Personalauswahl Hausarbeit PDF

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unbenotetes Pflichtessay...

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Otto-Friedrich-Universität Bamberg

Bamberg, den 24.07.2017

Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie Dozent: M. Sc. Sebastian Seibel Seminar: Arbeits- und Organisationspsychologie Handlungsfelder und aktueller Forschungsstand

Wie sieht die perfektionierte Personalauswahl aus?

Studiengang: BA Soziologie Fachsemester: 4 Leistungsnachweis: Pflichtmodul „Arbeits- und Organisationspsychologie“

Gliederung 1. Einleitung

3

2. Personalmarketing

4

3. Strukturiertes Interview

7

4. Assessment Center

9

5. Fazit

11

6. Literaturverzeichnis

12

7. Abbildungen und Tabellen

13

8. Ehrenwörtliche Erklärung

14

2

1. Einleitung Im Folgenden wird mithilfe der Reflexion von drei Veranstaltungen im Seminar „Arbeitsund Organisationspsychologie – Handlungsfelder und aktueller Forschungsstand“ zum Thema des Personalrecruitings erarbeitet, wie eine perfektionierte Form der Personalauswahl aussehen könnte. Dazu wird zusammengefasst, welche Themen im Seminar erarbeitet wurden, wie das sinnvoll zu verknüpfen ist, was ich persönlich davon lernte und welches Verbesserungspotenzial ich sehe.

Die Wahl des Themas „Personalrecruiting“ habe ich getroffen, da ich im März ein vierwöchiges Praktikum in der HR-Abteilung der amerikanischen Firma Emerson Process Management absolviert habe. Daher interessiert mich dieser Teil der Arbeits- und Organisationspsychologie besonders, ich kann persönliche Erfahrungen mit einbringen und diese mit meinem neu erlernten Wissen verknüpfen.

Das Ziel der Arbeit ist es, alles Wissen zu diesem Thema zu sammeln und zu rekonstruieren, um am Ende die Eingangsfrage gut beantworten zu können. Dazu werden die drei Seminare „Personalmarketing“, „Strukturiertes Interview“ und Assessment Center“, zu dem ich auch ein Referat gehalten habe, verwendet.

2. Personalmarketing Der Seminartermin zum Thema Personalmarketing war der erste zur Personalauswahl. Parallel zur Vorlesung wurden darin das P-O- und P-J-Fit (Person-Organisation-Passung und Person-Job-Passung) sowie die Personalauswahl anhand von Anforderungsanalysen, KSAO (Knowledge, Skill, Ability, Other characteristics) und dem Trimodalen Ansatz der Eignungsdiagnostik sowie der Lebenslauf kurz wiederholt. Dies sind absolute Grundlagen des Personalwesens und Voraussetzung für das Personalmarketing, weswegen ich darauf hier nicht länger eingehen möchte.

Die Grundlage der Sitzung bildete die Applicant Attraction to Organizations and Job Choice, kurz die Meta-Analyse (Chapman et al. 2005: 928–944). Sie dient dazu, das Verhalten von Bewerbern im Job vorherzusagen, und beinhaltet die abhängigen Variablen des Verbleibens im Bewerberpool, die eingeschätzte Attraktivität des Jobs bzw. Unternehmens, Verhaltensintention und Jobzusage. Dazu wurden zwei Modelle vorgestellt, die die Jobauswahl begründen könnten: Das Attitudes Mediated Model sowie das Intensions Mediated Model (Abb. 1). JOA bedeutet Job Organization Attraction, also ob die Arbeit oder die Organisation attraktiv für den Arbeitnehmer sind, und AI bedeutet Acceptance Intentions, also ob man die Absicht hat, den Job anzunehmen. Sie unterscheiden sich darin, dass beim ers- ten Modell nicht direkt vom Predictor auf den AI, jedoch auf die Jobauswahl geschlossen werden kann. Beim Intensions Mediated Model läuft dagegen alles auf die AI hinaus. In ei- ner praktischen Übung wurde dieser Unterschied zur Vertiefung angewendet, indem wir in Gruppenarbeit herausfinden sollten, warum in einer beliebigen Firma mit perfekten Bedin- gungen keiner der Bewerber das Jobangebot letztendlich annehmen

könnte. Dabei kam heraus, dass beispielsweise der Recruiter sich inkompetent verhalten haben könnte, das

Verfahren nicht ausgefeilt genug war oder die Bewerber sich ungerecht behandelt gefühlt haben könnten. Die Ergebnisse waren anfangs schwer zu erarbeiten, sind dadurch aber sehr gut im Gedächtnis geblieben. Dies fand ich persönlich sehr hilfreich, da es anfangs unlogisch erschien, warum Bewerber einen Job im perfekten Unternehmen ablehnen sollten. Durch eigene Arbeit wurden diese wichtigen Punkte jedoch sehr stark vertieft und werden dadurch bestimmt nicht mehr außer Acht gelassen. Gerade in Bezug auf mein vorangegangenes Praktikum konnte ich diese Lerninhalte daher sehr gut verknüpfen und das nächste Mal bestimmt bedenken.

Im Anschluss daran wurde ein Referat gehalten, in dem es um den Zusammenhang zwischen dem Verhalten eines Bewerbers im Interview und seinem späteren Verhalten im Job ging. Dazu wurde eine Studie vorgestellt, die dies anhand eines Experimentes getestet hatte (Powell et al. 1996: 1619–1640). Die Ergebnisse belegten am Ende eindeutig, dass Interviews von Seiten des Unternehmen vor allem zum Informationsaustausch dienen, während die Bewerber sich damit explizit bewerben wollen. Sie sollten sich also besser verkaufen, da die Unternehmen sie sonst praktisch übersehen. Gerne wäre ich noch näher auf dieses Thema eingegangen, da mir der Zusammenhang mit dem großen ganzen Thema nicht ganz klar war, wenn auch dieses Nischenwissen im Kopf geblieben ist. Ob es aber für die Personalauswahl bzw. das Personalmarketing an sich in der praktischen Anwendung relevant ist, das wage ich zu bezweifeln.

Als Fazit dieser Sitzung nahm ich mit, dass vor jeder Personalauswahl eine Anforderungsanalyse stattfinden sollte, nicht allein die Arbeitsbedingungen über die Zu- oder Absage von Bewerbern entscheiden und stattdessen vor allem die Fairness im Auswahlprozess ent-

scheidend ist (dies fanden wir ja in der Übung heraus). Kritisch sehe ich allerdings das Ergebnis, dass Abschlussnoten der beste Prädiktor für die spätere Arbeitsleistung sein sollen. Dieser Punkt wurde lange diskutiert, zu Recht, wie ich finde: Neben den gängigen Argumenten wie Fairness, Subjektivität der Bewertenden und der Passung zwischen den Fächern und der tatsächlichen späteren Tätigkeit habe ich auch außerhalb der Veranstaltung mit Personalern und Psychologiestudenten darüber geredet und bei keinem von ihnen Zustimmung zu dieser Übereinstimmung gefunden. Die Studien, die uns zu diesem Thema in der Lehrveranstaltung vorgelegt wurden, sehe ich daher nach wie vor sehr kritisch.

3. Strukturiertes Interview Diese Sitzung begann mit einem in diesem Block komplett neuen Thema, weswegen anfangs eine klare Definition des Begriffes gegeben wurde. Danach zeichnet sich ein strukturiertes Interview dadurch aus, dass es einer festen Struktur folgt, dadurch für alle Bewerber identisch ist, die Fragen auf den Job zugeschnitten sind (dazu dient auch die in der vorherigen Veranstaltung erwähnte Anforderungsanalyse) und eine standardisierte Auswertung stattfindet. Zudem sind mehrere Interviewer, ein Interviewertraining und die Bewertung jeder einzelnen Frage sinnvoll. Das strukturierte Interview ist eingebettet in den Bewerbungsprozess und folgt zwischen der Auswahl aufgrund der Bewerbungsunterlagen und einem zweiten Auswahlprozess zwischen den besten Bewerbern (Levashina 2014: 241 293).

Um uns einen umfassenden Einblick in dieses Thema zu gewähren, wurde ein Referat gehalten, in dem festgehalten wurde, warum „Situational Interviews“ die beliebteste Form strukturierter Interviews sind. Zwischen ihnen und der beruflichen Leistung besteht nachweislich ein Zusammenhang, der unter anderem durch die „Ability to Identify Criteria“ (ATIC) erklärt werden kann (Ingold et al. 2014: 387 - 398). Auch diese Studie wurde anhand eines Experimentes erklärt, das teilweise ein Labor- und teilweise ein Feldexperiment war. Heraus kam, dass die ATIC-Scores in jedem Falle mit der Arbeitsleistung korrelierten, also sowohl mit der gegenwärtigen als auch mit der SI-Leistung. Dabei ist ATIC ein noch besserer Indikator als das Situational Interview. Dieses Referat war sehr aufschlussreich, wenn auch ungewöhnlich ausführlich für die Information, dass das SI valider ist als die ATIC-Methode. Dennoch war es interessant anzuhören und ist sicher im Gedächtnis geblieben. In meinem Praktikum wurde nur ein halb strukturiertes Interview angewendet,

weswegen ich zu beiden dieser Methoden in ihrer praktischen Anwendung inhaltlich leider nicht viel beitragen kann. Durch das Referat wurden sie mir etwas anschaulicher gemacht.

Auch eine Gruppenarbeit wurde wieder durchgeführt, in der zur Wiederholung der wichtigsten Kriterien in Kleingruppen Rankings erstellt wurden, welche Methoden in einem Einstellungsinterview die Wichtigsten sind. Es kamen relativ identische Ergebnisse heraus, wobei in allen Kleingruppen auch die tatsächlich wichtigsten Faktoren oben standen. Als wichtigste Punkte wurden herausgearbeitet, dass man strukturierte Interviews verwenden sollte, davor eine Anforderungsanalyse durchgeführt werden soll, Interviewertrainings wichtig wären sowie eine gezielte Auswahl von Fragen in den biografischen, situativen und fachlichen Teilbereichen und eine Realistic Job Preview mit einfließen sollte. Insge- samt war es also eine erfolgreiche Übung, aus der hervorging, dass der Lernstoff recht fest sitzt.

4. Assessment Center In der Sitzung zum Thema Assessment Center hielt ich selbst ein Referat darüber. Ursprünglich war für dieses Thema gar kein Referat vorgesehen, doch als Späteinsteigerin in der zweiten Sitzung war es dann doch noch möglich. Der Schwerpunkt lag dabei auf der Frage, inwieweit die Theorie des perfekten Assessment Centers in deutschen Unternehmen praktisch umgesetzt wird. Anhand einer umfangreichen Umfrage, die anhand der Kriterien Konstruktion, Übungen und Durchführung aufgrund von 15 Auswahlkriterien aus drei Katalogen geführt wurde, wurde herausgefunden, dass die perfekte Durchführung an kleinsten Details scheitert, die nicht viel Aufwand bedeuten würden, jedoch die Validität extrem stark beeinflussen (Kanning et al. 2007: 155 – 167). Mir gefiel besonders an diesem The- ma, dass es eine klare Definition für diesen gesamten Bereich gibt: Ein Assessment Center ist ein diagnostisches Verfahren, bei dem Personen (z.B. Bewerber) in mehreren voneinan- der unabhängigen Übungen (Rollenspiel, Gruppendiskussion, Stegreifrede u. Ä.) von mehreren unabhängigen Beobachtern im Hinblick auf mehrere Merkmalsdimensionen eingeschätzt werden (Kanning et al. (2007): 156). Das Assessment Center ist ein abgeschlossener Themenbereich, über den es viel zu sagen gibt, der aber dennoch klar strukturierbar ist. Demzufolge ist auch diese letzte Sitzung meines ausgewählten Themenblocks meine liebste Sitzung, in der es ebenso struktuiert weiterging:

Anschließend an das Referat ging es um die Konstruktvalidität, bei der herausgearbeitet wurde, welche Dimensionen untereinander korrelieren dürfen und welche nicht (Abb. 2). Es sollten folglich die Fähigkeiten in den verschiedenen Übungen miteinander korrelieren, jedoch nicht die verschiedenen Fähigkeiten in einer Übung untereinander. In der Praxis

sähe dies leider oft anders aus, weswegen die Konstruktvalidität eines Assessment Centers nicht

als

verlässlich

einzustufen

ist.

Nachdem

dies

gruppenintern

einige

Verständnisprobleme hervorrief und die Übung daher zeitlich nicht mehr zu schaffen war, wurde das Fazit geschlossen, dass sowohl bei Interviews als auch bei Assessment Centern in der Praxis sehr häufig noch Verbesserungsbedarf besteht, der sich jedoch aufgrund mangelnder Konstruktvalidität kaum lohnt: Zwar sagen sie relativ gut voraus, ob der Bewerber im Großen und Ganzen ein guter Arbeiter ist oder nicht, jedoch sagen sie kein bisschen den tatsächlichen Zusammenhang zwischen den erfragten Indikatoren in den Übungen und der später darauf bezogenen Arbeitsleistung voraus (Obermann 2013: 291 – 310). Dies war auch mein persönliches Fazit, da Accessment Center damit meiner Ansicht nach ihren Sinn und Zweck nicht erfüllen und zudem nur unnötigen Aufwand, sowohl monetär als auch zeitlich, verursachen. Das strukturierte Interview ist noch immer die beste Vorhersage auf eine spätere Arbeitsleistung, insofern es sachlich korrekt durchgeführt wird. Dafür bedarf es keiner Assessment Center. Die Praxis der Assessment Center fasziniert mich dennoch nach wie vor, da sie sehr psychologisch aufgebaut ist und von der Logik her den Anspruch auf die geforderte Validität erfüllen können sollte. Weshalb dies dennoch im Zweifel steht, beschäftigt mich weiterhin.

5. Fazit Aus dem Seminar „Arbeits- und Organisationspsychologie - Handlungsfelder und aktueller Forschungsstand“ habe ich persönlich vor allem die praktischen Übungen und die überraschenden Ergebnisse so mancher Studie mitgenommen. Sie machten mir das ganze Thema wesentlich anschaulicher, als es die Vorlesung geschafft hat, auch in Bezug auf mein vorangegangenes Praktikum. Die Personalauswahl mit all ihren Facetten und Möglichkeiten stellt für mich nach wie vor ein Aufgabenfeld dar, das für mich durchaus in Frage käme für meine berufliche Zukunft. Zwar zweifle ich an, dass die in der Veranstaltung behandelten Methoden in der Praxis Anwendung finden, wenn ich erst mit dem Studium fertgi bin, jedoch vermitteln sie wichtiges Hintergrundwissen, das sich auch zeitlos auf andere Praktiken anwenden lässt.

Aus dem Stegreif ist mir am Besten im Gedächtnis geblieben, dass ein perfektes Unternehmen auch an der Unfreundlichkeit seiner Personaler scheitern kann, dass das strukturierte Interview mit all seinen Ausprägungen nichts wert ist, wenn diese nicht kleinlichst berücksichtigt werden, und dass das Assessment Center unglaublich interessant, aber eigentlich nutzlos ist. Das klingt nun sehr untheoretisch, aber ich denke, gerade für die praktische Anwendung sind genau solche Erkenntnisse die wichtigsten.

6. Literaturverzeichnis Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., Jones, D. A. (2005): Ap- plicant attraction to organizations and job choice. A meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes.In: Journal of Applied Psychology, 90. S. 928–944.

Ingold, P. V., Kleinmann, M., König, C. J., Melchers, K. G., Iddekinge, C. H. V. (2014): Why do situational interviews predict job performance? The role of interviewees’ ability to identify criteria. In: Journal of Business and Psychology, 30. S. 387–398.

Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., Campion, M. A. (2014): The structured employment interview. Narrative and quantitative review of the research literature. Personnel Psychology, 67. S. 241-293. Uwe Peter Kanning, Jens Pöttker, Petra Gelléri (2007): Assessment Center-Praxis in deutschen Großunternehmen. Ein Vergleich zwischen wissenschaftlichem Anspruch und Realität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. 51/4. Göttingen: Hogrefe Verlag. 155 – 167.

Obermann, C. (2013): Konstruktvalidität von ACs. In: Assessment Center. S. 291 – 310. Wiesbaden: Springer

Powell, G. N., Goulet, L. R. (1996): Recruiters’ and applicants’ reactions to campus interviews and employment decisions. The Academy of Management Journal, 39. S. 1619– 1640.

7. Abbildungen und Tabellen Abbildung 1:

Abbildung 2:

8. Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die wissenschaftliche Arbeit mit dem Titel „Wie sieht die perfektionierte Personalauswahl aus?“ im Rahmen der Lehrveranstaltung „Arbeits- und Organisationspsychologie - Handlungsfelder und aktueller Forschungsstand“ im Sommersemester 2017 selbstständig angefertigt habe, keine anderen Hilfsmittel als die im Quell‐ und Literaturverzeichnis genannten benutzt und alle aus den Quellen und der Literatur wörtlich oder sinngemäß übernommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Ferner versichere ich, dass die Arbeit nicht an anderer Stelle in einem Prüfungsverfahren eingereicht wurde.

Bamberg, den 24.07.2017...