8) Le strategie competitive PDF

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Riassunti economia e gestione delle imprese esame con Popoli...

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Strategie competitive La strategia competitiva rappresenta la modalità con cui si compete e che consente di conseguire e conferire ai prodotti e ai servizi un vantaggio competitivo efficace, difendibile e duraturo. Per vantaggio competitivo si intende quel vantaggio che un’impresa ottiene nei confronti delle imprese concorrenti attraverso il perseguimento di una determinata strategia. Essa, può decidere di ottenere tale vantaggio attuando politiche di riduzione dei costi e offrendo dei prodotto con le stesse caratteristiche di quelli concorrenti ma ad un prezzo inferiore (leadership di costo) oppure differenziando il suo prodotto rispetto a quello concorrente, rendendolo agli occhi del consumatore come unico e insostituibile (differenziazione). Il conseguimento di un vantaggio competitivo dipende da ciò che l'impresa è in grado di fare, infatti, per un'impresa con maggiori competenze di marketing o di sviluppo risulta più coerente perseguire obiettivi che valorizzano le proprie capacità. L'attuazione di una strategia offre occasioni di apprendimento che permettono di sviluppare le competenze necessarie e migliorare la propria posizione competitiva. Il successo della stessa si connette all'esistenza degli obiettivi e risorse e competenze: essa può non riuscirci, se non sa acquisire dall'ambiente le risorse; oppure, pur acquisendo risorse, non riesce a trasformarle da “generiche” in “specifiche”, ovvero manca della capacità di organizzare le stesse al fine di sviluppare delle competenze; oppure, pur essendo in grado di sviluppare delle competenze, non è in grado di finalizzare le stesse verso uno specifico obiettivo strategico. Leadership di costo Attraverso una Leadership di Costo, il manager si pone l’obiettivo di realizzare ed offrire beni e servizi al costo più basso. L’impresa che opera in una determinata ASA, dispone di un vantaggio competitivo, se riesce ad operare in condizioni di costo tali da: applicare prezzi in linea con quelli delle concorrenti, ottenendo una redditività superiore; applicare prezzi inferiori a quelli della concorrenza ampliando la propria quota di mercato. Attraverso tale strategia, si potrà incidere sul prezzo utilizzandolo come leva per ottenere un vantaggio competitivo. In questo modo, l’impresa si tutela da guerre di prezzo, essendo in grado di realizzare un profitto anche ad un livello di prezzo molto basso. Inoltre, l’impresa, ponendosi come produttore al più basso costo, riuscirà a difendersi sia dal potere contrattuale dei clienti, sia dagli aumenti imposti dai fornitori con un potere contrattuale molto forte. Infine, i bassi costi rappresentano una barriera in entrata per i potenziali entranti e per le imprese che producono prodotti sostitutivi. Le determinanti del vantaggio di costo sono legate a: dimensione dell'impresa, con la conseguente possibilità di sfruttare le economie di scala; economie di scopo, causate dall'estensione delle attività dell'impresa. E’ importante sottolineare che se il prodotto non venisse percepito almeno equivalente a quello della concorrenza, l’impresa sarà costretta ad abbassare talmente il livello del prezzo fino ad annullare quasi il suo vantaggio di costo. La differenziazione L'impresa persegue una strategia di differenziazione, offrendo ai propri clienti un prodotto con una o più caratteristiche di esclusività che soddisfano un determinato bisogno. Tali attributi fanno in modo che il consumatore accetti di pagare un prezzo più elevato, cioè un premium price, pur di acquisire il prodotto. L’obiettivo è quello di riuscire a far percepire

l’offerta come unica. Esiste, comunque, un divario dal valore “reale” del prodotto, misurato dagli effetti oggettivi del prodotto sull'attività e i processi, e il valore “percepito” dal cliente in base all'efficacia dei segnali di valore. Il costo della differenziazione dipende dai vettori di costo che influenzano le attività, ma il valore delle caratteristiche distintive del prodotto, non è altro che il giudizio circa la capacità di ridurre i costi e migliorare la prestazione. Una componente rilevante di differenziazione è l'ambiente fisico in cui opera, poichè l'impresa deve controllare il contesto e l'atmosfera in cui viene a trovarsi il cliente al momento dell'erogazione del servizio. La differenziazione, come la leadership di costo, migliora la posizione dell'impresa rispetto alle 5 forze competitive in quanto rispetto ai concorrenti diretti, la differenziazione riduce la sostituibilità del prodotto, accresce la fedeltà dei clienti, diminuisce la sensibilità al prezzo, e si ha un margine più elevato di guadagno. Le formulazioni ibride Nel caso l’impresa sviluppi competenze distintive coerenti sia con strategie di leadership di costo che di differenziazione del prodotto, si possono formulare delle strategie ibride. L’impresa deve scegliere una strategia coerente con un solo obiettivo, altrimenti le imprese sono destinate a collocarsi in una posizione debole, non riuscendo a conseguire un vantaggio competitivo. Tale situazione è definita con l’espressione bloccati a metà del guado. La possibilità che risulti vantaggioso adottare una strategia ibrida prevede che si concretizzino tre situazioni fondamentali:  La concorrenza si trova nella stessa situazione;  I costi sono fortemente condizionati dalla quota di mercato, assicurandosi una consistente quota di mercato, avvanlendosi delle riduzioni di costo ad essa connessa e realizzando una strategia di differenziazione mantenendo una leadership di costo;  L'impresa introduce un'innovazione tecnologica; Le strategie di sviluppo nell’ottica delle competenze distintive A livello corporate, le scelte strategiche possono puntare essenzialmente in tre direzioni: 1. lo sviluppo dimensionale dell’impresa; 2. il risanamento nelle situazioni di crisi; 3. il rafforzamento o l’assestamento della propria posizione; Lo sviluppo può avvenire in senso verticale, se l'impresa cresce internalizzando le fasi della produzione che si trovano all'inizio o alla fine rispetto alle fasi precedenti (integrazione verticale) o, se la crescita prevede l'acquisizione di concorrenti che non si discostano dal tipo di attività svolta dall'impresa (integrazione orizzontale). La formulazione della strategia richiede, quindi due livelli di analisi, uno oggettivo, identificato sulla base di tre elementi: prodotto, mercato e tecnologia, dalla cui combinazione deriva il concetto di ASA, ed uno soggettivo, relativo all’analisi delle risorse e competenze esistenti all’interno dell’azienda. Ansoff è stato il primo autore a fornire una sistematizzazione delle diverse strategie di sviluppo, che vengono distinti in base a due dimensioni: i prodotti (attuali e nuovi) e le missioni, ossia i compiti affidati prodotto verso specifici clienti (attuali e nuove). Dall'incrocio di tali dimensioni è possibile individuare quattro diverse strategie: 1. penetrazione del mercato: l’impresa cerca di migliorare la sua posizione competitiva ampliando le quote di mercato; 2. sviluppo del prodotto: l’impresa introduce nuovi prodotti nel suo mercato di riferimento;

3. sviluppo del mercato: l’impresa individua nuove missioni ampliando il proprio mercato; 4. diversificazione: l’impresa sviluppa nuovi prodotti a cui sono affidati nuove missioni; La Penrose individua la diversificazione come strategia di espansione che portano imprese produrre nuovi beni, sfruttando le risorse inutilizzate; Ansoff individua la strategia che prevede nuovi prodotti in nuovi mercati e divide essa in quattro approcci: 1. orizzontale: nuovi prodotti creati con tecnologie preesistenti; 2. correlata: nuovi prodotti, in nuovi mercati, creati dallo sfruttamento di tecnologie preesistenti; 3. conglomerale: estensione dell'attività verso aree completamente nuove. Nuovi mercati e nuovi prodotti, nuovi clienti con nuove tecnologie; 4. verticale : nuova attività aggiunta all’attività preesistente; Un processo di diversificazione si realizza quando vi è un incremento discontinuo e a somma positiva dei core factor, cioè quando nuove competenze si aggiungono e non si sostituiscono alle precedenti. Lo stesso sviluppo di competenze distintive, accompagnato però da una variazione a somma zero/negativa del patrimonio cumulato evidenzia la scelta dell’impresa di perseguire una strategia di riconversione che prevede un riposizionamento strategico dell’ impresa. Nel caso di sviluppo tendenziale e una variazione a somma positiva del patrimonio cumulato, si configura la strategia di espansione, ossia quando l’impresa permane nel suo ambito competitivo riorganizzando la strategia stessa. Mentre sempre nello stesso sviluppo di competenze a somma zero/negativo abbiamo invece il ricentraggio che si realizza quando l’impresa elimina le attività di business poco attrattive o per le quali non posseggono le competenze necessarie per la gara competitiva....