12 Strategie aziendali PDF

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INQUESTA LEZIONE ANALIZZEREMO LE STRATEGIE AZIENDALI, ATTRAVERSO IL PROCESSO DI GESTUIONE STRATEGICA....

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Strategie aziendali Le strategie aziendali La strategia è composta dall’insieme delle scelte e delle azioni ritenute più idonee, in relazione alle risorse disponibili, attraverso le quali l’impresa persegue una posizione di vantaggio competitivo in conformità alla sua missione. Si possono conseguire due tipi di strategie: • Leadership di costo: con cui l’impresa è in grado di fornire prodotti equivalenti a quelli delle imprese concorrenti, ma a prezzi più bassi. • Differenziazione: con cui l’impresa è in grado di fornire prodotti aventi caratteristiche qualitative migliori delle imprese concorrenti, tali da indurre i clienti a pagare prezzi più alti. Le funzioni aziendali si distinguono in funzioni primarie e funzioni di supporto: • Funzioni primarie: riguardano direttamente la realizzazione del ciclo di trasformazione e vendita dei prodotti. Esse comprendono: ¨ Logistica in entrata. ¨ Produzione. ¨ La logistica in uscita. ¨ Il marketing e le vendite. ¨ I servizi post vendita. • Funzioni di supporto: sono strumentali allo svolgimento delle funzioni primarie. ¨ Funzioni infrastrutturali. ¨ Gestione delle risorse umane. ¨ Ricerca e sviluppo. ¨ Gestione degli approvvigionamenti. Il margine di profitto è dato dalla differenza tra il valore totale generato a favore del cliente e il costo complessivo sostenuto per svolgere le attività produttrici di valore. Il processo di gestione strategica Il processo di gestione strategica comprende: • L’analisi dell’ambiente e del mercato al fine di identificare le opportunità o le minacce. • La fissazione degli obiettivi generali da perseguire con la definizione dell’ordinamento strategico generale atto a realizzare la missione aziendale. • L’individuazione delle risorse e delle azioni più idonee a realizzare la strategia prescelta. L’impostazione classica nella pianificazione strategica prevede: • La descrizione dell’idea d’impresa. • Il piano gestionale ed organizzativo. • Il piano di marketing. • Il piano di budget economici e finanziari. Un approccio più pragmatico, è rappresentato dalle W questions. Se prendiamo come esempio un impianto sportivo, come la palestra: Di chi è la palestra? (WHO): • Descrizione del proponente e dei suoi eventuali soci. • Profonda conoscenza del settore. • Sincera analisi delle attitudini. • Analisi dei punti di forza e di debolezza di ognuno. • Attribuzioni dei ruoli e delle immagini. • Capitale proprio e capitale di debito. • Organigramma aziendale. 27

Cos’è e cosa offre la palestra? Business idea (WHAT): • Descrizione del progetto d’impresa. • Esposizione degli elementi innovativi: ¨ Innovazione come differenziazione. ¨ Innovazione come vantaggio competitivo. • Analisi dei punti di forza e di debolezza. • Descrizione dei bisogni in grado di soddisfare. Come funziona la mia palestra? Piano gestionale (HOW): • Descrizione della palestra: ¨ Sala attrezzi, uffici, spogliatoi, ecc. ¨ Visualizzare con uno schema. • Organizzazione del personale. • Elenco dei corsi. • Orari di apertura. • Accordi aziendali in corso. Come vendo la mia palestra? Piano marketing (HOW): • La filosofia di marketing. • Scelta dei canali di comunicazione. • La politica dei prezzi. • Le promozioni. • La scelta dei corsi. • Le idee innovative. Quanto rende la mia palestra? Piano economico finanziario (HOW MUTCH): • Redazione di un piano triennale dettagliato di budget: vendita abbonamenti, costi del personale, costi fissi ecc. • Conto economico previsionale. • Piano degli investimenti. • Stato patrimoniale previsionale. • Cash flow previsionale. La localizzazione? (WHERE): • In una località ci sono 10 palestre mentre in un’altra nemmeno una, dove aprirla? • Localizzare una struttura sportiva è una decisione strategica quasi sempre irrevocabile, una localizzazione sbagliata può condannare al fallimento. • Le cose da sapere per individuare la zona: ¨ Numero di abitanti: per stimare il numero di iscritti. ¨ Numero e dimensione dei concorrenti: per stimare il numero di iscritti. ¨ Iscritti su numero di abitanti: previsione ottimistica e pessimistica. • La distanza è un altro fattore importante: ¨ Il cliente è disposto ad affrontare un tempo di percorrenza di 10 minuti al massimo 15. ¨ Se il tempo di percorrenza supera i 15, la palestra non è da considerare una concorrente. ¨ Oltre i 10 minuti di percorrenza occorre una motivazione sempre crescente. La concorrenza si batte attraverso: la qualità, la vasta gamma di servizi, la pubblicità ed il prezzo.

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La SWOT analysis La SWOT analysis permette di coniugare: • Analisi interna: determinazione dei vantaggi competitivi di costo e differenziazione; determinazione dei punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti del settore. • Analisi esterna: valutazione dell’attrattività del settore; determinazione delle opportunità e delle minacce. Un esempio di SWOT analysis di un centro fitness potrebbe essere: • Punti di forza: struttura di 450mq, fidelizzazione elevata, buona qualità del servizio e istruttori qualificati. • Punti di debolezza: attrezzature obsolete, corsi poco innovativi, età media dei soci elevata, scarsa presenza di donne, scarso cash flow, leadership rigida. • Opportunità: mercato in leggera espansione, posizionamento su segmenti medio alti, barriere all’entrata su corsi consolidati. • Minacce: veloce crescita di un diretto concorrente, i prezzi dei concorrenti sono mediamente più bassi, poche scelte strategiche. Uno dei fattori di successo di un centro fitness è sicuramente la qualità. È la capacità di tutta l’azienda di soddisfare i bisogni del cliente. La palestra deve essere adeguata non solo all’uso ma alle necessità. La qualità totale è un atteggiamento mentale che si traduce in una metodologia di processo. Il concetto di qualità pervade l’intera azienda: tutto il personale viene responsabilizzato e partecipa attivamente ad elevarne il livello. Per avere successo il personale deve avere dei requisiti oggettivi e soggettivi. Gli elementi che fanno la qualità sono: • Il leader: ogni componente deve conoscere con precisione i suoi compiti e gli obiettivi della squadra. Gli istruttori che si comportano secondo le proprie regole, non collaborano alla costruzione di un obiettivo comune, e delegittimano la figura del capo. Il direttore deve giocare il ruolo del coach, con lo scopo primario di stabilire gli obiettivi da raggiungere e distribuire i ruoli fra ogni componente della squadra. • Gli istruttori: devono essere competenti e qualificati, preparati e professionali. • L’impiantistica: esistono alcuni punti di contatto con il cliente sui quali va posta una particolare attenzione: la reception, gli spogliatoi, la sala corsi. • L’organizzazione: programmi di allenamento, attività di animazione e di socializzazione. • Altri servizi: i servizi accessori, che possono essere centri multipli di profitto quali: estetista, dietologia, bar ecc.

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La strategia delle società calcistiche Il sistema competitivo del settore calcistico è influenzato da 5 forze: • Concorrenza nel settore: che da luogo a rivalità tra imprese concorrenti. • Minacce portate da prodotti sostitutivi: direttamente dalle altre discipline sportive e indirettamente dal settore dell’entertainment. • Minacce: derivanti da potenziali nuovi entranti. • Potere contrattuale dei fornitori: è basso quello dei fornitori di servizi e di materiali necessari alla produzione dello spettacolo, mentre è altissimo quello dei fornitoricalciatori. • Potere contrattuale dei clienti. Dal sistema competitivo, le società calcistiche ricevono continuamente segnali, che vanno interpretati e analizzati, al fine di prendere le più opportune decisioni gestionali nel breve e nel medio periodo. Il management di una società calcistica deve tener conto delle peculiarità del settore adottando le logiche e l’organizzazione della produzione più atte a fronteggiare tali specificità. La variabilità dei ricavi, fortemente legati ai risultati sportivi è una delle peculiarità più importanti. Un’altra peculiarità del settore calcistico è costituita dalle prestazioni dei giocatori. È questa la vera risorsa scarsa del settore, giacché l’acquisto di un giocatore, pur implicando investimenti notevoli, spesso viene fatto sulla base di due diligence sommarie influenzate dalle pressioni emotive di tifoserie, media, sponsor. La forte variabilità dei ricavi è accentuata dall’aleatorietà della prestazione dei giocatori dovuta a infortuni di gioco e/o incostanza di rendimento e/o capacità calcistiche non giustificate dal costo di acquisizione delle relative prestazioni.

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