Strategie Aziendali - Riassunti libri PDF

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STRATEGIE AZIENDALI

Riassunti per la preparazione all’esame Programma del corso  

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Parte Prima – STRATEGIA E GOVERNO DELL’AZIENDA - Successo aziendale e strategia - La formula strategica dell’azienda Parte Seconda – IL SISTEMA DELLE STRATEGIE AZIENDALI - La strategia di business - La strategia multi-business - La strategia finanziaria - La strategia sociale - La strategia delle Risorse La strategia delle Operations - La strategia organizzativa - La strategia di Governance - La strategia di confine Parte terza – LA DINAMICA STRATEGICA - Strategia e dinamica del settore - La dinamica competitiva - Strategie aziendali e Change Management - Il Turnaround e le strategie di risanamento Parte quarta - I PROCESSI DEL GOVERNO STRATEGICO - Strategia e creazione del valore - La misurazione della performance strategica - La formulazione della strategia aziendale - Strategic Intelligence: le analisi e le informazioni per il governo strategico dell’azienda.

Testi consigliati: - GALEOTTI M. – GARZELLA S. (a cura di) Governo strategico dell’azienda, Giappichelli Editore, Torino, 2013 - - MATERIALE DIDATTICO disponibile sul sito del docente Testi di consultazione: - BERTINI U. Scritti di politica aziendale, Giappichelli, Torino, (ult.ediz.). - - BIANCHI MARTINI S. Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Torino, 2008. - - GALEOTTI M. Governo dell’azienda e indicatori di performance, Giappichelli, Torino, 2006. - - GALEOTTI M. Le strategie competitive dell’azienda nei mercati finanziari, Aracne, Roma, 2008. - - GARZELLA S. I confini dell’azienda. Un approccio strategico, Giuffrè Editore, Milano, 2000. - - GARZELLA S. Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse. Una visione strategica per il risanamento, Giappichelli, Torino, 2005. - - GRANT R.M. L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2011. - - INVERNIZZI G. La strategia nelle imprese multi business, McGraw-Hill, Milano, 2011. - - INVERNIZZI G. Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008. - - PORTER M.E. Il vantaggio competitivo, Edizioni Comunità, Milano, 1987. - - SALONER G. - SHEPARD A. - PODOLNY J. Strategia d’impresa, Etas, Milano, 2002. - - THOMPSON A.A. – STRICKLAND A.J. – GAMBLE J.E. Strategia aziendale, McGraw-Hill, Milano, 2009.

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Parte I - STRATEGIA E GOVERNO DELL'AZIENDA Successo aziendale e strategia L’azienda si pone come sistema relativamente autonomo dotato di possibilità di scelta: essa definisce se stessa e la propria attività, qualificando così l’ambiente come ciò che è diverso ed esterno rispetto a sé e selezionando in esso il proprio “dominio operativo”, cioè la porzione con la quale instaurare rapporti diretti e specifici; questo processo trova finalità nel perseguimento di un equilibrio economico durevole, ossia nella ricerca di una congrua – adeguata – remunerazione di tutti i fattori produttivi utilizzati, compresi il capitale, il rischio e l’impegno della “proprietà”. L’ambiente ha delineato una crescita continua della complessità: la varietà e la variabilità degli elementi si è accresciuta, così com’è aumentata l’imprevedibilità delle traiettorie dei cambiamenti in atto. Si è assistito al passaggio:  da ambienti relativamente stabili, caratterizzati da pochi e sostanzialmente lenti cambiamenti:  ad ambienti dinamici, ricchi di modificazioni che pur evolvendosi con tendenziale rapidità si caratterizzano per le dinamiche tendenzialmente prevedibili;  fino ad arrivare ad ambienti turbolenti, di cui l’imprevedibile mutevolezza delle condizioni di riferimento e l’incertezza rappresentano le variabili maggiormente qualificanti. Di fronte alla complessità ambientale l’azienda può adottare un atteggiamento passivo, reattivo o anticipativo (ponendosi come fattore propulsivo del cambiamento). Al sistema aziendale corrisponde in modo ineluttabile uno speculare sistema di rischi: ogni idea, ogni decisione ed ogni azione racchiude in sé l’eventualità dell’errore, cioè la possibilità di danneggiare anziché consolidare le prospettive di economicità dell’azienda.  Per imprenditorialità si intende la capacità dell’azienda di proiettarsi nel futuro per individuare nuove possibilità di sviluppo; essa deve dunque manifestarsi attraverso un comportamento propenso all’innovazione ed al cambiamento. L’accettazione del rischio d’impresa, peraltro, sembra costituirne il carattere peculiare e caratterizzante.  La managerialità, si compone di qualità tecnico-organizzative in grado di assicurare la consonanza della combinazione produttiva alle intuizioni imprenditoriali. Essa si manifesta nella capacità di sviluppare in modo sinergico ed armonico le forze ed i fattori di natura interna ed esterna al fine di consentire all’azienda di pervenire a posizioni di eccellenza. Il legame che si instaura tra strategia e cambiamento diviene pertanto indissolubile, tant’è che la prima può essere definita proprio come un’azione di governo che comporta cambiamenti rilevanti (“salto di stato”); l’azione aziendale diviene strategica quando è in grado di orientare in modo creativo i processi di cambiamento così da realizzare il passaggio – salto – da uno stato di equilibrio verso un nuovo stato contraddistinto da più floride prospettive competitive ed economico-finanziarie (una politica aziendale non diverrà mai strategia se non si proporrà come obiettivo il miglioramento continuo delle condizioni economico-finanziarie derivanti dalla conquista di vantaggio strategico, competitivo ed economico). Il successo si fonda su di una formula strategica unica e originale, in grado di rinnovarsi durevolmente nel tempo e caratterizzata da “superiorità quali/quantitativa nello svolgimento della gestione (vantaggio strategico) che si traduce in una redditività maggiore e dalle basi più solide”. In effetti il vantaggio può generarsi:  a livello di business, all’interno della catena del valore;  a livello di corporate, nelle interrelazioni tra più catene del valore della stessa azienda o con altre aziende.

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I fattori e gli elementi qualificanti del successo aziendale possono essere così individuati nella: a) lungimiranza del soggetto economico; b) vitalità del capitale di rischio; c) qualità del management; d) la sistematicità e flessibilità dell’organizzazione; e) l’orientamento strategico della gestione. Il successo è un fenomeno interfunzionale ad azione progressiva che assume una duplice accezione:  Il successo raramente coinvolge in modo simultaneo tutte le funzioni aziendali: esso nasce dapprima in una specifica area – produttiva, marketing, della ricerca – e solo attraverso il progressivo diffondersi alle altre aree può concretizzarsi in reali situazioni di successo aziendale.  L’azione progressiva, oltre ad avere una configurazione per così dire “orizzontale”, deve anche svilupparsi in modo “verticale”, cioè nel tempo: il successo infatti non può essere identificato in situazioni di carattere momentaneo, ma deve essere visto come un “fenomeno di crescita economica ‘a valere nel tempo’. L’azione progressiva nella dimensione temporale si realizza quindi attraverso la capacità di rinnovare nel tempo le intuizioni vincenti, che alimentano il sistema delle idee e forniscono nuova linfa e nuovi stimoli per la ricerca e la produzione continua di soluzioni innovative. Il requisito della sistematicità, infine, esprime la capacità e la possibilità di diffondere a tutti gli elementi del sistema d’azienda l’eccellenza conquistata in alcune aree: alla sistematicità deve ricondursi la capacità di combinare idee e conoscenze in modo sinergico ed in grado di autoalimentarsi assicurando la coerenza strategica tra le risorse e le condizioni strutturali interne e il suo posizionamento. Il modello strategico si fonda sul concetto di sistema d’azienda, che vede l’azienda stessa come una combinazione di parti o sub-sistemi (operativi, organizzativi, ecc.) che sono riuniti in un tutto (assetto strutturale) ed agiscono in mutua dipendenza. L’assetto strutturale dell’azienda non è statico, ma è dinamico: la struttura è la premessa delle operazioni che compie l'azienda, le quali hanno anche l’effetto di modificarla, determinando un’alterazione dei rapporti strutturali tra le componenti. L’azienda è, altresì, un sistema aperto e interattivo in continuo interscambio con il proprio ambiente:  intrattiene, una fitta rete di relazioni con altri attori del mondo economico e sociale;  è l’oggetto/soggetto di aspettative e richieste;  è lo snodo centrale di un complesso di flussi materiali, informativi e finanziari verso l’esterno e dall’esterno;  è il centro di convergenza di esigenze ed aspettative in molti casi tra loro divergenti. Nel modello sistematico l’azienda viene osservata su due fronti:  L’assetto strutturale interno comprende tutti quegli elementi materiali e immateriali che caratterizzano in modo relativamente stabile l’azienda e che formano l’insieme delle condizioni operative capaci di differenziare la singola aziendale, di porla in situazione di vantaggio, di garantirle un ruolo di dominanza in un certo ambito competitivo. Sotto questo profilo gli elementi rilevanti sul piano strategico sono riconducibili a: a) Le risorse: sono costituite da quegli quei fattori produttivi materiali (gli impianti, le materie prime) e immateriali (la tecnologia, la notorietà del marchio), che l’azienda utilizza per svolgere la propria attività (il possesso di tali risorse è fondamentale nell’attribuire all’azienda caratteri di diversità e di superiorità).

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b) l’insieme delle operations che vengono svolte in azienda, organizzando e facendo funzionare le proprie risorse in condizioni di maggiore efficienza ed efficacia (vantaggio strategico). La strategia delle operations comprende le decisioni volte a definire strutturalmente quali attività debbano essere svolte dall’azienda e quali lasciate ad altre imprese, come queste operazioni vadano articolate in processi operativi, quali debbano essere i legami tra le varie attività e come questa vadano integrate e coordinate sistematicamente, tra di loro e rispetto a quelle (esternalizzate) eseguite al di fuori dell’azienda. c) integrazione e coordinamento tra risorse/attività: queste decisioni, nel complesso, formano la strategia organizzativa dell’azienda, la quale si occupa quindi di definire l’assetto organizzativo interno; in questo ambito rilevano le decisioni tese a plasmare l’ambiente organizzativo in cui: o si maturano/realizzano le scelte, o si definiscono i sistemi gestionali (di pianificazione, programmazione e controllo, informativi, di incentivazione, ecc.), o emergono gli elementi soft dell’organizzazione (leadership, stile di direzione, partecipazione, cultura aziendale) che sono alla base di qualità strategicamente importanti come la spinta innovativa, la motivazione del personale, ecc. d) il sistema di governo dell’azienda (Corporate governance): definisce le regole ed i meccanismi secondo cui si forma il potere decisionale al vertice dell’azienda, come questo si traduce in strategie e in politiche di gestione, le modalità di implementazione delle decisioni assunte ed i sistemi di controllo volti a garantire il raggiungimento degli obiettivi. L'assetto strutturale esterno comprende lo snodo di una rete di relazioni con vari interlocutori (sistema delle relazioni azienda-ambiente); lo svolgimento delle attività operative interne aziendali presuppone l’instaurazione di una organica serie di rapporti continuativi con vari soggetti esterni. Tali rapporti, con al centro l’azienda, riguardano varie categorie di interlocutori: o le relazioni con i fornitori: l’acquisizione dei fattori si sostanzia in una sequenza continua di operazioni relativamente autonome, nelle quali, però, è possibile riscontrare rilevanti elementi strutturali. Infatti, i fornitori (almeno quelli da cui si acquistano i fattori chiave della produzione) tendono ad essere scelti in una cerchia ristretta di soggetti, in precedenza selezionati, con cui maturare nel tempo un reciproco affidamento (commerciale e finanziario). o le relazioni con i clienti: siamo di fronte ad una sequenza ininterrotta di operazioni di vendita; i clienti dell’azienda tendono ad essere formati da un nucleo stabile e ben individuato di soggetti con cui l’azienda instaura un rapporto ripetitivo di vendita. Alla base della stabilità della relazione con il cliente sta il fatto che questa va sempre più spesso al di là del contenuto fisico del prodotto/servizio venduto per coinvolgere aspetti emotivi di carattere duraturo quali la fiducia e la soddisfazione. o le relazioni con i concorrenti: l’azienda, al fine di acquisire quote di mercato sempre più ampie e remunerative, utilizza con varia intensità le leve competitive a sua disposizione (caratteristiche del prodotto, prezzo, investimenti pubblicitari, canali distributivi, servizi complementari pre e post vendita, ecc.). Tale azione, nel confronto competitivo con i concorrenti, le attribuisce maggiore o minore forza sul mercato, assegnandole un ruolo (posizionamento relativo) di preminenza o di soccombenza nel quadro del sistema competitivo di riferimento (il rapporto con i concorrenti si alimenta di azioni tese a rafforzare il posizionamento della specifica azienda e di reazioni dei competitor volte a neutralizzare e superare i vantaggi creati dagli altri). o le relazioni con i finanziatori: hanno carattere strutturale in rapporto alla stabilità del fabbisogno finanziario che devono coprire. La struttura del finanziamento aziendale si modifica solamente nel lungo termine e grazie ad operazioni di carattere strategico; mentre, se osservata nel breve periodo, rimane stabile l’identità degli interlocutori finanziari, l’entità dei capitali prestati e le modalità tecniche di finanziamento utilizzate. La relazione si alimenta anche nel continuo e denso scambio di informazioni tra gli stessi soggetti, volto a creare e rafforzare la 5

necessaria conoscenza e fiducia reciproca. o Le relazioni con gli azionisti sono strutturali per definizione. Al riguardo occorre differenziare:  il capitale di comando, che comprende i soci in grado esercitare il controllo sulla società (avendo il possesso della quota di maggioranza assoluta o relativa, detenuta anche con eventuali patti);  il capitale controllato, che comprende i soci di minoranza, di fatto privi di una concreta possibilità di influire sulla gestione. o Le relazioni con i lavoratori sono tipicamente strutturali. La manodopera impiegata dalle aziende è sempre più specializzata e in grado di fare la differenza sul piano competitivo e per questo motivo sono necessari tempi lunghi sia nel recruiting che nella preparazione del personale, nonché investimenti per la sua formazione. o Le relazioni con la comunità, che comprende tutti quegli enti (il governo, centrale e periferico, e tutte le organizzazioni sociali intermedie in cui i cittadini si associano per perseguire finalità specifiche) che intervengono nell’economia, rapportandosi in vario modo con l’azienda. Il successo aziendale si fonda sulla “consonanza” dinamica sia tra la struttura dell’impresa ed il sistema economico-sociale di riferimento (consonanza esterna), sia tra i diversi sub-sistemi che definiscono i processi operativi propri dell’azienda (consonanza interna): l’approccio strategico, in cui la direzione aziendale viene intesa come gestione del cambiamento in un contesto fortemente instabile, caratterizzato da accentuata competitività e discontinuità, unificano queste due "consonanze". Lo sviluppo ed il successo dell’azienda dipendono congiuntamente:  dall’efficienza dei processi operativi interni (di produzione, di vendita, di R&S, di amministrazione, ecc.);  dall’efficacia delle relazioni strutturate di scambio o di condizionamento con l’esterno (con i clienti, i fornitori, i concorrenti, i finanziatori, ecc.). L’economicità aziendale dipende dal concorso di fattori:  soggettivi: sono riconducibili ai comportamenti ed alle qualità del sistema umano, ossia delle persone impegnate a vario titolo nella gestione;  oggettivi: sono relativi alle condizioni operative/competitive interne ed esterne dell’azienda. Il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive comprende il complesso di “ situazioni di fatto” che, in concreto, definiscono le effettive modalità di funzionamento dell’azienda e ne qualificano l’operatività:  Costituiscono esempi di condizioni operative/competitive interne: o le competenze e la motivazione del personale impiegato, o le tecnologie utilizzate, o la capacità produttiva disponibile, o la flessibilità degli impianti installati, ecc.  Costituiscono esempi di condizioni operative/competitive esterne: o la presenza operativa in determinati settori, o la rete di vendita esistente, o la quota di mercato controllata, o i rapporti instaurati e consolidati con fornitori e finanziatori, o l’ubicazione, o le connesse eventuali economie nell’acquisizione dei fattori produttivi o nel collocamento dei prodotti, o la notorietà dei marchi posseduti, o la reputazione commerciale, ecc.

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Nell’unitarietà sistematica della gestione è, però, possibile scindere idee, decisioni ed operazioni in due sottosistemi, riconducibili rispettivamente alla:  gestione strategica: si occupa di determinare i caratteri di fondo del modello d’interazione dell’azienda con l’ambiente, nonché di realizzare la struttura materiale ed organizzativa idonea a fornire il miglior supporto a tale processo. Alla gestione strategica sono riconducibili le idee, le decisioni, le operazioni tese direttamente a definire, creare e modificare il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive interne ed esterne dell’impresa (ad essa quindi si associano i processi d’investimento, d’innovazione e di apprendimento);  gestione corrente/operativa: é relativa al conveniente utilizzo del sistema strutturale di condizioni operative/competitive come sopra realizzate. Le idee, le decisioni e le attività correnti sono quelle che tendono a far funzionare in condizioni di massima efficienza la struttura materiale ed organizzativa esistente ed il modello d’interazione con l’ambiente caratterizzanti l’azienda in quella fase della sua vita. GESTIONE STRATEGICA

STRUTTURA (collegamento) (sistema strutturale condizioni operative/competitive)

GESTIONE CORRENTE/OPER.

Gli elementi strutturali propri della strategia (che assumono ruolo centrale nella gestione strategica) vanno individuati:  nell’ambito del sistema della produzione, versante interno della strategia in cui emerge l’assetto strutturale dell’azienda.  nell'ambito delle relazioni con l’ambiente, versante esterno della strategia e si sostanzia nel posizionamento strutturale assunto dall’azienda nell’ambiente di riferimento, La strategia è il modello di ricerca di un equilibrio economico nei processi operativi interni e nelle relazioni di scambio con l’esterno. I caratteri qualificanti della gestione strategica sono:  l’impatto strutturale: l’assetto strutturale interno dell’azienda e le sue relazioni strutturate con l’esterno;  il cambiamento: la strategia si fonda sull’innovazione/modifica dei fondamenti strutturali alla base dell’economia dell’azienda;  il riferimento al lungo termine, perché le azioni strategiche richiedono ampi spazi temporali per realizzarsi ed esplicare i loro effetti economici;  l’azione sulle risorse: il cambiamento strutturale presuppone che il patrimonio tangibile e intangibile dell’azienda subisca rilevanti mutazioni, quantitative e qualitative, per effetto di un processo di formazione, acquisizione e sviluppo di risorse critiche e distintive (processo che passa attraverso attività di investimento, di apprendimento e di formazione);  il riferimento all’azienda nella sua interezza: si lega al fatto che le idee, le decisioni e le azioni strategiche, assumono veste e significato solo nella visione unitaria del fenomeno aziendale ed esplicano comunque effetti sull’intero sistema d’azienda;  la relazione di causa/effetto con il successo e lo sviluppo dell’azienda: guardando alle fondamentali scelte strategiche operate dell’impresa è possibile comprendere la motivazioni del suo in/successo e le tappe fondamentali che hanno guidato il suo percorso di svil...