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Management des compétences et des talents | Emma Le Bihan

I.

GPEC de quoi parle-t-on ?

C’est une démarche d’anticipation visant à faire évoluer les organisations avec leurs acteurs, à organiser une adéquation entre les besoins futurs d’une structure et ses ressources humaines. L’anticipation est le maitre mot de la GPEC. La gestion des compétences est un outil de développement de l’entreprise. Elle permet l’optimisation de l’efficacité à court terme et la minimisation des coûts d’adaptation futurs. Cette démarche a pour vertu de : -

Partager une vision globale Remettre en perspective et partager e projet stratégique Anticiper et gérer son impact sur le management des ressources humaines Faire évoluer e/ou compléter les outils de gestion RH Développer les compétences internes en GPEC pour assurer la pérennité de l’action

Les enjeux : -

Articuler ave la politique de GRH et ses différents outils de formation et mobilité Prendre en compte les effets du vieillissement et renforcer la gestion des âges Développer une visibilité : de l’impact du projet d’entreprise sur les métiers et compétences requises à moyen terme Intégrer dans la réflexion les évolutions du secteur et du territoire Dialogue social et un consensus sur la gestion préventive des compétences

A. Un peu d’histoire La génération des précurseurs 1980-1990 : Les premières pratiques de gestion des compétences ont débuté dans les années 1980 dans les entreprises qui recherchaient l’innovation en matière d’organisation du travail pour des besoins de flexibilité. Le concept de compétence est né à cette époque-là. A cette époque, de grandes entreprises (EDF, GDF France Télécom) ont mis en place des GPEC très instrumentalisées qui mettent en relation plusieurs critères qui permettent de classer des compétences professionnelles. La génération des bâtisseurs 1990-2004 : C’est l’époque de l’instrumentation en lien avec le management des compétences. En 1993 nait le ROME : c’est le coup d’envoi de la mise en place de méthodologies qui relient les systèmes d’évaluation et les métiers déclinés en compétences. On comprend que le succès repose sur l’appropriation de la démarche par les managers de proximité. La génération des intégrateurs depuis 2004 : La GPEC s’impose comme un objet de droit social. C’est l’époque de la structuration. Les entreprises intègrent la loi et les pratiques existants pour élaborer un système hybride. Le législateur s’est emparé du concept de compétences et a bâti un cadre juridique pour imposer

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la GPEC comme alternative aux restructurations. Cette étape est à la fois porteuse de contraintes mais aussi une opportunité pour la gestion

B. GPEC : une contrainte, une opportunité Les opportunités : Entreprises Enjeux économiques : sauvegarde de la compétitivité Enjeux de professionnalisation adaptation des compétences, reconversion Enjeux démographiques : transmission des compétences, maintien de l’emploi Enjeux technologiques Enjeux sociaux : RSE

Salariés Enjeux de développement professionnel Enjeux de sécurisation de l’employabilité Enjeux de visibilité des mutations et des évolutions des métiers de l’entreprise Enjeux de reconnaissance Enjeux d’utilisation de ses droits : CPF

Une visibilité sur les emplois impactés par les évolutions démographiques. Une anticipation des effets du vieillissement des salariés et de la pénibilité au travail. Une prévention des risques de pertes de compétences. Une possibilité de concilier les souhaits de départ et les conditions de maintien dans l’emploi. Les principes clé d’un dispositif de GPEC : -

Un dispositif articulé avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, le projet porté par la direction générale. Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs. Un dispositif concerté voire négocié qui implique l’encadrement, les opérationnels et les IRP. Un dispositif d’anticipation qui s’attache aux évolutions de tous les métiers de l’entreprise, pas seulement aux emplois « sensibles ». Un dispositif pérenne qui vise à prévenir les décalages d’effectifs et de compétences : à ne pas confondre avec les PSE

Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines. Une gestion qui tient compte des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise avec : -

Un volet collectif pour détecter en amont les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois et compétences. Un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités de l’évolution et de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours.

Une gestion adaptée aux spécificités de l’entreprise et proportionnée à ses ressources. Une gestion qui implique les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité, c’est un outil de dialogue social avec les IRP.

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C. Processus et parcours d’étapes d’une GPEC Une démarche systémique :

Les contenus d’un dispositif de GPEC : -

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Une plus grande transparence sur la stratégie de l’entreprise tout en respectant la confidentialité. La réalisation d’un diagnostic d’anticipation des évolutions des métiers et des ressources o Prévisions quantitatives o Analyse de l’existant sur le plan quantitatif et qualitatif o Mise en place d’outils : cartographie, référentiels, passerelles, trajectoires. Le partage des informations sur la visibilité des évolutions des métiers La mise en place de dispositifs d’accompagnement des salariés o Ier GPEC et plan de formation o Construire les parcours d’intégration La prise en compte de l’âge L’implication du management et des IRP

Aller sur l’observatoire des métiers de notre branche (branche de la métallurgie).

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Les modalités de mise en œuvre : 2 situations d’entreprise se présentent : -

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L’entreprise a déjà une politique de gestion des compétences, dans ce cas la mise en place d’une GPEC et la signature de l’accord n’est qu’une étape supplémentaire et sa mise en œuvre se fait dans la continuité des outils et actions existantes. L’entreprise s’engage dans une GPEC sous l’impulsion de la loi et commence par négocier l’accord. Dans cette hypothèse se pose la question de la mise en œuvre des obligations prévues.

1ère étape travailler à l’endroit de l’emploi et non du poste en lui-même. L’emploi va reprendre les particularités du poste mais de façon commune. Plusieurs méthodes sont possibles : -

La méthode quantitative

Elle identifie les familles de métiers existants dans l’entreprise. Elle est exhaustive et a pour objectif de comparer l’existant au nombre d’emplois souhaitables en fonction de l’évolution des activités. Généralement, elle établit une cartographie des compétences acquises et la compare aux compétences requises dans le moyen terme. -

La méthode dite de « site »

Elle s’intéresse à une population cible, stratégique pour différentes raisons : les métiers vont disparaître, les compétences sont difficiles à recruter, cette population va être confrontée à des mutations technologiques… Une analyse quantitative et qualitative est réalisée ainsi que les moyens à mettre en œuvre par catégorie de métier pour atteindre l’objectif des compétences ciblent. -

La méthode « organisationnelle »

Elle évalue l’impact d’une réorganisation sur les emplois et les compétences en présence. Elle mesure les écarts entre les postes de l’ancienne organisation et ceux de la nouvelle afin de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour optimiser le transfert. -

La méthode dite de « gestion des carrières »

Elle vise à optimiser le développement des compétences de salariés en essayant de les accompagner dans leur trajectoire professionnelle. Elle se fonde sur la création de filières professionnelles qui cadrent ces trajectoires. Dans une filière sont définis les moyens et les règles pour passer d’un poste à un autre, l’identification des hauts potentiels par exemple. Accord GPEC : La GPEC s’inscrit dans une logique préventive d’adaptation des compétences. Dans la réalité, les entreprises sont obligées d’informer les IRP sur la GPEC, l’objectif affiché est de favoriser le plus en amont possible des restructurations. Ces accords sont déconnectés du licenciement économique et ont pour objectifs de mettre en place des outils et des moyens d’évaluation et d’adaptation des compétences.

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La trame d’un accord GPEC : -

Définition des thèmes entrant dans le champ de la négociation Date et calendrier des réunions Documents d’informations à remettre au CE Rôle de la commission économique si elle existe Création de commissions particulières Moyens attribués au comité Formation des membres du CE Confidentialité des informations données La lecture des accords de GPEC permet de constater qu’ils sont élaborés autour de la formation et de la mobilité. Le maitre mot est le maintien de l’employabilité.

Processus d’une GPEC :

II. L’analyse de l’environnement A. L’environnement externe L’environnement externe connait de multiples changements tant sur le plan politique, économique, social, technologique ou législatif. La GPEC doit anticiper ces évolutions environnementales et leurs conséquences sur les métiers, emplois, effectifs et compétences attendues. La GPEC constitue une réponse à un certain nombre d’enjeux pour l’entreprise notamment pour anticiper les conséquences sur les compétences qui vont devenir nécessaires. Cela exige une adaptation des qualifications et la mise en place de parcours professionnels constructifs pour réduire les inadaptations. Il est utile d’engager une réflexion fondamentale qui permettra de définir la politique sociale de l’entreprise. 5

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B. L’environnement interne L’analyse de l’environnement inter permet de poser la démarche GPEC sur les fondamentaux de l’entreprise càd son identité, sa culture, ses métiers clés. C’est le point de départ d’une réflexion RH qui va déterminer la politique sociale. Le duo environnement externe/interne traduit l’ambition mais aussi le réalisme nécessaire pour définir la stratégie de l’entreprise.

III.

Différencier, clarifier le vocabulaire

Métier : regroupement d’emplois présentant des proximités d’activités. Emploi : emploi type désigne « un ensemble de situations de travail » présentant des contenus d’activités identiques ou similaires. Poste : Il est constitué par un ensemble ordonné de tâches réalisées par une personne. Aptitude : Capacité supposée à exercer une activité, tâche à accomplir, emploi à occuper, connaissance à acquérir. Capacité : Ensemble des dispositions et d’acquis, constatés chez un individu, généralement formulé par l’expression « être capable de… ». A. La notion de compétences 4 domaines à explorer : -

Compétence individuelle

Mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacité qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité. C’est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expérience et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. La compétence comprend 6 composantes qui sont : o C’est un savoir agir : classée en catégories comme savoirs, savoir-faire, savoirêtre, savoir résoudre. o La compétence est finalisée o La compétence est combinatoire o La compétence est contingente, càd contextualisée à une situation de travail et dépend des moyens mis à disposition. o La compétence est dynamique : elle nécessite un apprentissage permanent o La compétence nécessite une reconnaissance collective : elle est évaluée par la hiérarchie lors de l’entretien d’appréciation.

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La compétence se distingue de la qualification par :

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Compétence collective

Elle représente la compétence que possède une équipe et se caractérise par : o o o o o o

Une représentation commune Un référentiel commun Un langage partagé Une mémoire collective Un engagement Un but à atteindre

La compétence collective peut représenter la principale activité de l’entreprise : un savoirfaire collectif. -

Compétence organisationnelle

Elle met en œuvre et combine des ressources financières, techniques et immatérielles afin d’élaborer les activités de l’entreprise. Des caractéristiques : valeur, rareté, inimitabilité, longévité. -

Compétence territoriale

Face aux fermetures d’entreprises et de raréfaction de la main d’œuvre, certains bassins d’emplois ont su concentrer leurs compétences clés pour se renouveler. C’est une mutualisation de ressources physiques, matérielles, immatérielles fondées sur des capacités de coopération privée, publique et Etat. Elle s’élabore à 2 niveaux : une compétence clé et l’intégration de compétences professionnelles transférées.

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B. Le talent Le concept de compétence depuis les années 2000 est complété par celui de talent. La compétence est une unité d’analyse qui permet d’évaluer tous les métiers de l’entreprise et de les répertorier au sein d’un référentiel. Elle est le socle d’une approche collective des RH tandis que le talent s’inscrit dans une individualisation des RH. Le talent représente la combinaison rare de compétences rares selon Dejoux et Thévenet. La gestion des talents vies à compléter la gestion des compétences en accordant de l’importance aux compétences uniques des collaborateurs. Le talent s’inscrit dans la notion de potentiel, de la capacité qui n’attend que le travail pour être développée, celle de l’effort plus ou moins grand pour le faire grandir. Le modèle AQCT est une combinaison organisationnelle et individuelle. Il permet de situer le talent par rapport à l’aptitude, la qualification, la compétence. Le talent à besoin d’un contexte positif, de conditions favorables Il nécessite un travail conséquent de qualité nommé « pratique délibérée ». Le talent nécessite détermination, motivation, concentration et maitrise de soi. Le talent ne s’intéresse qu’à ceux qui sont différents et qui apportent une forte valeur ajoutée tandis que la compétence s’inscrit dans une logique collective et concerne tous les individus. Il vise la première place du classement. Le talent et potentiel : Le potentiel appartient au domaine du futur et de la probabilité, le talent est une réalité. Pour exister, il faut la présence de compétences rares, l’atteinte d’un résultat exceptionnel et d’un leadership naturel et une forte motivation. La gestion du talent repose sur 3 concepts qui s’articulent entre eux et s’appliquent aux individus, aux groupes et à l’entreprise : compétence, performance, leadership.

C. Méthodes et outils de gestion des compétences Un volet instrumental qui se construit autour de 3 axes : -

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La définition des référentiels qui spécifient et ordonnent les compétences attendues par l’entreprise. Ces compétences sont décrites au travers d’analyses des activités de travail. L’évaluation des compétences sont détenues par l’individu au regard de celles qui sont requises dans le référentiel. Ce positionnement a généralement lieu lors d’un entretien professionnel avec le responsable hiérarchique. Des actions de formation qui relèvent de la formation qui permet l’acquisition ou le développement de compétences.

Au service de l’employabilité : Le salarié est de plus en plus considéré par l’entreprise comme acteur de son projet pro. L’entreprise doit lui permettre de développer son employabilité. Il dispose d’un certain nombre d’outils dans le domaine de la gestion des compétences rénovés sous l’impulsion de

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la loi de 2004. Pour l’entreprise, ces outils sont l’instrumentation nécessaire à la mise en œuvre de la GPES qui lui permettent de :

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Repérer les compétences et favoriser leur développement Valoriser et professionnaliser les métiers Accroitre la polyvalence des salariés Préparer d’éventuelles mutations Motiver et fidéliser tout en renforçant son attractivité

Le référentiel : Les référentiels sont des inventaires de compétences permettant de donner une représentation claire d’une activité. Un référentiel doit être élaboré de façon concertée, il doit aussi être validé par les hiérarchiques. Une dynamique Emploi, Compétence, Formation : -

Le référentiel de l’activité liste les tâches à effectuer Le référentiel des compétences liste celles nécessaires pour les effectifs Le référentiel de formation liste l’ensemble des savoirs et savoir-faire pour maitriser les compétences acquises.

Définition de la compétence et évaluation : L’entreprise élabore sa propre définition de la compétence qui se décline : -

En savoirs En savoir-faire En savoir-faire relationnels En compétences techniques En compétences managériales

Pour être validée, la compétence doit être évaluée : -

La compétence peut avoir plusieurs niveaux sur une échelle de 1 à 5. Le référentiel mentionnera des normes, des résultats à atteindre pour atteindre chaque compétence.

Compétence et activité : L’analyse du travail, c’est étudier une construction faite de composants cognitifs issus de la connaissance et non cognitifs ou affectifs, psychiques qui relèvent de l’adaptation à un contexte, une situation. Travail prescrit ? Travail réel ? D’après F. HUBAULT « travailler ce n’est pas appliquer un programme, c’est arbitrer entre ce qu’on demande et ce que ça demande ». « L’opérateur ajuste constamment son activité par des compromis que l’on qualifie d’opératoires car ils servent à réaliser la tâche.».

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Mobilisation de l’activité :

D. La structure des savoirs : Toute action nécessite des connaissances, des informations. On distingue les savoirs formalisés (savoirs théoriques, savoirs disciplinaires, savoir procédurales ou méthodologiques), les savoirs faire (un savoir agir acquis avec l’expérience), le savoir pratique né directement dans l’action, les comportements associés appelés savoir-faire relationnels ou « savoir-être ». Repérer les 4 savoirs : -

Savoir théorique : le champ de la connaissance, un savoir disciplinaire. Savoir-faire : généralement, il est partagé et exécuté par tous de la même façon, il est issu de l’expérience professionnelle. 3 savoir-faire relationnel : comportements attendus ou « savoir-être », savoir pratique c’est le truc qi ne se repère que dans l’action, il est généré par le savoir-faire.

IV. Méthode pour analyser un emploi A. Décrire un emploi -

Préférer l’analyse de l’emploi réel à celle de l’emploi prescrit. Moyen : observation en situation de travail et entretien semi-directif, d’explication

Pour analyser un emploi, la méthode ADAC (CNAM) préconise :

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La construction d’un échantillon

Choix à opérer en fonction de plusieurs critères :

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o Ancienneté dans l’activité o Niveau de formation initiale et professionnelle o Niveau de performance : bon, moyen insuffisant o Identifier le travail prescrit en rencontrant le N+1 Un lieu d’entretien adapté o Des conditions propices qui permettent la confidentialité. o Annoncer en début d’entretien les règles obser...