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StrategieStrategisches Management - Fragen: Warum unterscheiden sich Unternehmen voneinander?  Warum sind einige erfolgreich und andere nicht?  Warum können manche Unternehmen besser mit Krisen umgehen und Chancen nutzen?  Welche Strategien versprechen heute für welche Unternehmen Erfolg?  Wie ...

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Strategie Strategisches Management - Fragen:     

Warum unterscheiden sich Unternehmen voneinander? Warum sind einige erfolgreich und andere nicht? Warum können manche Unternehmen besser mit Krisen umgehen und Chancen nutzen? Welche Strategien versprechen heute für welche Unternehmen Erfolg? Wie kommen Unternehmen zu erfolgreichen Strategien?

Strategische Analyse --> Strategieformulierung --> Strategieimplementierung --> Strategische Evaluierung Strategisches Management:  hat an Bedeutung gewonnen  jene Aufgaben werden ins Zentrum gerückt, die mit der grundsätzlichen Ausrichtung des Unternehmens und der lf. Erfolgssicherung einhergehen  Erfolgspotentiale sowie aktuelle Herausforderungen aus der Unternehmensumwelt werden beleuchtet

7 Elemente - Handlungsfelder: (skizzieren und 2 genauer erklären)

Im Zentrum steht die Strategie und die zentrale Frage nach dem nachhaltigen Unternehmenserfolg. Strategien berücksichtigen externe Faktoren wie Markt und Umwelt (Positionierung, Marketing & Vertrieb). Aber auch interne Faktoren wie Ressourcen und Fähigkeiten, Struktur und Unternehmenskultur. Im Zentrum der Betrachtung stehen:  Strategie  Positionierung  Marketing & Vertrieb  Unternehmenskultur  Struktur Seite 1

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Markt & Umwelt (Stakeholder) Unternehmen (Kernkompetenzen)

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1 Strategien: (Wie können wir nachhaltig erfolgreich sein?) betreffen die lf. Entwicklung eines Unternehmens und zeigen, wie ein Unternehmen seine Mission durch geeignete Maßnahmen erfüllen will. Möglichkeiten sind vielfältig.

Eine Strategie ist immer etwas Einzigartiges, da weder der Strategiekontext noch der Strategieprozess vollkommen identisch sein werden. Strategien haben jedoch eines gemeinsam: Sie weisen den Weg, geben Orientierung und informieren über die grundlegende Stoßrichtung. Sie ermöglichen ein effizientes Handeln. 2 Positionierung: (Was ist unsere ideale Position am Markt und im Wettbewerb?) Eine ideale Position am Markt ist eine zentrale Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg. Strategische Überlegungen beziehen sich dadurch besonders auf die aktive Gestaltung der Beziehungen zu Kunden und Wettbewerbern. Umfassende Kenntnis der Branche und Märkte sowie der zukünftigen Entwicklungen ist sehr wichtig. Entscheidend sind Wettbewerbsvorteile: Skaleneffekte, Lern- und Erfahrungskurveneffekte, Zeitvorteile, Wissensvorteile oder Kernkompetenzvorteile. Ziel der Positionierung: Stakeholdern

Eine vorteilhafte Stellung gegenüber den relevanten zu erreichen.

Es muss darauf geachtet werden, dass sich das Eigenbild des Unternehmens nicht zu sehr von jenem der Kunden, Wettbewerber oder anderer Stakeholder unterscheidet, ansonsten wäre das Unternehmen unglaubwürdig. 3 Marketing & Vertrieb: (Wie erreichen wir den Markt effektiv und effizient?) Unternehmen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Qualität und Quantität, mit der richtigen Kommunikation und dem adäquaten Service ihre Zielgruppe erreichen.

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Bedeutung von Marketing hat in den letzten Jahren zugenommen. Durch die steigende Vertriebskanalvielfalt, die Entwicklung des Internets und Wirtschaftskrisen.  

Eine Marketingstrategie gibt Auskunft über die Auswahl der Kunden und legt Rahmenaussagen in Bezug auf den Marketing-Mix fest. Eine Vertriebsstrategie beschäftigt sich mit spezifischen Fragen der geeigneten Auswahl der Vertriebskanäle oder der Gestaltung der Beziehungen zu den Vertriebspartnern.

4 Unternehmenskultur: (Sind Unternehmenskultur und Strategie im Einklang?) hat einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens Gründe dafür liegen primär in der indirekt wirkenden Kraft, die das Denken und Handeln im Unternehmen leitet. (Denkweisen, Motive, Bedürfnisse, Einstellungen, Gefühle, Annahmen, Überzeugungen) --> Eisbergmodell Laut Eisbergmodell ist nur ein kleiner Teil der Unternehmenskultur sichtbar und bekannt. Gemeinsam prägen alle Aspekte einer Unternehmenskultur das Verhalten im Unternehmen und dessen Erscheinungsbild nach innen und außen. (der unsichtbare Teil ist größer)

Jede Unternehmenskultur ist einzigartig. 5 Struktur: (Unterstützt unsere Struktur die Strategie des Unternehmens?) Die gewählten Strukturen sollen eine effiziente und effektive Leistungsstellung sowie die Formulierung und Realisierung geeigneter Strategien unterstützen. Strukturen spielen sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene eine große Rolle. Im deutschsprachigen Raum werden die Aufbau- und Ablauforganisation betrachtet.  Aufbauorganisation: zeigt nach welchen grundlegenden Kriterien die Aufgaben und Aktivitäten gebündelt werden  Ablauforganisation: legt fest, welche Aufgaben in welcher zeitlichen Abfolge wo zu erfüllen sind. Strukturen koordinieren das Verhalten 6 Markt und Umwelt - Stakeholder: (Nutzen wir Potentiale und meistern wir Herausforderungen?) Unternehmen stehen in ständiger Interaktion mit ihrer Umwelt. (bieten Produkte an, ordern Materialien, bezahlen Steuern, stellen Mitarbeiter ein...) --> zahlreiche Teilbereiche Seite 4

--> Wie diese Teilbereiche wahrgenommen werden, hängt von der zugrunde gelegten Perspektive ab.  

Planungsorientierte Perspektive Stakeholderorientierte Perspektive

Die Umwelt eines Unternehmens ist nicht vollkommen stabil, sondern zahlreichen Veränderungen unterworfen. --> Diese bringen neue Chancen aber auch neue Risiken mit sich. 7 Unternehmen - Kernkompetenzen: (Was macht uns einzigartig?) Die Ermittlung von Stärken und Schwächen dient dem Auffinden jener Potentiale eines Unternehmens, welche ermöglichen, Chancen zu nutzen und Herausforderungen zu bewältigen.

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Mintzberg und die 5 Ps der Strategie: 

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Plan: Strategie wird als Plan für die Zukunft beschrieben. Eine Strategie zeigt den Sollzustand und den Weg dorthin auf. Dabei geht sie zielgerichtet vor. Ob der als Strategie formulierte Plan ganz/teilweise realisiert wird kann erst im Rückblick festgestellt werden. Pattern: Manche Strategien entstehen aus zahlreichen Aktivitäten aus denen sich im Laufe der Zeit Muster entwickeln. Diese werden im Nachhinein als Strategien erkannt. Die Strategie umfasst alle Initiativen, Entscheidungen und Handlungen, welche zu einem bestimmten Weg und zu einem bestimmten Standpunkt führen.

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Position: Strategie betrifft die Position, die ein Unternehmen am Markt und im Wettbewerb einnimmt. Wie werden bestimmte Produkte und Dienstleistungen auf bestimmten Märkten positioniert? Ziel ist es, attraktive Positionen rechtzeitig zu erkennen und strategisch zu erschließen.

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Perspective: Eine Strategie ist übergeordnet eine Perspektive. Sie gibt Auskunft darüber, wie das Unternehmen und seine Umwelt zu interpretieren sind. Sie erklärt die grundlegende Art und Weise wie ein Unternehmen agiert.

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Ploy: Strategie kann auch als List interpretiert werden. Sie wird als ein Manöver zur Täuschung insbesondere der Mitbewerber verstanden.

Aus diesen 5 P's lässt sich ableiten, dass Strategien nicht immer geplant sind und nicht nur vom Topmanagement entwickelt werden. Viele Entscheidungen und Handlungen machen eine Strategie aus. Strategien finden sich außerdem auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen.

Strategiedimensionen: Jede Strategie formiert sich in einem spezifischen internen und externen Strategiekontext im Rahmen eines individuellen Strategieprozesses.

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Strategic FIT und Konfiguration:

Einzelne Elemente im Unternehmen müssen aufeinander abgestimmt sein, damit ein Unternehmen seine Erfolgspotentiale nutzen kann. Innere Ellipse:

Strategie

Mittlere Ellipse:

Abstimmung einzelner Elemente außerhalb des Unternehmens mit jenen innerhalb des Unternehmens --> Konfiguration

des

Markt- und Wettbewerbsstrategien müssen mit der internen Erfolgsbasis Unternehmens in Einklang stehen. Nur dann kann ein Unternehmen erfolgreich sein.

Äußere Ellipse: und

verweist auf den strategischen FIT von Unternehmen (Kernkompetenzen) Markt & Umwelt (Stakeholder)

FIT --> bedeutet im stakeholderorientierten Ansatz, dass die Kernkompetenzen es einem Unternehmen ermöglichen, den Anforderungen seiner Stakeholder gerecht zu werden.

7 Perspektiven (wissenschaftliche Grundlagen):

Ein einfaches Strategieprozessmodel Es gibt keinen allgemeingültigen idealen Strategieprozess. Seite 7

Prozessmodelle strukturieren die komplexe Welt der Strategiearbeit und machen diese nachvollziehbar.

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Ein einfaches Strategieprozessmodel, bei dem davon ausgegangen wird, dass Strategien in einem rational-analytischen Prozess vom Topmanagement formuliert und anschließend implementiert werden:

Strategische Analyse: Umfasst die Auseinandersetzung mit der strategischen Ausgangssituation und inkludiert eine Analyse des Unternehmens und seiner Umwelt. Am Ende zeigt sich das Bild der vorhandenen Stärken und Schwächen sowie der georteten Chancen und Risiken. --> Ausgangssituation für Strategieformulierung Strategieformulierung: Strategische Optionen werden entwickelt. Es werden jene ausgewählt, welche aus Sicht der Entscheidungsträger am besten geeignet sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. Strategieimplementierung: Diese formulierte Strategie wird anschließend durch geeignete Maßnahmen umgesetzt. Strategische Kontrolle: Die Umsetzung der Pläne wird überprüft. Kritik: zu starke Vereinfachung Laut Mintzberg blendet ein derart vereinfachendes Modell auch zahlreiche andere Entstehungsmöglichkeiten von Strategien aus. Es gibt auch Strategien, die sich im Verlauf der Zeit aus einzelnen Handlungen herausbilden, sogenannte emergente Strategien. Diese werden erst rückblickend als Strategien erkannt.

Mintzbergs Strategiebegriff:

Man kann davon ausgehen, dass geplante Strategien nur zum Teil realisiert werden und realisierte Strategien immer ungeplante emergente Teile aufweisen. Strategie ist also mehr

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als ein Plan, sie ist auch ein Muster, eine Position, eine Perspektive oder eine List, erklärt Mintzberg.

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Markt- und Umweltanalyse

Externe Analysefelder:

Umweltspezifika: (generelle Analyse) beschreiben die grundsätzlichen Besonderheiten der Umwelt (z.B. Ausmaß der Komplexität und Dynamik) Globale Umwelt: Der Fokus wird auf Faktoren gelegt, die branchenunabhängig auf eine Vielzahl von Unternehmen einwirken und vom Unternehmen im Allgemeinen nicht beeinflusst werden können. Branchenanalyse: Die Branchenstrukturen und die Branchendynamik werden untersucht. Stakeholderanalyse: Setzt sich mit den zentralen Stakeholdern eines Unternehmens auseinander. (Kunden, Konkurrenten, Vertriebspartner, Gesellschaft, Lieferanten)

Generelle Analyse der Umwelt: Seite 11

Nicht alle Unternehmen sind dem gleichen Ausmaß von Umweltkomplexität und Dynamik ausgesetzt. Der Umweltzustand wird mit verschiedenen Merkmalen charakterisiert. Mintzberg klassifiziert die Umwelt anhand der Kriterien Umweltkomplexität und Umweltdynamik. Umweltkomplexität: (einfache versus komplexe Umwelt) Die Umwelt ist umso komplexer, je mehr relevante Elemente (z.B. Lieferanten, Kunden) in der Umwelt identifiziert werden, je verschiedenartiger sie sind und je mehr Wechselwirkungen zwischen den Elementen bestehen. Umweltdynamik: (statische versus dynamische Umwelt) Die Umwelt ist umso dynamischer, je häufiger sich einzelne Umweltelemente ändern, je höher das Ausmaß der Änderung und je geringer die Vorhersehbarkeit dieser Änderungen sind. Einfach-statische Umwelt:

Umwelt ist relativ gut erfassbar und es sind keine großen Veränderungen aus der Umwelt zu erwarten

Komplexe dynamische Umwelt: sehr

Das Unternehmen ist einer Umwelt ausgesetzt, die nur schwer zu verstehen ist.

Analyse der globalen Umwelt: Der Fokus wird auf Faktoren gelegt, die branchenunabhängig auf eine Vielzahl von Unternehmen einwirken und vom Unternehmen im Allgemeinen nicht beeinflusst werden können. Analyse der Chancen und Risiken aus der globalen Umwelt z.B. mit der Pestel-Analyse:

Die Einteilung möglicher Umweltfaktoren in sechs Bereiche bietet eine umfassende Systematisierung der komplexen Umwelt. Vorgehensweise:

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Identifikation potenzieller Einflussfaktoren: (mithilfe des PESTEL-Framework) Ziel sollte die Identifikation jener Faktoren sein, die den größten Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie haben. Priorisierung der Einflussfaktoren: Die Einflussfaktoren werden geprüft und die Schlüsselfaktoren (ca. 15-30) ausgewählt. Die Wichtigkeit hängt von der Wahrscheinlichkeit des Eintretens und den damit verbundenen Konsequenzen ab. Analyse der Schlüsselfaktoren: Die vergangenen und aktuellen Entwicklungen der Schlüsselfaktoren werden knapp und präzise beschrieben. Hochkritische Problemfelder sollten permanent beobachtet werden. Prognose erstellen: Basierend auf den Analyseergebnissen können Annahmen über mögliche Entwicklungen getroffen werden. Auswirkungen und Interdependenzen prüfen: Die Auswirkungen der einzelnen Schlüsselfaktoren auf die Unternehmenszukunft werden geprüft. Gleichzeitig werden die einzelnen Faktoren in einem Gesamtbild der Umweltentwicklung zusammengefasst und Interdependenzen identifiziert. Strategische Maßnahmen ableiten: Aus den Analyseerkenntnissen werden strategische Maßnahmen abgeleitet bzw. die Ergebnisse als Grundlage für weitere Analysen verwendet. (z.B. Branchenanalyse)

Branchenanalyse: Branche: Gruppe von Unternehmen, die Produkte bzw. Dienstleistungen erzeugen, die sich - aus Kundensicht - nahezu gegenseitig ergänzen.  Die Branchensituation hat oft starken Einfluss auf Unternehmen.  Die Branche kann von Unternehmen beeinflusst werden. 

Branchenanalyse: Analyse von Faktoren, die für Unternehmen einer bestimmten Branche von Relevanz sind.

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Verschiedene Instrumente: z.B. Branchenstrukturanalyse von Porter, Analyse der Branchendynamik Branchenabgrenzung hat dabei besondere Relevanz

Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter: bekannteste Modell der Branchenstrukturanalyse

Stakeholderanalyse: Stakeholder: Gruppen oder Einzelpersonen, die von den Aktivitäten des Unternehmens betroffen sind und ihrerseits selbst auf das unternehmerische Handeln einwirken: Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Lieferanten, Konkurrenten, Öffentlichkeit .... Stakeholder-Analyse:  Stakeholder identifizieren & priorisieren  Erwartungen und potenziellen Nutzen ermitteln  Ergänzende Analysen bei Bedarf (Konkurrenz-, Kundenanalyse)  Basis für Ziel- und Strategieformulierung

Konkurrenzanalyse: (Porter) Eine genaue Kenntnis der Ziele, Strategien, Stärken und Schwächen der Konkurrenten ist von zentraler Bedeutung. Es stellt sich die Frage, welche Konkurrenten analysiert werden sollen. --> Einerseits sollten die bedeutendsten existierenden Konkurrenten und andererseits potentielle Konkurrenten berücksichtigt werden. Porter entwickelte eine Systematik, die auch Ziele des Konkurrenten für die Zukunft integriert:

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Strategische Kundenanalyse: Kundenorientierung hat einen hohen Einfluss auf den lf. Erfolg eines Unternehmens.

1 Identifikation der Kunden: Sind unsere Kunden private Endkunden oder (und) Unternehmen? Ziel ist es, ein Bewusstsein zu schaffen, welche Kunden heute und in Zukunft für das Unternehmen von Relevanz sind. 2 Welche Marktsegmente (Kundengruppen) können gebildet werden? Segmentierungskriterien:

3 Welche Marktsegmente sind besonders attraktiv? Bei der Entscheidung sind quantitative Aspekte (Marktvolumen, Marktpotential) und qualitative Aspekte (Konkurrenzintensität) von Relevanz. 4 Welche Bedürfnisse und welches Kaufverhalten zeigen diese Kunden? Es ist notwendig die Kundenbedürfnisse und das Kaufverhalten zu analysieren. Es ist zu beachten, dass sich die Bedürfnisse und das Kaufverhalten verändern können und dass neue Kundenbedürfnisse geschaffen werden können. Seite 16

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Unternehmensanalyse Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen: Ressourcen:  Produktive Vermögensbestandteile eines Unternehmens Fähigkeiten:  Ermöglichen eine zielorientierte Kombination von Ressourcen (effektiv & effizient)  Verbinden das Wissen der Mitarbeiter mit Anlagen, Technologien und anderen Ressourcen Kernkompetenzen:  Erfolgskritische Ressourcen und Fähigkeiten  Häufig eine komplexe und einzigartige Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten  Hohe strategische Relevanz: nachhaltiger Wettbewerbsvorteil, hoher Kundennutzen ... Ressourcenpyramide:

Identifikation von Ressourcen und Fähigkeiten:

Zur Identifikation können unterschiedliche Werkzeuge eingesetzt werden (z.B. Funktionsanalyse, Wertkettenanalyse, Kernkompetenzanalyse, ....) Seite 18

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Funktionsanalyse: Ziel ist es, herausragende Ressourcen und Fähigkeiten in den verschiedenen Funktionsbereichen (Beschaffung, Produktion, Marketing) zu identifizieren. Beispiel: Besonders kurze Entwicklungszyklen für neue Produkte in der Forschung und Entwicklung. Wertkettenanalyse: Wenn das Unternehmen ausschließlich funktional betrachtet wird und interne und unternehmensübergreifende Prozesse ignoriert werden, ist es schwierig unternehmensspezifische Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Die Grundlage der Wertkettenanalyse bilden die Überlegungen von Porter, dass sich ein Unternehmen aus einer Vielzahl von Aktivitäten zusammensetzt, die in einer Wertkette abgebildet werden können.

Porter unterscheidet zwischen primären und sekundären Aktivitäten. Primäre Aktivitäten beziehen sich auf die physische Herstellung und Vermarktung von Produkten bzw. die Erstellung einer Dienstleistung. --> Sie lassen sich in einer logischen Reihenfolge darstellen. Sekundäre Aktivitäten ermöglichen und unterstützen diese Leistungserstellung. Bei der Wertkettenanalyse werden die Aktivitäten und deren Abfolge erfasst und bewertet. Unternehmenskulturanalyse: Die Unternehmenskultur nimmt Einfluss auf die Strategieentwicklung und die strategische Entscheidung und ist ein wichtiger Faktor bei der Strategieimplementierung. Analyse der Grundannahmen, Wertvorstellungen oder Verhaltensnormen. Das kulturelle Netz eines Unternehmens:

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Strukturanalyse: Strukturelle Ressourcen:  Wichtige Grundlagen für Wettbewerbsvorteile  Einfluss auf die Strategieimplementierung (Zusammenhang: Strategie - Struktur - Umwelt) Gestaltung und Analyse der Organisationsstruktur:  Ablauforganisation  Aufbauorganisation Kernkompetenzanalyse: Ziel:  Identifikation von erfolgskritischen Ressourcen und Fähigkeiten Instrumente & Methoden:  Verschiedenste Methoden  VRIN Konzept von Barney  VRIO Konzept von Barney  --> VRINO Framework VRIN-Konzept: Valuable Resources (Ermöglichen es die Ressourcen dem Unternehmen, die externen Chancen zu nutzen und die Risiken zu bewältigen und die Effektivität und Effizienz zu erhöhen?) Rare Resources (Verfügen nur wenige Konkurrenten über diese Ressourcen und Fähigkeiten?) Imperfectly Imitable Resources (Können Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens von der Konkurrenz überhaupt nicht oder nur schwer imitiert werden?) Non-Substitutable Resources (In welchem Ausmaß können Ressourcen substituiert werden? VRIO-Konzept: Die Dimension "Non-Substituable Resources" wurde durch die Dimension "Organization" ersetzt. --> Organization = Ist die Organisation eines Unternehmens so gestaltet, dass das Wettbewerbspotenzial der Ressourcen und Fähigkeiten voll ausgeschöpft werden kann?

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Wenn eine Ressource oder Fähigkeit nicht wertvoll ist, spielen Seltenheit, Imitierbarkeit, Subsituierbarkeit und organisat...