Mintzberg - conf 2 - machinebureaucratie PDF

Preview

Summary

Download Mintzberg - conf 2 - machinebureaucratie PDF

Description

MINTZBERG – DE MACHINEBUREAUCRATIE Hoofdeigenschappen: Primair coördinatiemechanisme: standaardisatie van werkprocessen Voornaamste deel van de organisatie: technostructuur Belangrijkste ontwerpparameter: - formalisatie van gedrag in uitvoerende kern - verticale en horizontale taakspecialisatie - groepering naar functie - grote uitvoerende eenheden op productieniveau - verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie met sterk onderscheid tussen lijn en staf - actieplanning Situationele factoren: - oud, groot - regulerend maar niet geautomatiseerd technisch systeem - eenvoudige, stabiele omgeving - externe controle - niet aan mode onderhevig Voorbeeld: bewakingsdienst of gevangenis, heel grote autofabriek Noot: lijkt sterk op de organisatie zoals door Weber beschreven als “Theory of bureaucracy” aan het begin van de 20ste eeuw 1. BESCHRIJVING VAN DE BASISSTRUCTUUR DE UITVOERENDE KERN - voert zeer gespecialiseerde, gerationaliseerde, eenvoudige en routinematige taken uit die weinig vaardigheden en training vereisen - gebaseerd zijn op formalisatie van gedrag door standaardisatie van de werkprocessen - er is weinig ruimte voor onderlinge aanpassing, en de eerstelijnsmanagers moeten weinig direct toezicht houden, waardoor ze in hele grote eenheden georganiseerd kunnen worden DE BESTUURLIJKE COMPONENT Het middenkader - is heel omvangrijk en georganiseerd in gedifferentieerde, functionele eenheden - moeten problemen oplossen, wanneer conflicten ontstaan in de operationele kern tussen eenheden waarvan de werkzaamheden van elkaar afhankelijk zijn of elkaar opvolgen (de standaardisatie bemoeilijkt immers de onderlinge aanpassing inde operationele kern) - fungeren als liaison tussen operationele kern en de technostructuur, controleren of operators voldoen aan de normen die de analisten opstellen - fungeren als doorgeefluik in de hiërarchie voor verticale doorstroming van informatie: opdrachten in de vorm van actieplannen van boven naar beneden doorgeven en feedback terugsturen van beneden naar boven De technostructuur

-

-

in theorie geven ze enkel advies en hebben ze geen formele autoriteit (scheiding lijnstaf), maar door hun bevoorrechte posities om de werkprocessen te standaardiseren hebben ze in praktijk wel heel veel informele macht zijn beheerder van het MIS en de kwaliteitscontrole waardoor ze het werk van alle anderen standaardiseren de formalisatie door de technostructuur institutionaliseert het werk van eerstelijnsmanagers; ze nemen hun macht over er is een scherpe arbeidsverdeling tussen de analisten, die de normen opstellen, en de operators, die het werk moeten uitvoeren er ligt veel nadruk op differentiatie van eenheden, zowel horizontaal als verticaal

DE OBSESSIE MET CONTROLE - men probeert alle onzekere factoren uit te sluiten zodat de standaardoutput niet in het gedrang komt; zo zal men bvb veel ondersteunende diensten implementeren in het bedrijf, liever dan ze te huren van de externe, en dus onzekere, markt - de structuur van de machinebureaucratie roept voortdurend conflicten op die moeten opgelost worden via controlesystemen - men bouwt regels in voor alle niveaus van de hiërarchie om zoveel mogelijk conflicten en externe invloeden te vermijden, en zodat het werk kan doorgaan ondanks de conflicten DE STRATEGISCHE TOP - veel nadruk op prestatie, minder op problemen oplossen; strategische top zorgt er voor dat conflicten in de doofpot gestopt worden en daar ook blijven - sterke centralisatie in verticale richting: de formele en informele macht ligt bij het topmanagement omdat zijn de enigen zijn die voldoende kennis hebben over alle specialisaties en de managers van het middenkader (die te gespecialiseerd zijn) moeten coördineren via direct toezicht - onderlinge aanpassing lukt niet door de sterke formele structuur en communicatie en te sterke differentiatie op hetzelfde niveau; er worden enkel onschuldige verbindingsmiddelen gebruikt zoals liaison en vaste commissies; doorgedreven verbindingsmiddelen als matrixstructuur brengen de gezagslijn en het principe van eenheid van leiding in het gedrang - beperkt gedecentraliseerd in horizontale richting: de informele macht wordt enkel gedeeld met de analisten in de technostructuur die deze verkrijgen dankzij hun rol bij de standaardisatie van het werk van alle anderen DE STRATEGIE BEPALEN - de strategische top formuleert de strategie, het middenkader en de operationele kern voert deze uit - de strategie wordt dus van bovenaf opgelegd, met veel nadruk op actieplanning (programma’s ontwikkelen om de beslissingen op een lager niveau te kunnen concretiseren en de acties te kunnen uitvoeren) en naar beneden doorgegeven - volledige rationalisatie, formeel gezag

2. OMSTANDIGHEDEN VAN DE MACHINEBUREAUCRATIE - komen vooral voor in een omgeving die eenvoudig (kunnen rationaliseren) en stabiel (kunnen voorspellen) is - grote machinebureaucratieën zorgen er desnoods zelf voor dat de omgeving stabiel blijft door krachten van vraag en aanbod te beheersen en in hun eigen planningsproces onder te brengen ter controle om op die manier hun technische systemen te kunnen onderhouden, bvb  door incorporatie va ondersteunende diensten  door oprichting van kartels  door verticale integratie: hun eigen productieketens naar beide zijden uitbreiden zodat ze hun eigen leverancier en afnemer worden - meestal in een volwassen organisatie:  oud genoeg om normen al te hebben vastgelegd  groot genoeg om herhaling en standaardisatie te kunnen toepassen - technische systemen zijn regulerend ifv formalisatie, maar niet complex (zou te veel stafspecialisten vereisen met decentralisatie tot gevolg) en ook niet geautomatiseerd (er blijven ongeschoolde arbeiders werken die niet vervangen worden door machines) - tweede stadium van structurele ontwikkeling, als gevolg van eenvoudige structuren die groter en/of ouder werden; vooral sinds het begin van de 20ste eeuw VOORBEELDEN - massaproductiebedrijven: uitvoerende werkzaamheden vormen een horizontale ketting in een gesloten systeem van opeenvolgende taken; enkel de input is open om grondstoffen toe te laten - kleine fabrieken waar de werkzaamheden routinematig zijn - witteboordenbureaucratieën, dienstverlenende firma’s (zoals banken , verzekeringsmaatschappijen, …) waar het werk zeer routinematig en laaggeschoold is en dus geschikt om te formaliseren VARIANTEN - eenvoudige bureaucratie: sterk gecentraliseerd en bureaucratisch maar zonder uitgebreide leidinggevende structuur, zoals bvb bewakingsfirma zonder middenkader en technostructuur -

openbare machinebureaucratie: overheidsinstelling met zeer routinematig werk, die openbaar verantwoording moeten afleggen, waardoor er veel externe controle is

-

controlebureaucratie: waar controle zelf tot de werkzaamheden behoort, zoals bvb politie

-

veiligheidsbureaucratie: waar zeer uitgebreide procedures en regels opgelegd worden en gedrag en werkzaamheden sterk geformaliseerd zijn ifv veiligheid, zoals bvb vliegtuigmaatschappijen

-

crisisbureaucratie: waar zeer veel regels en procedures zijn maar die dagelijks enkel geoefend worden en pas toegepast in een crisissituatie, bvb brandweer

3. ONDERWERPEN DIE VERBAND HOUDEN MET DE MACHINEBUREAUCRATIE - omschrijving door Weber: machines zijn gebaseerd op snelheid, precisie, continuïteit - machinebureaucratie is de meest aangewezen structuur waar een geïntegreerde serie eenvoudige steeds terugkerende taken moeten uitgevoerd worden die heel precies en consistent moeten zijn - voordeel: altijd betrouwbaar, efficiënt en gemakkelijk te controleren; geschikt voor massaproductie en constante output (zeer belangrijk in een maatschappij met hoge graad van specialisatie en hoge levensstandaard voor iedereen) - nadeel: ze worden ontwikkeld voor een bepaal doel en zijn moeilijk te veranderen als de omstandigheden wijzigen MENSELIJKE PROBLEMEN IN DE UITVOERENDE KERN - wat goed is voor de productie, is slecht voor de mens - de rationalisering zorgt voor een goedkoop, consistent product, waar de huidige maatschappij om vraagt - sommige werknemers doen graag routinewerk, maar de meesten hebben meer behoefte aan creatief werk en vrijheid; zijn niet meer gemotiveerd omdat ze niet uitgedaagd worden om te denken en zelf geen controle hebben of beslissingen mogen nemen; ze komen in opstand (arbeidsverzuim, stakingen, sabotage) - dit zal in de toekomst zeker nog meer voorkomen door de hogere scholingsgraad, die er voor zorgt dat mensen ambitieus zijn en de behoefte hebben om zichzelf waar te maken, meer nog dan de behoefte aan zekerheid - als mensen de middelen van het werk gaan aanzien als het doel ervan, kunnen ‘bureaupathologieën’ optreden, die leiden tot hoge prijzen en lage klantvriendelijkheid omdat het volgen van procedures belangrijker worden dan het helpen van klanten; streng optreden maakt de zaak alleen maar erger want het veroorzaakt een vicieuze cirkel - taakverruiming heeft weinig invloed op de problemen zolang de maatschappij goedkope, aan de lopende band geproduceerde goederen blijft vereisen - ook democratisering heeft weinig impact: meer zeggenschap leidt niet noodzakelijk tot betere kwaliteit van de productie en doet niets aan de demotivatie van de werknemers; bovendien verhoogt het de centralisatie en dus ook de bureaucratisering nog meer - was aan het einde van de 19de eeuw al voorspeld door Taylor met zijn ‘scientific management’: als mensen behandeld worden als middelen in plaats van als individu, wordt de inhoud van het werk zelf vernietigd - de enige oplossing: automatisering van het technisch systeem zodat mensen ingezet kunnen worden voor gevarieerdere arbeid en het bandwerk door de machines wordt overgenomen

COÖRDINATIEPROBLEMEN IN HET LEIDINGGEVENDE CENTRUM - ontstaat als gevolg van de menselijke problemen in de operationele kern - manager moeten conflicten oplossen maar zijn door de sterke differentiatie en strikte arbeidsverdeling te sterk verbonden aan hun eigen eenheid om het groter geheel te zien; dit zorgt voor problemen met communicatie en coördinatie; onderlinge aanpassing lukt dus niet want er is geen ruimte voor informele communicatie - ook standaardisatie lukt niet want dit ondermijnt de invloed van de lijnmanagers en vergroot dus het conflict - het enige overblijven de coördinatiemechanisme is dat van direct toezicht: problemen worden doorgeschoven naar boven, nl de strategische top AANPASSINGSPROBLEMEN AAN DE STRATEGISCHE TOP - ontstaat als gevolg van de coördinatieproblemen in de leidinggevende centra: het middenkader wordt smaller naar de top toe; als zij problemen blijven doorgeven naar boven in de hiërarchie, ontstaat opstopping bij de strategische top - de strategische top moet de strategieën formuleren zodat de leidinggevende centra en onrechtstreeks de operationele kern deze kan uitvoeren = tweedeling - deze tweedeling werkt perfect in een stabiele en eenvoudige omgeving, waar tijd is om de nodige info boven aan in de hiërarchie te verzamelen (bvb via MIS) en op basis van die verworven info de nodige beslissingen te nemen - in dynamische omgevingen (realistischer) werkt dit tweedelig systeem niet  ofwel komt niet de juiste info tot aan de top omdat die in de zovele lagen van het middenkader reeds vervormd werd (niet altijd per ongeluk)  ofwel komt de info te laat bij de top en is de situatie alweer veranderd tegen de tijd dat er een nieuwe strategie geformuleerd werd (cfr WO I, slag bij Passchendale) - oplossing voor dynamische omgeving:  eigen netwerken en contacten uitbouwen, zowel binnen als buiten de organisatie, om snel en efficiënt aan accurate info te geraken nadeel: dit vergt tijd en die is er net niet in een dynamische omgeving  de top houdt zich bezig met zowel formulering als implementatie van de strategie (cfr eenvoudige structuur)  de beslissingsbevoegdheid wordt verticaal gedecentraliseerd zodat de operationele kern eveneens kan formuleren en uitvoeren (cfr adhocratie) CONCLUSIES: - De structuur van machinebureaucratie is niet in staat tot aanpassing en is er niet op berekend zijn strategie te moeten veranderen. Ze kan niet functioneren in een omgeving die dynamisch of complex is. De enige aanpassing die topmanagers kunnen doen, is tijdelijk terugkeren naar de flexibele, eenvoudige structuur. - Toch blijft het de dominante configuratie in de huidige samenleving omdat er zeer veel vraag is naar goedkope gestandaardiseerde goederen en diensten en omdat de mensen nog altijd efficiënter zijn dan de geautomatiseerde machines...