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Hausarbeit Qualitative Forschung...

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FOM Hochschule BWL und Wirtschaftspsychologie

Hausarbeit

Qualitative Forschung Mitarbeiterbindung – Was fördert das Commitment eines Mitarbeiters zu einem Unternehmen?

Betreuung Dr. phil. Tobias Reichardt Autoren Adrian Morano

Felix Röhmhild

Hirschgraben 1

Horner Weg 101

22089 Hamburg

22111 Hamburg

[email protected] [email protected] Matrikel-Nr.: 515351

Martrikel-Nr. 480594

Ort, Abgabetermin Hamburg, 28.09.2020

Abstract Ziele: Die vorliegende Arbeit untersucht die Förderung von Commitment eines Mitarbeiters zu einem Unternehmen. Der Schwerpunkt der Forschung liegt darin, was Unternehmen tun können, um ihre Mitarbeiter zu binden, damit diese langfristig im Unternehmen bleiben. Um dies zu beantworten, untersucht die vorliegende Arbeit das Konzept der Mitarbeiterbindung mit der Forschungsfrage „Was fördert das Commitment eines Mitarbeiters zu einem Unternehmen?“. Methode: Zur Datenerhebung wurden zwei leitfadengestützte Interviews mit Probanden durchgeführt, die in zwei unterschiedlichen Unternehmen arbeiten. Die Probanden wurden danach ausgewählt, ob sie aktuell eine starke Bindung zu ihrem jeweiligen Unternehmen haben und ob oder wie stark das Unternehmen Commitment fördert. Die Analyse der erhobenen Daten erfolgte mittels der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring. Ergebnisse/Schlussfolgerung: Beide Interviews haben gezeigt, dass auf der emotionalen Ebene sowohl Lob als auch Anerkennung sowie ein freundschaftliches Verhältnis zu Kolleginnen und Kollegen das Commitment im Unternehmen fördert. Darüber hinaus entsteht qualifikationsorientierte Bindung, laut der befragten Personen, durch Förderung der persönlichen und tätigkeitsbezogenen Entwicklung sowie durch weitere Bindungsmaßnahmen wie Teambuilding oder finanziellen Belohnungen und Erfolgsbeteiligungen.

Inhaltsverzeichnis I.

Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... 2

1

Einleitung (Felix) .............................................................................................................. 3

2

Theoretischer Hintergrund (Adrian) .............................................................................. 3

3

4

2.1

Definition ................................................................................................................... 3

2.2

Ziele von Commitment ............................................................................................. 5

2.3

Was fördert Commitment? ...................................................................................... 6

Methodik (Felix) ............................................................................................................... 7 3.1

Forschungsmethode .................................................................................................. 7

3.2

Untersuchungsdesign und Umsetzung .................................................................... 8

3.3

Stichprobenbeschreibung ........................................................................................ 9

3.4

Durchführung des Interviews ................................................................................ 10

Ergebnisse (Felix) ........................................................................................................... 10 4.1 Kategorien ............................................................................................................... 10 4.1.1 Hauptkategorie emotionale Bindung .................................................................... 10 4.1.2 Hauptkategorie qualifikationsorientierte Bindung ............................................... 11 4.1.3 Weitere Bindungsmaßnahmen .............................................................................. 12 4.2

5

Kategoriensystem ....................................................................................................14

Diskussion (Adrian) ........................................................................................................17 5.1

Interpretation der Ergebnisse ...............................................................................17

5.2

Fazit und Ausblick ..................................................................................................18

6

Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 19

7

Anhang ............................................................................................................................. 21

8

7.1

Interviewleitfaden (Felix) .......................................................................................21

7.2

Interview A (Felix) ..................................................................................................23

7.3

Interview B (Adrian) ..............................................................................................27

7.4

Inhaltsanalyse: Interview A (Felix) .......................................................................31

7.5

Inhaltsanalyse: Interview B (Adrian) ...................................................................33

Ehrenwörtliche Erklärung............................................................................................. 36

1

I.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interviewergebnisse von Interview A und B ...........................................................14

2

1

Einleitung (Felix)

Gute Mitarbeiter stellen das wichtigste Gut eines Unternehmens dar. Daher ist die langfristige Bindung dieser Mitarbeiter ein Hauptziel von Unternehmen. Denn der Erfolg eines Unternehmens lässt sich nicht selten an den Menschen messen, die darin arbeiten. Doch durch den immer weiter voranschreitenden demografischen Wandel und Generation Z, die sich ungern langfristig binden lässt, wird Rekrutierung neuer Fachkräfte zu einer immer größer werdenden Hürde. Neue Anforderungen und ständige Veränderungsprozesse in allen Bereich stellen Unternehmen vor unerwartete Herausforderungen. Früher galt es als selbstverständlich, dass man sich langfristig an ein Unternehmen bindet. In der heutigen Welt, die stark durch einen globalen Markt und stetige Veränderung geprägt ist, scheint eine langfristige Bindung eher unwahrscheinlich zu sein. Vor allem mit Blick auf die aktuelle Entwicklung positioniert sich das Thema der Mitarbeiterbindung als unumgänglich (Felfe 2008, S. 39 ff.). Eine langfristige Bindung von Mitarbeitern an ein Unternehmen schafft für beide Seiten eine Vielzahl an Vorteilen. Unternehmen schaffen sich einen Mehrwert durch motivierte, leistungsbereite und treue Mitarbeiter. Auf der anderen Seite ziehen auch Mitarbeiter einen Nutzen aus einer langfristigen Bindung, z.B. erfahren diese mehr Wertschätzung sowie Vertrauen und haben mehr Sicherheit (Sass 2019, S. 11). Doch welche Anreize unternimmt ein Unternehmen, um seine Mitarbeiter zu binden? Und welche Aspekte sind ausschlaggebend für die Mitarbeiter, um langfristig im Unternehmen zu bleiben? Um diese Fragen zu beantworten, untersucht die vorliegende Arbeit das Konzept der Mitarbeiterbindung und zielt darauf ab, folgende Forschungsfrage zu beantworten: Was fördert das Commitment eines Mitarbeiters zu einem Unternehmen?

2

Theoretischer Hintergrund (Adrian)

Im folgenden Abschnitt wird zunächst der Begriff Commitment definiert. Zudem werden die Ziele von Commitment veranschaulicht sowie die Effekte und der Einfluss aufgezeigt. Zum Abschluss von Kapitel 2 wird erläutert, was Commitment in der Theorie fördert. 2.1

Definition

In der Literatur ist keine allgemeingültige und eindeutige Definition zum Begriff Commitment beziehungswese Mitarbeiterbindung, da dieser aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und dementsprechend abweichend definiert werden kann (Meifert 2005). Im Allgemeinen bedeutet Commitment wörtlich übersetzt Bindung oder Verpflichtung, kann aber auch als Hingabe, Engagement oder Einsatzbereitschaft verstanden werden (Langenscheid, 2020). 3

Bezoge auf den Aspekt der Organisation, also organisationales Commitment, ist die Bindungsbeziehung zwischen Mitarbeiter und Organisationen gemeint. Es beschreibt, inwieweit sich Menschen ihrer Organisation oder Teilen der Organisation zugehörig und verbunden fühlen (Van Dicke 2004, S. 3). Beim Commitment können drei Ebenen der Identifikation unterschieden werden. Das Affektive Commitment oder die affektive Ebene beschreibt die emotionale, leidenschaftliche Bindung zum Unternehmen. Für den Mitarbeiter besitzt dies eine große Bedeutung. Hier identifiziert sich der Mitarbeiter mit den Werten und Zielen des Arbeitgebers (Kraus & Woschée 2012, S. 196). Der affektive Typ ist stolz, dem Unternehmen anzugehören und fühlt sich daher emotional verbunden (Berkenheide 2014, S. 22). Das Normative Commitment oder die normative Ebene besagt, dass der Mitarbeiter die Organisationswerte akzeptiert und sich aufgrund moralischer Gründe dem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet fühlt (Kraus & Woschée 2012, S. 196). Der normative Typ würde z.B. eine Kündigung seinerseits ablehnen, da er gegen Normen und Standards verstoßen würde, denen er sich verpflichtet fühlt. Die emotionale Bindung ist beim normativen Typ eher gering ausgebildet (Berkenheide 2014, S. 22). Die dritte Ebene ist das Rationale oder Kalkulatorische Commitment. Es Beschreibt die Wechselkosten beim Verlassen des Unternehmens. Dies basiert auf der Grundlage der rationalen Überlegung, die besagt welche Vorteile und Nachteile es für die Arbeitgeberbindung hat (Kraus & Woschée 2012, S. 196). Der kalkulatorische Typ weißt eine schwache emotionale Bindung sowie ein eher schwach ausgeprägtes Verpflichtungsgefühl des Unternehmens gegenüber auf. Für ihn scheint ein Firmenwechsel mit hohen Kosten verbunden und nicht ausreichend zu sein. Sollte sich dies ändern, wird der kalkulatorische Typ das Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit verlassen (Berkenheide 2014, S. 22). Neben dem Commitment eines Mitarbeiters gegenüber seinem Unternehmen besitzt jeder Mitarbeiter wiederum Bindungen zu anderen Arbeitskollegen, zu Führungskräften oder auch zum Beruf oder der Tätigkeit selbst. Beim Commitment gegenüber dem Beruf beschreibt dies die Verbundenheit und die Identität des Mitarbeiters zu seinem Beruf beziehungsweise zu seiner ausgeübten Tätigkeit. Hier ist der Mitarbeiter hauptsächlich daran interessiert, seiner Tätigkeit weiter nachzugehen. Der Beruf kann zum Beispiel dazu dienen, eigene Wertvorstellungen zu realisieren. Bei dem beruflichen Commitment ist es nicht relevant, für welches Unternehmen der Mitarbeiter beschäftigt ist, sondern nur, dass er seinen Beruf ausüben kann. Die Bindung kann hier auch kalkulatorisch oder normativ sein (Felfe 2008, S. 41). Beim Commitment gegenüber dem Team oder anderen Mitarbeitern wird die Bindung des Mitarbeiters gegenüber dem Team betrachtet. Auf emotionaler Ebene können sich Mitarbeiter 4

in hohem Maße mit dem Arbeitspotenzial und den Zielen des eigenen Teams identifizieren und sind stolz, ein Teil des Teams zu sein. Dies führt dazu, dass sich Mitarbeiter emotional zu ihrem Team verbunden fühlen. Es entsteht eine Art familiärer Zusammenhalt. Bei dem kalkulatorischen Commitment gegenüber dem Team hingegen sieht dies anders aus. War ein hoher Aufwand notwendig, um ein Teil des Teams zu werden, möchte der Mitarbeiter, dass diese Investition nicht umsonst gewesen sein soll. Das Commitment gegenüber dem Team kann auch auf der normativen Ebene stattfinden. Dies geschieht, wenn sich ein Mitarbeiter primär seinem Team verpflichtet fühlt und es nicht durch einen Wechsel enttäuschen möchte (Felfe 2008, S. 42). Beim Commitment gegenüber einer Führungskraft kann sich der Mitarbeiter mit den Werten und Einstellungen der Führungskraft identifizieren und somit stimmen diese in den meisten Fällen überein. Weist die Führungskraft besondere Fähigkeiten oder Kompetenzen auf, so ist der Mitarbeiter glücklich und stolz, mit solch einer Führungskraft zusammenzuarbeiten. In diesem Falle handelt es sich um die affektive Ebene oder das affektive Commitment gegenüber einer Führungskraft. Dies kann sogar dazu führen, dass ein Mitarbeiter seiner Führungskraft folgt, wenn diese das Unternehmen verlässt (Felfe 2008, S. 43). Beim kalkulatorischen Commitment gegenüber einer Führungskraft ist die Bindung vorhanden, weil sich der Mitarbeiter an die Führungskraft gewöhnt hat oder viel Zeit investiert werden musste, um eine annehmbare Beziehung zu der Führungskraft zu entwickeln. Diese Investition möchte der Mitarbeiter nicht erneut aufbringen. Ist der Wechsel mit einem ähnlich hohen Aufwand verbunden, wird der Mitarbeiter einen Wechsel der Führungskraft nicht in Betracht ziehen. Gibt es eine bessere oder leichtere Alternative würde der Mitarbeiter jedoch die Führungskraft wechseln (Felfe 2008, S. 44). Ist der Mitarbeiter seiner Führungskraft zu Dank verpflichtet und würde sich somit sorgen machen, dass durch einen Wechsel die Führungskraft in Probleme verwickelt wird, handelt es sich um die normative Ebene des Commitments (Felfe 2008, S. 45). 2.2

Ziele von Commitment

Die Ziele von Commitment können ebenfalls in drei Ebenen unterteilt werden. Man unterscheidet zwischen der individuellen, der betrieblichen sowie der gesellschaftlichen Ebene. Die individuelle Ebene beschreibt, dass sich Mitarbeiter, die sich in einem hohen Maße mit den Werten und Zielen ihres Unternehmens identifizieren, zufriedener sind, weniger Stress bei der Arbeit empfinden und höhere Leistung erzielen. Auf individueller Ebene kann eine hohe Bindung zudem Unsicherheiten reduzieren (Van Dicke 2004, S. 10). Auf der betrieblichen Ebene oder auch organisationalen Ebene kann als Ziel der Bindung in erster Linie die Schaffung eines langfristigen Personalpools und die dadurch ermöglichte 5

Sicherung der Existenz eines Unternehmens genannt werden (Kolb 2008, S. 480 f.). Verschiedene Autoren nennen hier vereinzelt das Ziel, nur bestimmte Beschäftigte langfristig zu binden. Mitarbeiter, die gebunden werden sollen, sind solche, welche durch besonders gute Leistungen auffallen sowie bestimmte Fachkräfte, die auf dem Arbeitsmarkt schwer zu finden sind (Kolb 2008, S. 480 f.). Auch wenn das Konzept der Förderung bestimmter Gruppen von Mitarbeitern unter sozialen Gesichtspunkten kritisch betrachtet werden kann, so weißt Van Dicke darauf hin, dass Mitarbeiter von Unternehmen, die ein hohes Commitment aufweisen, weniger häufig fehlen, seltener das Unternehmen wechseln und produktiver sind. Demnach bringt eine hohe Bindung für das Unternehmen enorme Vorteile (Van Dicke 2004, S. 12). Bei der gesellschaftlichen Ebene kann der Fokus auf dem Ziel der Steigerung der Leistungsfähigkeit der Volkswirtschaft, der des Wohlstandes und der Entfaltung internationaler Wettbewerbsfähigkeit beschrieben werden (Becker 2005, S. 187 ff.). Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das primäre Ziel von Commitment zufriedene Mitarbeiter sind, die gerne im Unternehmen verbleiben möchten und Interesse an ihrer Arbeit haben. Ein fest gebundener und zufriedener Mitarbeiter wird sich selten aktiv auf dem Arbeitsmarkt nach Alternativen umsehen (Stührenberg, 2004). Die Vorteile von hohem Commitment für Unternehmen sind enorm. Durch die Aspekte wie der höheren Leistungsbereitschaft, geringeren Fehlzeiten oder einer höheren Motivation kann auf betrieblicher und auch individueller Ebene von einer Win-win-Situation gesprochen werden (Klaiber 2015, S. 30). 2.3

Was fördert Commitment?

Bei der Vielzahl an Ansätzen und Unterschieden stellt sich für Unternehmen die Frage, wie dieses Wissen genutzt werden kann, um das Commitment zu fördern. Als relevante Prozesse, die zur Weiterentwicklung des moralischen Bewusstseins beitragen, sind unter anderem die offene Konfrontation mit sozialen Problemen, Wertschätzung, Zuwendung und Unterstützung, eine zwanglose Kommunikation und Kooperation sowie angemessen Zuweisung und Zurechnung von Verantwortung zu nennen. Speziell affektives Commitment wird stark von konkreten Arbeitserfahrungen beeinflusst und geprägt. Zentral Erfahrungsdimensionen, die hierbei das Commitment fördern, sind Kompetenzerfahrung und Wohlbefinden (Schmid 2009, S.25). Auch der Beteiligungsgrad hat einen Einfluss auf Commitment. Hierzu gehört zum Beispiel die kontinuierliche Beteiligung an organisationalen und unternehmerischen Entscheidungen. Dieser Effekt basiert auf der Organisationale-Demokratie-Forschung. Je höher die Möglichkeit 6

und Kompetenz gegeben ist, mitzuentscheiden, desto höher ist auch die Identifikation. Es entsteht das Gefühl einen wichtigen Beitrag zum Erfolg zu leisten. (Schmidt 2009, S. 24).

3

Methodik (Felix)

In Kapitel 3 wird das methodische Vorgehen für die Forschung dargestellt. Zu Anfang wird die Forschungsmethode beschrieben und begründet. Weiter im Kapitel wird auf das verwendete Untersuchungsdesign und dessen Umsetzung eingegangen. Daraufhin folgt eine Beschreibung der Stichprobe. Abschließend wird auf den Ablauf und die Durchführung des Interviews eingegangen. In der Untersuchung werden für die Datenerhebung halbstandardisierte Leitfadeninterviews durchgeführt, die anschließend mit einer zusammenfassenden und strukturierten Inhaltsanalyse ausgewertet werden. 3.1

Forschungsmethode

Als Forschungsmethode wird die qualitative Forschung verwendet. Eine qualitative Forschung bietet sich besonders dann an, wenn die Thematik nach allgemeinem Wissensstand wenig überschaubar ist oder eine hohe Komplexität aufweist und das Verstehen im Vordergrund steht. Innerhalb der qualitativen Forschung lassen sich verschiedene Methoden unterscheiden: das Interview, die Gruppendiskussion sowie die Beobachtung (Dehnen 2012, S. 150 ff.). In dieser Arbeit wird sich auf das Interview als Methode fokussiert. Zur Orientierung hierfür dienen die fünf Postulate sowie die 13 Säulen der qualitativen Forschung nach Mayring (Mayring 2015). Das Ziel der empirischen Untersuchung ist es, mittels eines Interviews zu ergründen, was das Commitment eines Mitarbeiters zu einem Unternehmen fördert. In Anbetracht auf die Forschungsfrage und das damit einhergehende Ziel lag die Wahl des Interviews mit offenen Fragen als Erhebungsverfahren nah. Bei der Form des Interviews wird durch das Beschreiben von Sachverhalten ein Zugang zu der subjektiven Sicht von Befragten ermöglicht (Dehnen 2012, S. 128). Auf diese Art und Weise können Informationen bezüglich des Forschungsthemas gewonnen werden und es wird ein praxisnaher Einblick geschaffen. Unerwartete Änderungen im Ablauf der Forschungsarbeit durch die offenen Fragen sind möglich. Dennoch läuft der Forschungsprozess kontrolliert ab und wird durch eine Inhaltsanalyse quantifizierbar gemacht. Zuerst wurde die Theorie in der Arbeit beschrieben, um Informationen und eine wissenschaftliche Forschungsbasis aufzuzeigen. Durch die Selbstbestimmungstheorie wird das Vorverständnis und die Motivation dargestellt. Diese können die Interpretation der Ergebnisse beeinflussen (Mayring 2014, S. 543 ff.). Zur Analyse der gewonnenen Daten wird das Verfahren der deduktiven Kategoriennutzung verwendet. Damit soll die vorhandene Theorie geprüft werden. 7

3.2

Untersuchungsdesign und Umsetzung

Das verwendete Untersuchungsdesign stellte die deskriptive Feldforschung dar. Das Ziel ist es, die Sicht der Befragten zu beschreiben und kennenzulernen. Nach der Festlegung der Fragstellung, durch herausarbeiten von relevanten Informatione...