Marketing LEZ 7 - Strategie, vantaggio e posizioni competitive PDF

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Strategie competitive, Vantaggio competitivo e posizioni competitive...

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Lezione 7 -

Marketing e strategie competitive La strategia di business unit definisce “come” l’impresa intende competere nel business e nel settore. In ogni strategia l’impresa sviluppa una fonte di potenziale vantaggio competitivo che sia particolarmente significativo per il target di potenziali clienti scelto e individua politiche che occorre mettere in campo per sostenere a lungo tali vantaggi competitivi. Il concetto di vantaggio competitivo si è evoluto con il tempo: o Il vantaggio competitivo è alla base del successo di un’impresa che opera in un mercato in concorrenza (Porter 1991). Porter attribuisce inoltre la fonte del vantaggio competitivo tanto all’ambiente quanto all’impresa stessa o “la capacità distintiva dell’impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità dei rivali, una capacità market driven o una risorsa critica che possono divenire fattori critici di successo” (Valdani, 1995) o Le fonti del vantaggio competitivo vanno ricercate nel contesto competitivo esterno, nelle risorse, nella capacità e competenze distintive dell’impresa, ma anche nello sviluppo delle relazioni con gli stakeholders e del network tra imprese (Ruisi, 2005) o Quando più imprese competono nello stesso mercato, quella che gode di un vantaggio competitivo presenta una redditività (reale o potenziale) più elevata rispetto alle altre, ma nel lungo periodo la competizione elimina le differenze di profittabilità (Grant, 2010) o Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera e si traduce in una redditività stabilmente maggiore a quella media dei competitors (Fontana e Caroli, 2013)

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Il vantaggio competitivo si fonda sugli elementi di eccellenza dell’impresa, ossia i fattori critici di successo. Essi possono essere definiti come: Numero limitato di aree i cui risultati, se soddisfacenti, consentono di assicurare performance competitive e di successo all’organizzazione (Rockart, 1979) Caratteristiche, condizioni o variabili che, se gestite in modo adeguato, possono avere un impatto rilevante per determinare il successo di un’impresa in uno specifico settore (Bruno e Leidecker, 1984) Capacità aziendali che abbiano determinato, per un’impresa, una stabile leadership. Si tratta di capacità su cui i vari concorrenti si confrontano, in un certo contesto competitivo, per conquistare una supremazia concorrenziale (Vicari, 1995) Rappresentano quelle specifiche capacità market driven o quelle risorse che sono critiche e rilevanti per soddisfare i bisogni dei clienti di un settore (Valdani, Ancarani, 2009) Quei fattori all’interno del mercato in cui opera l’impresa che determinano l’abilità dell’impresa di sopravvivere e svilupparsi (Grant, 2010) Possono essere intesi sia dal punto di vista del mercato che da quello dell’impresa. Nel primo caso sono determinati da aspetti ritenuti rilevanti dalla domanda e che hanno un peso per determinare l’acquisto. Nel secondo caso sono relativi agli aspetti dell’organizzazione e/o offerta che consentono all’impresa di distinguersi dai

concorrenti e di soddisfare meglio della concorrenza l’esigenza della domanda (Fontana, Caroli, 2011) La corretta gestione dei fattori critici di successo consente di ottenere un vantaggio competitivo; esso può essere determinato da: o Fattori esterni -> capacità dell’impresa di comprendere e sfruttare le opportunità offerte dall’ambiente esterno attraverso le decisioni manageriali o Posizionamento strategico dell’impresa nell’arena competitiva o Fattori interni -> capacità e risorse interne all’impresa che incidono sulle scelte manageriali e quindi sulle strategie Le configurazioni del vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che consente all’impresa di occupare e mantenere una posizione favorevole sul mercato. Per Porter il vantaggio competitivo può essere ottenuto attraverso: 1. Vantaggio competitivo di costo Si ha vantaggio competitivo di costo quando la struttura dei costi dell’impresa o della business unit risulta più bassa rispetto ai competitors. Le imprese che vogliono conseguire il vantaggio competitivo di costo devono ottenere la posizione di leader di mercato. Rispetto alla qualità dei prodotti/servizi si può optare tra due soluzioni: § Offrire prodotti e servizi equivalenti a quelli dei competitors vendendo allo stesso prezzo della concorrenza (ma con costi di produzione più bassi) § Produrre un bene/servizio simile a quello dei concorrenti, che a fronte di una minore qualità verrà venduto ad un prezzo più basso Il vantaggio competitivo di costo può essere ottenuto mediante:

A. Economie di scala L’impresa realizza economie di scala quando è in grado di abbassare i costi medi a seguito dell’aumento della capacità produttiva. Esse dipendono quindi dalla struttura dei costi fissi dell’impresa e dai volumi di produzione. B. Economie di scopo Sono i risparmi derivanti dalla produzione congiunta di prodotti diversi o dal perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi fattori produttivi (stessi impianti, stesse risorse, ecc.). C. Curve di esperienza L’elevata esperienza comporta maggiore abilità organizzativa in relazione alla produzione, che implica una riduzione dei costi unitari. L’aumento di efficienza può derivare dalla maggiore produttività della manodopera o dal miglioramento dei sistemi di progettazione degli impianti. 2. Vantaggio competitivo di differenziazione Il vantaggio competitivo di differenziazione consiste nell’offrire un prodotto “unico” cui i consumatori attribuiscono un valore superiore e che giustifica un premium price. Il vantaggio competitivo di differenziazione richiede adeguati investimenti in ricerca e sviluppo, nelle politiche di marketing, nel personale, ecc. risultando più dispendioso rispetto al vantaggio competitivo di costo.

Le strategie competitive di Porter

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Leadership di costo L’impresa o la business unit è in grado di ridurre al minimo i suoi costi (di produzione, commercializzazione, ricerca e sviluppo, ecc.) rispetto alla concorrenza. Questa condizione crea anche una barriera contro i competitor

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Differenziazione L’impresa offre un prodotto dal “valore unico” per il compratore (in termini di qualità del prodotto, caratteristiche, servizi post-vendita, ecc.) e opera in mercati di massa. Questa strategia può creare margini di profitto superiori alla media facendo leva sulla fedeltà del cliente che riduce la sensibilità al prezzo e costituisce una barriera contro i competitor.

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Focus sui costi Si tratta di una strategia basata sui costi bassi che si concentra su un particolare gruppo di consumatori o su una particolare area geografica e che mira a servire una particolare “nicchia” di mercato a scapito delle altre. Con questa strategia si ricercano economie di scala dimenticate dai concorrenti di maggiori dimensioni e si basa sull’ipotesi che l’impresa possa creare maggiore efficienza rispetto ai competitors.

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Focus sulla differenziazione Analogamente al caso precedente, si tratta di una strategia che si concentra su un particolare gruppo di consumatori o su una particolare area geografica cercando però di ottenere il vantaggio competitivo di differenziazione. Il segmento permette di creare le opportunità per differenziare il prodotto e il servizio dai concorrenti che possono aver scelto un target di clienti più ampio.

Questa strategia ha successo se le esigenze del target scelto sono diverse in modo significativo rispetto al mercato più ampio.

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Posizione competitiva Per poter avere successo un’impresa deve mettere in campo delle strategie in grado di creare e sostenere a lungo una posizione di superiorità nei confronti dei rivali. Naturalmente bisogna considerate anche le potenziali reazioni della concorrenza. Marketing e posizione competitiva

Le fasi del piano di marketing...