Mitarbeiterbindung bei der Tresolite GmbH PDF

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Diese Hausarbeit handelt um die Mitarbeiterbindung bei der Tresolite GmbH...

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ORGANIZATIONAL BEHAVIOR Fallstudie 1 Mitarbeiterbindung bei der Tresolite GmbH

Name Tutorin: Name Veranstaltung:

Name: Matrikelnummer: Studiengang: E-Mail-Adresse: Anschrift:

Inhaltsverzeichnis…………………………………………………………………………………I Abbildungsverzeichnis……………………………………………………………………………..II Abkürzungsverzeichnis 1. Einleitung

1

1.1 Vorstellung des Unternehmens

1

1.2 Problemfindung

1

1.3 Ziel

2

2. Organizational Behavior

2

2.1 Integratives Modell aus Organisationsverhalten

2

2.2 Output Variablen

3

2.2.1 Arbeitsleistung

3

2.2.2 Organisatorische Verpflichtung

3

2.3 Input Variablen

4

2.3.1 Organisationale Mechanismen

4

2.3.2 Gruppenbezogene Mechanismen

5

2.3.3 Individualcharakteristika

6

2.4 Individualmechanismen

6

2.4.1 Arbeitszufriedenheit

7

2.4.2 Stress

7

2.4.3 Motivation

7

2.4.4 Vertrauen

8

2.4.5 Gerechtigkeit

8

2.4.6 Lernen und Entscheiden

8

3. Mentoring-Programm

8

4. Zusammenfassung und Erkenntnisse

9

Literaturverzeichnis…………………………………………………………………...………….…..……..III

I

I.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integratives Modell des Organisationsverhaltens Quelle:

Eigene Grafik nach Colquitt et al. 2020, S.6

Abbildung 2: Organigramm des Unternehmens Tresolite GmbH Quelle:

II.

Eigene Grafik

Abkürzungsverzeichnis

3D:

dreidimensional

bzw.:

beziehungsweise

CEO:

Chief Executive Officer

GmbH:

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

IT:

Informationstechnologie

u. a.:

unter anderem

z. B.:

zum Beispiel

II

1. Einleitung Die Bindung der Belegschaft in Unternehmen wurde während der Corona Krise zu einem zentralen Thema, welches beinahe alle Firmenzweige betrifft. Durch die Corona-Pandemie haben viele Arbeitskräfte Ängste und Unsicherheiten entwickelt. Arbeit gebende Personen müssen diesen nun entgegenwirken, indem sie auf die Ängste der Angestellten eingehen und reagieren. Mit verschiedenen Mitteln können Unternehmer dafür Sorge tragen, dass die beschäftigten Personen dem Unternehmen erhalten bleiben. Ein wichtiger Faktor hierbei ist die Kommunikation mit den Mitarbeitern sowie die Motivation dieser. Betriebe sollten zu dieser Zeit mit Weitsicht agieren und versuchen die Mitarbeitenden an sich zu binden, indem sie Anreize für die Beschäftigten schaffen.

1.1 Vorstellung des Unternehmens Die Tresolite GmbH hat einen erstklassigen Ruf und ist ein kleiner, dennoch stetig wachsender, mittelständischer Betrieb, welches 3D-Druckverfahren entwickelt. Das Unternehmen wird von dem CEO, Samuel Priest, geführt. Samuel Priest führt die Firma mit seiner eigenen Philosophie, indem er sich um sein Personal kümmert und für dieses sorgt. Derzeit beschäftigt die Tresolite GmbH ca. 800 Mitarbeitende. Für das kommende Quartal wurden weitere 100 Stellen geschaffen. Trotz hoher Investitionen sind die Umsatzzahlen des Betriebes hervorragend und es wird zunehmend ein Gewinn verzeichnet. Das Unternehmen läuft auf Erfolgskurs und von den abgewandten Insolvenzen in den ersten Jahren ist keine Spur mehr.

1.2 Problemfindung Die Tresolite GmbH hat mit einer hohen Fluktuationsrate zu kämpfen. Es fällt dem Unternehmen schwer, Personal langfristig zu binden und zu halten. Dies liegt u. a. daran, dass Wettbewerber 30 % mehr Gehalt zahlen und es an IT-Fachkräfte mangelt. Im letzten Quartal haben erneut 47 Mitarbeitende ihre Stellung gekündigt. Zwar wurden bereits rund 80 Stellen neu besetzt, aber es wurden auch 100 weitere neue Stellen geschaffen, welche es bis zum kommenden Quartal zu besetzen gilt. Der CEO, Samuel Priest, möchte eine neue Managementfunktion schaffen, welche sich die Beschwerden und Klagen der beschäftigten Personen annehmen sollen und gemeinsam Lösungen erarbeiten sollen. Auf diesem Weg soll die Fürsorgekultur ausgebaut werden und die Fluktuationsrate gesenkt werden. Allerdings sind nicht alle Führungskräfte auf das neue „Mentoring Programm“ gut zu sprechen, ebenso Franziska Wölfl, Personalchefin der Tresolite GmbH und Florian Munkert, Leiter des Controllings. Durch Feedback Gesprächen mit ausgeschiedenen Mitarbeitern hat die Personalleiterin, Franziska Wölfl, raushören können, dass die Fluktuation eher an der geringeren Entlohnung sowie der wahrgenommenen Ungerechtigkeit durch dem CEO, Samuel Priest, zurückzuführen ist. Des Weiteren ist das Mentoring-Programm mit höheren Kosten 1

verbunden und Zweifel an das Mentoring-Programm kommen durch die bevorstehende Expansion mit den Vereinigten Staaten ebenfalls auf.

1.3 Ziel Die vorliegende Fallstudie verfolgt das Ziel, anhand des Integrative Model of Organizational Behavior von Colquitt, Lepine und Wesson die Vor- und Nachteile des Mentoring-Programms zu analysieren und auszuwerten. Sie dient als Entscheidungsgrundlage für die Personalleiterin, Franziska Wölfl, um dem CEO, Samuel Priest, die passende Empfehlung zu geben. Sie soll aufzeigen, ob Franziska das Programm befürwortet oder ob es besser Alternativen gibt, um die Unternehmenskultur zu stärken und die Fluktuationsrate zu reduzieren. 2. Organizational Behavior Auf Grundlage des Organizational Behavior erarbeitet die Personalchefin, Franziska Wölfl, eine Entscheidungsgrundlage für den CEO, Samuel Priest. Das Organizationale Behavior beschäftigt sich mit dem menschlichen Verhalten am Arbeitsplatz. Es wird von Unternehmen angewandt um das Verhalten von Menschen, sowohl von Einzelpersonen wie auch von Teams zu verstehen, zu erklären, vorherzusagen und zu verbessern (vgl. Robbins/Judge 2017, S. 48).

2.1 Integratives Modell aus Organisationsverhalten

Organisatio

Gruppenbez

nale

ogene

Mechanism

Mechanism

en:

en:

-

-Teams

Persönlichkeiten

-

Individuelle Merkmale: -Fähigkeiten

Individuelle Mechanismen: -Arbeitszufriedenheit -Stress

Individuelle

-Motivation

Ergebnisse:

-Vertrauen, Abbildung 1: Integratives Model

Gerechtigkeit und Ethik

des Organisationsverhaltens

-Lernen und

-Arbeitsleistung -Organisatorische Verpflichtungen

Entscheiden

2

Das Integrative Modell des Organisationsverhaltens von Colquitt, Lepine und Wesson wird in den drei Variablen Input, Prozess und Output unterschieden. Anhand dieses Modells wird die momentane Situation der Tresolite GmbH analysiert und ausgewertet. Das Ergebnis dient später als Entscheidungshilfe für die Personalleiterin, Franziska Wölfl.

2.2 Output Variablen Die Output Variablen sind Schlüsselvariablen. Sie beinhalten zwei wesentliche Faktoren. Zum einen die Arbeitsleistung (Job Performance) und zum anderen die Organisatorische Verpflichtung (Organizational Commitment). Sie werden von den Input- und Prozessvariablen beeinflusst. 2.2.1 Arbeitsleistung

Bei der Arbeitsleistung (Job Performance) handelt es sich um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und die Bilanz deren beruflichen Aktivitäten. Die Arbeitsleistung kann sich sowohl positiv wie auch negativ auf das Endergebnis der erbrachten Leistung auswirken. Arbeitsleistung wird in den drei Unterkategorien, Arbeitserfüllung (Task Performance), freiwilliges Verhalten / Engagement (Citizenship Behavior) und kontraproduktives Verhalten (Contraproductive Behavior) gegliedert (vgl. (Colquitt/ Lepine/ Wesson 2020, S. 6). Die Arbeitserfüllung und das freiwillige Engagement wirken sich positiv auf das Gesamtergebnis aus. Durch den hervorragenden Umsatzzahlen und dem steigenden Gewinn kann man davon ausgehen, dass die Mitarbeitenden ihren Tätigkeiten und Pflichten gut nachkommen. Dies wirkt sich positiv auf die Tresolite GmbH aus. Das kontraproduktive Verhalten wirkt sich negativ auf das Ergebnis aus. Die Tresolite GmbH wirbt zwar mit direktem Kontakt zum oberen Management, allerdings bekommen diesen familiären Kontakt lediglich die „Lieblinge“ von Samuel. Dadurch äußern sich einige der Mitarbeitenden negativ zum „Samuel-Clan“. 2.2.2 Organisatorische Verpflichtungen Unter der organisatorischen Verpflichtung (Organizational Commitment) versteht man die Beziehung zwischen einem Menschen und dem Unternehmen (vgl. Klaiber 2018, S. 25). Die Organisatorischen Verpflichtungen werden in den drei Komponenten, affektive Verpflichtung (Affective Commitment), Fortführungsverpflichtung (Continuance Commitment) und normative Verpflichtung (Normative Commitment) gegliedert (vgl. Meyer/ Herscovitch 2001, S. 305).

3

Die affektiven Verpflichtungen werden durch eine hohe emotionale Bindung an dem Unternehmen gekennzeichnet. Mitarbeitende identifizieren sich stark mit dem Unternehmen und Fühlen sich als „Teil der Familie“ (vgl. van Dick 2004, S. 3). Die Tresolite GmbH möchte genau diesen Aspekt an den Mitarbeitenden herantragen, durch das „offene Ohr“ welches die gesamte Managementebene bis hin zum CEO Samuel Priest für die Mitarbeitenden hat und das „Mentoring-Programm“. Allerdings scheitert dies derzeit noch an der richtigen Umsetzung, da einige Mitarbeitende das Gefühl haben, dass sich das Unternehmen damit zu sehr in das Privatleben einmischt und andere wiederum erst gar nicht in diese Lage kommen, da sie nicht zu dem sogenannten „Samuel-Clan“ gehören. Die Fortführungsverpflichtung wird durchsteigendes Gehalt bei einer langen Betriebszugehörigkeit, Bonuszahlungen oder ähnlichen Leistungen sowie der Zeit, Energie und Arbeit, welche die Mitarbeitenden investieren, positiv beeinflusst. Umso länger die Mitarbeitenden in dem Unternehmen beschäftigt sind, umso größer wird die Fortführungsverpflichtung (vgl. Meyer/ Herscovitch 2001, S. 305). Die Tresolite GmbH zahlt ca. 30 % weniger Gehalt als die Wettbewerber. Durch die geringe Entlohnung verlassen einige Mitarbeitende die Tresolite GmbH. Dies führt dazu, dass die Fortführungsverpflichtung bei den Mitarbeitenden eher gering ist. Die normative Verpflichtung ist durch das Verhalten der Mitarbeitenden gekennzeichnet. Angestellte Personen fühlen sich verpflichtet in dem Unternehmen weiterhin tätig sein zu müssen, da das Unternehmen beispielsweise in diese investiert hat (vgl. van Dick 2004, S. 17). Die Tresolite GmbH verzeichnet eine hohe Fluktuationsrate, was darauf hindeutet, dass sich die Mitarbeitenden dem Unternehmen über nicht verpflichtet fühlen. Dies kennzeichnet eine eher geringe normative Verpflichtung.

2.3 Input Variablen Um die Arbeitsleistung und organisatorischen Verpflichtungen verändern zu können und das Problem beheben bzw. verbessern zu können, muss die Tresolite GmbH die Input Variablen analysieren und auswerten. Bei den Input Variablen werden die drei Gruppen Organisationale Mechanismen

(Organizational

Mechanisms),

Gruppenbezogene

Mechanismen

(Group

Mechanisms) und Individualcharakteristika (Individual Characteristics) unterschieden. 2.3.1 Organisationale Mechanismen Sowohl die Organisationskultur wie auch die -struktur gehören den Input Variablen des Organisationalen Mechanismen an. Eine Hierarchie ist eine Rangordnung zwischen Menschen, Positionen und Stellen, welche als Organigramm dargestellt werden kann (vgl. Happel 2017, S.5). 4

Die Tresolite GmbH hat eine Organisationsstruktur mit wenig unterschiedlichen Hierarchiestufen und ist somit eine flache Hierarchie. Zu den Merkmalen einer flachen Hierarchie gehören Flexibilität, Unabhängigkeit, größere Handlungsspielräume, Verantwortung und Eigeninitiative der Mitarbeitenden (vgl. Rassek 2021). Abbildung 2:

Samuel Priest

Organigramm der Firma Tresolite GmbH

Franziska Wölfl

Geschäftsführer

Florian Munkert

Personal

Daniel Freitag

Controlling

Max Freiberg

Recruiting

Dies spiegelt sich in dem Detail wider, dass in der Tresolite GmbH das gesamte Management bis hin zum CEO, Samuel Priest, ein offenes Ohr für die Mitarbeitenden haben. Ein weiterer Aspekt ist es, dass monatlich ein Strategiemeeting im Büro des CEOs, auf vielen bequemen Sessel und Sofas, stattfindet. An diesem Meeting nehmen sowohl Führungskräfte der Managementebene teil sowie neue und junge Mitarbeitende. Gemeinsam werden dort neue Ideen entwickelt, um die jährlichen Unternehmensziele zu erreichen. Dieses monatliche Meeting soll die Zusammenarbeit und

den

Unternehmergeist

fördern.

Es

kennzeichnet

außerdem

eine

integrative

Unternehmenskultur. Die Tresolite GmbH ist ein stark wachsendes Unternehmen. Der CEO, Samuel Priest, pflegt derzeit eine besonders fürsorgliche „Liebeskultur“. Im Vordergrund steht für ihn die Philosophie im direkten Umgang mit seinen angestellten Personen. Allerdings wird es problematisch diese Kultur weiterhin aufrecht zu erhalten. Durch das ständige Wachstum des Unternehmens wird es immer schwerer auf jeden einzelnen Mitarbeitenden eingehen zu können. Des Weiteren möchte die Tresolite GmbH das Unternehmen global ausbauen und hat erste Pläne in die Vereinigten Staaten zu expandieren. Dies hat direkten Einfluss auf die Unternehmenskultur. In anderen Ländern herrschen andere Sitten. Deutschland lebt nach einer anderen Kultur als die Vereinigten Staaten. Die Expansion in den Vereinigten Staaten stellt die Tresolite GmbH vor neuen Problemen. Zum einen ist die Expansion mit hohen Kosten und viel Zeit verbunden. Zum anderen wird es schwer sich mit dieser Unternehmenskultur in den Vereinigten Staaten zu identifizieren. Dies wird ein langfristiger Prozess. Die Managementebene muss sowohl kulturell wie auch privat gut auf die Expansion vorbereitet werden.

2.3.2 Gruppenbezogene Mechanismen

5

Die Gruppenbezogenen Mechanismen bestehen aus den Faktoren „Teams: Prozesse und Kommunikation“ (Teams: Processes & Communications) und „Teams: Eigenschaften und Vielfalt“ (Teams: Characteristics & Diversity). Bei dem Faktor Prozesse und Kommunikation agiert nicht der einzelne Mitarbeitende, sondern dieser agiert mit anderen Mitarbeitenden gemeinsam. Die Effektivität des Unternehmens hängt von der Kommunikation, Koordination und Kooperation der Mitarbeitenden ab. Der Faktor Eigenschaften und Vielfalt beschreibt sowohl die Zusammensetzung von Teams sowie die Vielfältigkeit der einzelnen Mitarbeitenden (vgl. Franken 2019, S. 275) und wie sich diese ergänzen. Bei der Tresolite GmbH gibt es formale Gruppen. Dies kennzeichnet sich durch das Organigramm und der Organisationsstruktur, welche darauf schließen lässt, dass kleine Gruppen basierend auf den einzelnen Abteilungen gebildet werden. Um den Teamgeist in der Tresolite GmbH zu stärken, wäre es wichtig auch informelle Gruppen zu bilden z. B. Interessengruppen oder Freundschaftsgruppen. 2.3.3 Individualcharakteristika Die Individualcharakteristika beziehen sich auf das Individuum selbst und unterteilt sich in den Fähigkeiten (Ability) und Persönlichkeiten (Personality). Fähigkeiten beschreiben was die Mitarbeitenden tun könne und werden in den Kategorien kognitive, körperliche und emotionale Fähigkeiten differenziert (vgl. Robbins/ Judge 2017). Persönlichkeiten hingegen beschreiben den Mitarbeitenden selbst. Jeder Mensch hat seine eigene Persönlichkeit. Ein Mensch hat verschiedene Merkmale und Eigenschaften, diese unterscheiden ein Individuum von anderen (vgl. Saklofske/ Zeidner 1995). Um die Fluktuationsrate zu senken, könnte die Tresolite GmbH die Fähigkeiten und Persönlichkeiten der Mitarbeitenden durch unterschiedliche Tests, z.B. Persönlichkeitstest, analysieren. Die obere Managementebene kann diesen dann entnehmen, welche Stärken und Schwächen jeder einzelne Mitarbeitende hat und wie diese gefordert oder eben auch gefördert werden können. Dies kann dazu beitragen, dass sich die Mitarbeitenden mehr als Teil des Teams sehen. Ebenso könnte die Tresolite GmbH durch diese Maßnahme informelle Gruppen bilden, was wiederum den Teamgeist fördert. 2.4 Individualmechanismen Die Individualmechanismen (Individual Mechanisms) sind Prozessvariablen. Diese werden in den Kategorien Arbeitszufriedenheit (Job Satisfaction), Stress, Motivation, Vertrauen (Trust), Gerechtigkeit (Justice & Ethics) sowie Lernen und Entscheiden (Learning & Decision-Making) zusammengefasst. Die Individualmechanismen wirken sich unmittelbar auf die Output Variablen 6

Arbeitsleistung und organisatorische Verpflichtungen aus. Die Individualmechanismen werden von der

Tresolite

GmbH

analysiert

und ausgewertet, um

der

steigenden Fluktuationsrate

entgegenwirken zu können, um Probleme definieren und lösen zu können und um als Entscheidungshilfe für das Mentoring-Programm herangezogen zu werden.

2.4.1 Arbeitszufriedenheit Die Arbeitszufriedenheit besteht aus einem positiven Gefühl, welches sich der Mitarbeitende in seiner Tätigkeit erarbeitet hat. Je mehr einem Menschen die Arbeit gefällt und je wohler sich der Mitarbeitende fühlt, umso produktiver ist die Person für das Unternehmen. Gleichzeitig steigert dies die Arbeitszufriedenheit des Einzelnen. Die Tresolite GmbH muss an der Arbeitszufriedenheit der einzelnen Mitarbeitenden arbeiten. Durch die hohe Fluktuationsrate in dem Unternehmen, ist davon auszugehen, dass die Mitarbeitenden derzeit nicht zufrieden mit der Situation sind. Durch anonyme Mitarbeiterbefragungen kann die Tresolite GmbH versuchen das Problem zu analysieren und mit den angestellten Personen gemeinsam Lösungen erarbeiten um dass sich das Personal bei der Tresolite GmbH wohler fühlt und zufriedener ist.

2.4.2 Stress Stress wird meist durch Veränderungen erzeugt. Dieser kann sowohl positiv (funktional) wie auch negativ (dysfunktional)

aufgenommen werden. Stress wird als Spannung oder

Druck

wahrgenommen. Die Managementebene der Tresolite GmbH ist derzeit dysfunktionalen Stress ausgesetzt. Die Fluktuationsrate steigt und bis zum kommenden Quartal müssen mehrere Stellen neu besetzt werden. Das Management steht derzeit sowohl vor der Aufgabe neue Mitarbeitende einzuarbeiten, neue Mitarbeitende zu akquirieren sowie der hohen Fluktuation entgegenzuwirken. Neben dieser neuen Herausforderung, die derzeit besteht, müssen natürlich normalen Arbeitsaufgaben abgearbeitet werden. Dies stellt die Managementebene vor einer hohen Herausforderung, welcher auch zugleich den Stresspegel erhöht. Des Weiteren verursacht dies einen hohen Zeit- und Kostenfaktor. Die Tresolite GmbH kann versuchen den Stressfaktor zu senken, indem Sie den Mitarbeitenden z. B. die Möglichkeit geben, sich regelmäßig massieren zu lassen, Entspannungsübungen machen zu lassen oder Schulungen zu aktivem Zeitmanagement anbieten. 2.4.3 Motivation Die Motivation kann durch materielle und immaterielle Anreize geschaffen und gesteigert werden. Je motivierter eine angestellte Person ist desto produktiver ist diese für das Unternehmen. Da die Tresolite GmbH ca. 30 % weniger Lohn zahlt als Wettbewerber muss das Unternehmen versuchen 7

die Mitarbeitenden anderweitig zu motivieren um dem Unternehmen erhalten zu bleiben. Dies könnte die Tresolite GmbH mit verschiedene Anreizsystemen z. B. durch Wertschätzung, Anerkennung, flexible Arbeitszeitmodelle oder Kinderbetreuungsmöglichkeiten umsetzen.

2.4.4 V...