Management des Opérations - Cours PDF

Preview

Summary

Management des Opérations ...

Description

MANAGEMENT DES OPÉRATIONS Christophe CHAUMONT & Denis SERVANT

Table des matières SÉANCE 1 : Introduction......................................................................................................2 SÉANCE 2 : Cartes de pilotages............................................................................................3 I.

Représentation d’une opération...........................................................................................3 Le grapho langage AAAA.......................................................................................................3 Les pseudos processeurs d’un grapho-langage.....................................................................4 II. Représenter un opération d’un point de vue MOP................................................................5 A. Définition d’une opération de service...................................................................................6 III. Agencement de scènes : la chaîne logistique........................................................................7 IV. Les cartes de pilotage.......................................................................................................7 A. Le pilotage en temps réel......................................................................................................7 B. Le pilotage à court et moyen terme......................................................................................9 C. Le pilotage à long terme......................................................................................................10 A. A.

SÉANCE 3 : Ajustement charge-capacité & Gestion des stocks...........................................12 I.

Ajustement charge / capacité.............................................................................................12 Définition charge & capacité...............................................................................................12 Comment mesurer la capacité ?..........................................................................................12 Ajuster la charge et la capacité............................................................................................13 Politique capacitaire............................................................................................................13 II. Gestion des stocks..............................................................................................................14 A. Définition............................................................................................................................14 A. B. C. D.

SÉANCE 4 : Planification de la production & Calcul des besoins.........................................16 I. II.

La planification des opérations...........................................................................................16 Calcul des besoins...............................................................................................................16

SÉANCE 5 : Cours de ppt inutile.........................................................................................18 SÉANCE 6 : La flexibilité.....................................................................................................18 I. II. III.

L’entreprise orientée client.................................................................................................18 Organisation et structure....................................................................................................18 Ressources humaines et technologiques.............................................................................19 A. Les ressources technologiques............................................................................................19 B. Les ressources humaines.....................................................................................................20 IV. Lean Management..........................................................................................................20 A. Déterminer la valeur produit par produit............................................................................21 B. Identifier la chaîne de valeur de chaque produit.................................................................21 C. Etablir des flux de valeur continue......................................................................................21 D. Laisser le client tirer la valeur..............................................................................................21 E. Viser la perfection...............................................................................................................22

SÉANCE 7 : Le supply chain management..........................................................................23

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

SÉANCE 1 : Introduction Une opération est faire quelque chose. #OUUUUUUI DEFINITION : Management des opérations  Imaginer, concevoir, mettre en œuvre et faire fonctionner les opérations quotidiennes de l’organisation à différents niveaux : anticipation, organisation, pilotage, réaction par rapport aux évènements …

 JEU DE LA BIÈRE

2

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

SÉANCE 2 : Cartes de pilotages I.

Représentation d’une opération

A. Le grapho langage AAAA Le modèle est fondé sur la notion de scène ayant pour composants essentiels l’Acteur, l’Avant, l’Action, l’Après. Exemple selon le schéma précédent : Scène de XX

On passe d’un langage narratif à un langage transformatif. En effet, le trognon est apparu de la déduction de l’action de Paul. Il n’était pas explicite avant cette schématisation de l’opération. Paul = ACTEUR Pomme = AVANT Mange = ACTION Trognon = APRÈS

3

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST Dans la schématisation d’une opération, il est possible de rajouter un cadre dans lequel ajouter le « ça », à savoir les différents éléments qui nous permettent de bien comprendre la scène qui est en train de se passer. Les éléments qui seront dans ce cadre deviendront progressivement des scènes titrées et conceptualisées. Quand une scène a un titre et un détail cohérent avec le titre, celle-ci devient un concept. A. Les pseudos processeurs d’un grapho-langage Apparitions de qualificatifs :

-

Date Lieu Comment Outils Contraintes Objectifs

Les cases de ces qualificatifs ne sont pas titrées par les noms précédemment cité, mais bien par les informations concrètes obtenues. Exemple : « Au mo is d’aou t 2015 dans un bois, Paul, dont la mère alcoolique bois dès le matin un litre de rouge, mange goulument une pomme mais avec une fourchette et un couteau »

-

Date : Mois d’aout 2015 Lieu : Dans un bois Comment : Goulument Outils : Fourchette, Couteau Contrainte : Objectif : ACTEUR : Paul (Détail : dont la mère alcoolique bois dès le matin un litre de rouge) AVANT : Pomme ACTION : Mange APRÈS : Trognon

Un prototype reprend les matériaux du produit matérialisé, sert à faire des tests réels, alors qu’une maquette peut être utilisé avec des matériaux aléatoires à une échelle aléatoire. PAR KEUR : Tout assemblage industriel a deux catégories d’Avant : 1. Un Avant matière 2. Un Avant information

4

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

Exemple : Grapher les 3 cœurs de métie r de Rena ult

II.

Représenter un opération d’un point de vue MOP

5

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

Le terme "atelier" n’est pas uniquement le lieu où sont conservées les machines mais peut également être :

-

une base de lancement de lanceur de satellites (Kourou) une salle d'ordinateurs où l'on programme, saisit des données une salle traitement semi automatisé de chèques dans une banque les différents rayons et allées d'un hypermarché…

Il est rare, voire impossible, qu'une entreprise développe son activité sans avoir des fournisseurs qui vont livrer des matières et des clients auxquels il faudra faire parvenir les produit finis ou semis finis. Aussi, nous engloberons par le mot "atelier" aussi bien les zones de stockage des produits livrés par les fournisseurs qui sont à trans(former, porter, férer) que les zones de stockage et de livraisons des produits finis ou semis finis qui sont à livrer aux clients. PAR KEUR : La contrainte de charge représente le nombre d’unité à produire par unité de temps. Toute qualité doit être quantifiée à l’intervalle. On doit connaitre le processus qualité à la virgule près : comment l’entreprise respecte la liste des tâches. A. Définition d’une opération de service Le client est « matériau » et « résultat » de l’opération Le client est co-acteur de l’opération

6

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

L'expression "ce qui se passe" évoque autant des actions de changement de forme (transformer), changement de lieu (transporter), changement de temps (transférer).

7

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

III.

Agencement de scènes : la chaîne logistique

La chaine logistique :

Enchaînement des activités opérationnelles qui permettent de produire un bien ou un service.  Le point de départ peut être l’approvisionnement des matières et des composants.  Le point d’arrivée peut être la livraison au client  le résultat d’une opération n sert de matériau à l’opération n+1. Les différents stades de la chaîne de transformation donnent donc lieu à des états intermédiaires ou produits semi-finis

IV.

Les cartes de pilotage

A. Le pilotage en temps réel Le pilotage en temps réel couvre toutes les décisions de management (combinaison « imaginer / concevoir / mettre en œuvre / faire fonctionner ») dont l’effet est immédiat. En d’autres termes, il n’existe pas de décalage entre la date de décision (instant t) et la date de l’action déclenchée par la décision (instant t). Ce pilotage relève essentiellement de la gestion de l’imprévu (pilotage « réactif »). L’horizon concerné est celui du futur immédiat. De même les éléments pris en compte dans la prise de décision ne remontent pas au-delà du passé immédiat. 8

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST On ne peut jamais savoir quand l’action de pilotage va avoir lieu car cela relève d’un évènement imprévu dont les décisions prises n’ont pas des conséquences pérennes. Dans toute décision de management, il y a 3 actions : 1. Evènements 2. Situation à T 3. Ressources disponibles à T Pas de confusion entre ce que je fais et ce que je produis : un manager est plus souvent évalué sur ce qu’il produit plutôt que sur ce qu’il fait. Ici, un manager produit une chaine logistique. Notion d’aval logistique : redémarrage d’une chaine logistique après une décision de management.

9

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST B. Le pilotage à court et moyen terme Le pilotage à court et moyen terme concerne les décisions pour lesquelles il existe un décalage entre la date de décision (date t) et la date de début d’exécution de la décision (date t+1) Par exemple : la décision prise à la date t de lancer en fabrication un produit à la date t+1 Les décisions pour lesquelles il existe un décalage entre la date de décision (date t) et la date de fin d’exécution de la décision (date t+1). Ce cas concerne les décisions dont l’exécution n’est pas immédiate. Par exemple, il peut être décidé à la date t de procéder à un recrutement de personnel mais la durée de la procédure de recrutement ne rendra véritablement la décision effective qu’à la date t+1 (c’est à dire la date de l’embauche du personnel recruté). Dans les deux cas de figure, le pilotage relève alors de l’anticipation. Les éléments pris en compte dans la prise de décision peuvent remonter à un passé proche. Par exemple, la décision d’investir dans une nouvelle machine à court terme peut, en partie, reposer sur le constat d’une augmentation de l’activité sur les derniers mois.

10

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

C. Le pilotage à long terme Structuration à long terme : Le pilotage à long terme est comparable au cas précédent mais il concerne des anticipations sur des horizons plus lointains. La décision de construire un nouveau site de production, par exemple, ne verra sa réalisation concrète (l’usine construite et opérationnelle) que dans un avenir plus ou moins lointain. De manière générale, le pilotage long terme va concerner des décisions dont les effets sont durables.En effet, outre le décalage qui peut exister entre la date de décision et la date de réalisation concrète, les conséquences de la décision peuvent elles-mêmes avoir une durée

de vie longue Exemple : la durée de vie de l’usine nouvellement construite.

11

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

12

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

SÉANCE 3 : Ajustement charge-capacité & Gestion des stocks I.

Ajustement charge / capacité

A. Définition charge & capacité DEFINITIONS : Charge  Travail qui doit être réalisé sur un temps donné. Capacité  Travail qui peut être réalisé sur un temps donné. Chaque organisation doit trouver un équilibre entre la charge et la capacité de ses installations :

-

Trop de travail  surcharge, et donc sous-capacité Pas assez de travail  surcapacité et donc sous-charge

B. Comment mesurer la capacité ? L’unité de mesure de la capacité s’exprime en unité d’œuvre par unité de temps. DEF : L’unité d’œuvre  grandeur de référence choisie pour permettre une commune mesure dans une activité complexe. Peut s’exprimer en volume, poids, nombre d’unités discrètes... L’utilisation est le ratio entre la capacité de conception et la conception réelle Utilization=Actual output / Design capacity L’efficacité est le ratio de la capacité effective sur la conception réelle Efficiency=Actual output /Effective capacity La durée d’utilisation des ressources ainsi que leur rendement sont des éléments contingents qui dépendent de nombreuses externalités : Durée d’utilisation des ressources

-

Aspects économiques et psychologiques Contraintes technologiques Contraintes de service

Rendement des ressources

-

Fluctuation de la motivation du personnel

-

Fatigue des opérateurs Dégradation de l’état des machines

Taille des lots  Fait évoluer la capacité selon le nombre d’opérations de préparation nécessaire sur une période donnée. Généralement plus les lots sont importants, plus la capacité est élevée, car économies de temps de MO. Courbe d’apprentissage  Loi empirique selon laquelle à chaque doublement du volume de production d’un article, le temps requis (MO) pour produire la dernière unité diminue d’un 13

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST taux constant (appelé taux d’amélioration de la productivité de la Main d’œuvre.) Cet effet est cumulatif.

C. Ajuster la charge et la capacité Décisions de capacité :

-

Ajuster le capital humain Ajuster les équipements Optimiser les process pour accroître le rendement Redesigner les produits pour faciliter le rendement Ajouter de la flexibilité aux process afin de pouvoir faire évoluer les produits Fermer ou ouvrir des infrastructures

Décisions de flux :

-

Lorsque la demande est plus importante que la capacité

o CT : Augmenter les prix - Rallonger les délais o LT : Augmenter la capacité

-

Lorsque la capacité est plus importante que la demande o Stimuler le marché o Changer les produits

-

S’ajuster aux variations d’activité saisonnière

Pour ajuster le ratio charge / capacité, deux réactions sont possibles : 1. Par anticipation, mais incapacité de tout prévoir, besoin de flexibilité 2. Par réaction, mais incapacité de réduire à 0 l’inertie du système, besoin d’anticipation D. Politique capacitaire

14

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

Analyse du seuil de rentabilité :  Technique pour évaluer les alternatives concernant les process et les équipements L’objectif est de trouver le seuil où Coûts =Bénéfices , mais cela demande de connaître les coûts fixes, variables ainsi que les revenus. L’accroissement de capacité permet généralement une hausse potentielle des gains, mais également une hausse du seuil de rentabilité. Seuil de préférence entre 2 ressources  calculer le seuil à partir duquel : Coûts Ressource 1=Coûts Ressource 2

15

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

II.

Gestion des stocks

A. Définition Il existe différents types de stock … :

-

Les stocks de fabrication (MP, composants, en cours => Demande dépendante) Les stocks de distribution (Produits finis => Demande indépendante)

… avec différentes fonctions … :

-

Fonction commerciale (désynchronisation flux de production/flux de livraison) Fonction de régulation (désynchronisation des flux internes, stocks provisionnels) Fonction économique (économie d’échelle & spéculation) Fonction de sécurité (prévention contre les aléas)

… et des coûts liés à : La gestion du stock

-

La rupture de stock Vente perdue = perte de Coûts de possession du stock : capital immobilisé, entreposage, assurance, marge Pénalités de retard désuétude Perte d’image Coûts d’acquisition du stock : Lancement fabrication & passation commande

16

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST La quantité économique de commande (Economic Order Quantity) :  Point où le coût total est le plus faible, soit croisement entre les coûts de possession et d’acquisition. Coût optimal.

Système du point de commande : Dès que le stock passe en dessous d’un certain seuil, on commande. Système du recomplètement périodique : Commandes passés à n fixe selon un niveau de recomplètement donné ( niveau maximum de stock) Classification ABC, ou Loi 80-20, ou Loi PARETO : L’analyse ABC permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble dans un contexte donné, selon son importance. (Classe A = très important, classe B = importance normale, classe C = faible importance) DEFINITIONS : Rotation du stock  nombre de fois où le stock est totalement renouvelé sur une période donnée. Demande annuelle de X Taux de rotation de X = Stock moyen de X Couverture de stock  Niveau de stock exprimé en durée d’écoulement. Stock moyen=

Nombre de jours ouvrables ou ouvrés Taux de rotation

SÉANCE 4 : Planification de la production & Calcul des besoins I.

La planification des opérations

Le plan, directeur de production 17

Management des opérations – Graciane DALSACE - AST

2 niveaux sont important : l’horizon plus ou moins lointain VS les différents détails L’ordonnancement  l’ordre de passage dans lequel les MP vont être traités. Elaboration d’un plan de production :

-

Prévoir la demande d’unité pour la prochaine année avec la charge de travail représentée.

-

Connaitre la capacité de production, le cout de stockage, le cout des heures sup, le cout embauche, de licenciement, de main d’œuvre, le rapport HS/HN

Pour élaborer un plan de production, il est important de considérer toutes les options :

-

Option d’ajustement du capital humain (embauches, licenciement, temps de W) Option d’ajustement des infrastructures (achats de nouvelles machines)

II.

Calcul des besoins

OF = Ord...