’, BB’) : s’agit de produits à forte consommation et à forte rotation, qui représentent la composante principale du flux logistique, au cœur des processus de la création de valeur Classe 2 (CA’, CB’) : faible consommation et faible valeur en stock, correspond à des stocks de types consommables de maintenance (à rationaliser) Classe 3 (AC’, BC’) : forte consommation, faible valeur (à fidéliser, se poser la question de l’externalisation)

4. Modèles génériques de gestion des stocks :

4.1. MODELE DE WILSON :

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La quantité économique (pour les approvisionnements ou les lancements en production) est la quantité qui minimise le coût total du stock, qui correspond à la somme du coût de passation de commande Cc et du coût de possession Cp. o

Coût de possession (Cp) : coût de détention (c.à.d. le coût d’opportunité de l’achat du stock, de l’ordre de 5 à 7% de la valeur du stock moyen) + coût de stockage (coût des infrastructures et moyens mobilisés pour le stockage, estimé selon les cas entre 10% et 30% de la valeur du stock moyen). Le coût de possession rapporté à la valeur totale du stock moyen donne le taux de possession (en général entre 15 et 35% environ)

o

Cout de passation de commande (Cc) : Dépenses de fonctionnement engagées pour passer et réceptionner les commandes (traitement administratif de la commande + réglages machines + quelques fois les frais de transport et de manutention chez le fournisseur), rapportées au nombre total de commandes. Entre 20 et 250€ avec dans la majorité des cas une fourchette de 60 à 120€.

Temps de cycle optimal

Fréquence de commande optimale

Robustesse de la formule de WILSON : o o

Le coût total est peu sensible autour de la valeur q* Une erreur dans l’estimation des parenthèses n’affecte pas de manière significative la valeur du coût (ordre de grandeur quand on cherche à optimiser les quantités approvisionnées sur nos stocks).

4.2. MODELE DE GESTION A POINT DE COMMANDE Une commande est déclenchée dès que le niveau de stock passe sous le niveau du stock d’alerte (donc à date variable). Il est donc important de bien déterminer le stock d’alerte. Ce stock d’alerte (SA) correspond à la quantité nécessaire pour couvrir la consommation moyenne journalière (CJM) pendant le délai d’approvisionnement (DA). Ne jamais toucher au stock de sécurité car il doit pouvoir répondre à des imprévus tels que surconsommation pendant l’approvisionnement, pendant le retard etc.

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SA = (CMJ + △CMJ) x (DA +△DA) = CMJ x DA consommation moyenne pendant le délai d’approvisionnement + △CMJ x DA surconsommation pendant l’approvisionnement + CMJ x △DA consommation pendant le retard + △CMJ x △DA surconsommation pendant le retard

4.3. MODELE DE GESTION CALENDAIRE A NIVEAU DE RECOMPLETEMENT Le stock est évalué à intervalles réguliers (indépendamment d’un seuil) : la commande de réapprovisionnement est égale à la quantité consommée pendant la période passée i.e. La différence entre le stock disponible et le niveau de recomplètement, qui devient la grandeur à déterminer. NR = (CMJ + △CMJ) x (P+DA+△DA) où P = période entre 2 mesures de stock = CMJ x (P+DA) consommation moyenne pendant le délai d’approvisionnement

Stock de sécurit é

+ △CMJ x DA surconsommation pendant l’approvisionnement + CMJ x △DA ...