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PARADIGMASEl negocio de descubrir el futuroJoel Arthur Barker####### A mi madre y a mi padre,####### a quienes nunca les molestó####### que yo fuera un poco extraño;####### a mi hijo, Andrew,####### quien fue y sigue siendo####### el mas grande de mis maestros;####### y a mi esposa, Susan,####### qu...

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PARADIGMAS El negocio de descubrir el futuro

Joel Arthur Barker

A mi madre y a mi padre, a quienes nunca les molestó que yo fuera un poco extraño; a mi hijo, Andrew, quien fue y sigue siendo el mas grande de mis maestros; y a mi esposa, Susan, quien ha estado junto a mí en todo momento y ha sido mi compañera en los negocios y en la vida.

Agradecimientos Aunque escribir un libro es una actividad solidaria, durante las últimas dos décadas muchas personas ofrecieron su experiencia y colaboraron en mi preparación. En particular me gustaría agradecer a aquellas personas que ayudaron en los momentos cruciales de mi desarrollo como futurólogo y autor.

Gracias a Tom Read por permitirme abandonar mi posición como docente en St. Paul Academy y Summit School para explorar en qué consistía el movimiento de estudios del futuro; a David Lilly, por patrocinar tal estudio; a Denis Meadows, amigo de la infancia, quien me dio la oportunidad de estudiar los interrogante de los limites del crecimiento con su equipo en Copenhagen; el profesor James Bright, quien fue mi primer mentor en el campo de los estudios del futuro; a T. Lances Holthusen, quien me llevó al Museo de la ciencia de Minnesota y luego me promovió a su propio cargo como director del Departamento de Estudio del futuro pensando que yo podría desempeñar un mejor trabajo; a mi esposa, Susan, por animarme a dar el salto para convertirme conferencista y consultor independiente; a Bill Weimer, mentor y amigo, quien fue el primero en reconocer la profunda importancia que tiene el análisis de los paradigmas en las corporaciones y propició mi primer contacto con la IBM; a Scott Erickson, amigo y socio, quien siempre me retó a mejorar mi trabajo sobre los paradigmas; a Ray Christensen, quien tuvo el valor de acompañarme como socio en mi video Discovering the future: The Business of Paradigms; a Jaymie Mitchell, quien me ayudo en la preparación gráfica del manuscrito; a Margaret McBride, mi maravillosa agente, quien me llevo ante William Morrow y ante mi excelente editor, Adrian Zackheim.

Contenido Agradecimientos Prefacio 1. Esperando el futuro 2. La importancia de la anticipación 3. Definición de paradigmas

Prefacio He pasado los últimos cuatro años describiendo tres claves para el futuro de toda organización, con o sin animo de lucro, que desee participar plenamente en el siglo XXI.

Las claves son: Anticipación Innovación Excelencia

Cuando pregunto a mi auditor si está de acuerdo con la importancia de las tres “claves”, siempre lo está. Es difícil discutir con la concurrencia. Pero aún así, muchas organizaciones piensan que una o dos de las tres claves son suficientes. Las tres son necesarias. Permítanme decirles por qué. La excelencia se encuentra en la base de la lista por que es el fundamento del siglo XXI. Muchos de los asistentes justifican la importancia de la excelencia ( o manejo de la calidad total, como también se conoce) por que piensan que les dará una ventaja competitiva en el siglo XXI. Yo no lo creo así. Yo digo que les proporcionara una ventaja competitiva únicamente hasta el final de está década. Después, la excelencia se convertirá en el indiscutible precio de entrada.

Si usted no cuenta con los componentes de la excelencia –a saber control estadístico del proceso, mejoramiento continuo, benchmarking, búsqueda constante de excelencia, habilidad para conocer la forma correcta de hacer las cosas la primera vez ( calidad derivada de la filosofía creada por W. Edwards Deming y O. M. Juran y universalizadas por ellos y por personas como Phillips Crosby)- entonces usted ni siquiera entra en el juego.

La innovación se encuentra en la lista porque es la manera como usted obtiene ventaja competitivas. La innovación acoplada a la excelencia – lo que los japoneses han logrado hacer tan bien – es una combinación poderosa. En el siglo XXI nadie será permanentemente el líder. Las cuatro o cinco posiciones superiores de toda industria cambiarán con frecuencia. Pero es en esas cuatro o cinco posiciones superiores donde usted desea estar. Por debajo de esas posiciones usted se vería obligado a fijar el precio de sus productos (productos de consumo que se verán como copias), eso le dejara un margen insuficiente para costear la investigación y desarrollo necesario para trabajar su asenso hacia la cima.

Sin embargo, la excelencia y la innovación no son suficientes.

La anticipación le proporciona la información que le permite estar en el lugar correcto en el momento correcto con su excelente e innovador producto o servicio.

En muchas ocasiones hemos visto excelentes ideas llegar demasiado tarde, el computador personal Univac y el servicio zap del correo Federal Express, para citar solo un par de ejemplos. Y también hemos visto excelentes ideas llegar demasiado pronto: el video teléfono de AT&T: el computador Macintosh de Apple (tubo suerte Steve Jobs cuando Stive Wozniak decidió su minucioso trabajo con el Apple II, lo que permitió a Macintosh esperar la llegada de su momento adecuado: el tiempo del uso del desktop en la industria editorial).

La anticipación es el elemento final de la tirada, la cual le permite predecir las necesidades de sus clientes, innovar los productos o los servicios requeridos para satisfacerlos, y producirlos en forma excelente. ¡Con estos tres atributos usted está listo, no sólo para sobrevivir en el siglo XXI, sino también prosperar!

Este libro se refiere a la innovación y a la anticipación. Le ayudará a mejorar en ambos aspectos.

Capítulo

1

Esperando el futuro En el futuro se encuentran nuestras mayores posibilidades.

Permítame compartir con usted una historia real que comenzó en 1968 y que ilustra por qué necesitamos aprender cómo explorar el futuro. En 1968 usted habría esperado la misma respuesta de toda persona a quien se le hubiera formulado la siguiente pregunta: ¿Qué nación dominará en 1990 la fabricación mundial de relojes? La respuesta es obvia: Suiza. ¿Por qué? Porque Suiza había dominado el mundo de la fabricación de relojes durante los últimos sesenta años. Los suizos hacían los mejores relojes del mundo. Todo aquel que quisiera un buen reloj exacto, adquiría un reloj suizo. Los suizos estaban perfeccionando sus relojes constantemente. Ellos habían inventado las manecillas para los minutos y los segundos. Ellos encabezaban la investigación para descubrir mejores maneras para fabricar los engranajes, los ejes y los resortes de los relojes modernos. Eran los pioneros de la investigación de la fabricación de relojes a prueba de agua. Pusieron en el mercado los mejores relojes de cuerda. Los suizos eran innovadores constantes. Lo que trato de indicar es que los suizos no se durmieron precisamente sobre los laureles. Ellos trabajaban continuamente en la fabricación de mejores relojes. En 1968 los suizos tenían más del 65% de las ventas en unidades en el mercado mundial de los relojes y disfrutaban de más del 80% de las utilidades (90%, según algunos expertos).

Por un amplio margen eran los líderes mundiales en la fabricación de relojes, muy lejos de quienes ocupaban el segundo lugar. Sin embargo, en 1980 su participación en el mercado había descendido del 65% a menos del 10%. Su inmenso dominio de las utilidades había caído por debajo del 20%. Desde todo punto de vista, los suizos habían sido deshonrosamente destronados como líderes del mercado mundial. ¿Qué sucedió? Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes. El mecanismo mecánico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrónico. Todo aquello en que los suizos eran buenos – la fabricación de engranajes, ejes y resortes – era irrelevante en la nueva concepción. Y de esta manera, en menos de diez años el futuro suizo en la fabricación de relojes, que parecían tan seguros, tan provechoso, tan dominante, fue destruido. Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y dos mil fabricantes de relojes perdieron sus trabajos. Y en una nación tan pequeña como suiza, aquello fue una catástrofe. Para otra nación sin embargo fue una oportunidad única. Japón, que tenía menos del 1% del mercado mundial de relojes en 1968 (aunque sus relojes mecánicos eran casi tan buenos como los suizos), se encontraban en pleno desarrollo de la tecnología electrónica en el ámbito mundial. El reloj de cuarzo electrónico fue una consecuencia natural. Seiko lideró la acometida y actualmente los japoneses tienen cerca del 33% del mercado y una participación equivalente de los beneficios. La ironía de esta historia para los suizos radica en que la situación hubiera sido totalmente evitable si los fabricantes de relojes suizos hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de cambio que estaban enfrentando: un cambio paradigmático. Por que fueron los propios suizos quienes inventaron el movimiento del cuarzo electrónico en su instituto de investigación en Neuchatel, en Suiza. No obstante, cuando los investigadores suizos presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la idea fue rechazada. Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes, prácticamente no requería engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico. De ninguna manera podía ser el reloj del futuro. Tan seguros están los fabricantes suizos de tal conclusión que permitieron que sus investigadores exhibieran su inútil invento en el congreso mundial de relojería de aquel año. Seiko le dio un vistazo y el resto es historia. ¿cómo puede evitar el error cometido por los suizos? Piense que la industria relojera suiza no es la única que ha cometido tal error. Naciones enteras lo han hecho. Muchas sociedades y organizaciones lo han hecho. Muchas personas. Todos somos susceptibles.

Mi labor es ayudarle a usted a evitar un error semejante mejorando su habilidad para anticipar el futuro. La mayoría de las personas piensan en el futuro sólo como una situación que siempre está amenazando su seguridad, rompiendo promesas, cambiando las reglas, ocasionando toda clase de problemas. Y, sin embargo, en el futuro se encuentran nuestras mayores posibilidades. Nosotros no podemos cambiar el pasado aunque, si somos inteligentes, podemos aprender de él. Las cosas suceden solo en un periodo determinado: el presente. Pero el “espacio” de tiempo en el presente es demasiado pequeño para permitir mucho más. Es en lo que está por suceder, el futuro, y solamente ahí, donde tenemos el tiempo para prepararnos para el presente. Si podemos aprender a anticipar mejor el futuro, no necesitamos temerle. En realidad, podemos darle la bienvenida, abrazarlo, prepararnos para su llegada, porque una mayor parte de él será extensión directa de nuestros propios esfuerzos. Tal vez no podamos discernir la dimensión exacta del futuro, pero mediante la exploración pueden obtenerse datos significativos sobre su probable contorno y dirección. En realidad, debemos hacerlo si queremos comenzar a da forma a nuestro propio futuro. Amos a enfocarnos en un único concepto que puede ayudarnos a mejorar la anticipación del futuro. Y mientras aprendemos a anticipar, también aprendemos a ser más innovadores mediante el descubrimiento y la creación. ¿Por qué personas inteligentes con buenas motivaciones realizan un mal trabajo anticipando el futuro? Vamos a analizar varios principios claves que explican esta aparente contradicción. Estos principios están ligados al análisis de los paradigmas y sus cambios, y no soló explican por qué las personas no anticipan bien el futuro; también explica cómo mejorar su habilidad para anticipar aspectos del futuro que de otro modo no serían posible. Y le aseguro, porque he tenido oportunidad de observarlo muchas veces, que comprender los principios del paradigma le harán capaz de abrir puertas de acceso a su futuro, que de otro modo hubieran permanecido cerradas hasta que fuese demasiado tarde. Como le sucedió a los suizos. Como en más de una antigua tradición se ha observado: en el futuro usted pasara el resto de su vida. Y puesto que esto es cierto, ¿no sería útil tener mayor conocimiento sobre el vecindario antes de mudarse?

Capítulo

2

La importancia de la anticipación “Usted puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si no lo hace, seguramente alguien más lo hará”.

El campo de estudio del futuro se hizo familiar al público general cuando Alvin Toffler publicó el ahora clásico Shock del futuro. Ese libro demostró a una gran audiencia la importancia de anticipar el futuro, de comprender las aplicaciones potenciales, positivas y negativas, que tendría el cambio a largo plazo, antes de que ocurriera. El estudio del futuro, futurismo o futurología, ya había tenido una vida sustancial, aunque recluida, mucho antes que Toffler apareciera en escena. El estudio del futuro comenzó durante la II guerra mundial en lo militar y continuó después de la guerra en instituciones como Rand Corporation, Stanford Research Institute (actualmente SRI International), Ted Gordon´s Futures Group y Hundson Institute. El concepto de estudiar el futuro creció en forma seria e ineludible durante las décadas de los años cincuenta y sesenta. Pero fueron el caos social y político y la confusión resultante en la década de los años setenta los que condujeron este campo de estudio de su encierro institucional a la visibilidad pública. En la actualidad esperamos leer artículos sobre futuro en revistas populares, encontré libros sobre el futuro en las librerías de la esquina en ver programas de televisión cuyo propósito primero sea proporcionar información sobre posibles futuros. El estudio del futuro es una parte de nuestro panorama conceptual porque nosotros, como miembros de una sociedad global, hemos llegado a valorar las habilidades de la anticipación.

El campo del estudio del futuro puede dividirse en dos áreas generales: la futurología de contenido y la futurología de procesos. Un futurólogo de contenido es una persona que se especializa en un área de información sobre el futuro. Ya sea sobre robótica o telecomunicaciones, uso de la energía o del agua, diseño de abrigo o nutrición, los futurólogos de contenidos especulan sobre lo qué del futuro. La futurología de procesos, el área que he optado por enfocar, se refiere a cómo pensar respecto a los qué. En mi trabajo a menudo he encontrado que las personas tienen cantidades de contenido importantes sobre los posibles futuros pero desconocen cómo conseguir que dicha información resulte útil. Los futurólogos de procesos le enseñan cómo manipular tal información. Quiero enseñarle un concepto que puede ayudarle a descubrir el futuro con mayor precisión. Es una cierta manera de “pescar” para el futuro. Durante los últimos veinte años, toda la sociedad occidental ha vivido tiempos excepcionalmente agitados. Vivimos una época en que las reglas fundamentales, las formas básicas como se hacen las cosas, han sido dramáticamente alteradas. Es decir, lo que era correcto y apropiado a comienzos de la década de los años sesenta, ahora en la de los años noventa, en muchos casos es erróneo e inconveniente. O, por el contrario, lo que era imposible, desquiciado o simplemente no tenía cabida a inicio de la década de los años sesenta, hoy en día resulta tan común en muchos casos que olvidamos que no siempre fue así. Estos cambios drásticos son muy importantes por que han creado en nosotros un especial sentido de transitoriedad que genera una enorme inconformidad. Demos un vistazo a una lista abreviada de estos cambios fundamentales en la tecnología y la sociedad: 

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La introducción de la interacción planetaria (todos los seres vivientes se encuentran interrelacionados, no hay cosas como un almuerzo gratis) como una forma legítima de percibir el mundo. El terrorismo como una actividad cotidiana. La inflación rampante en los Estados Unidos durante la década de los años sesenta y ochenta. La desregulación de la banca, las aerolíneas, las telecomunicaciones y la industria de transporte pesado. La pérdida de la posición de liderazgo de los Estados Unidos como el primer fabricante del mundo (de cámaras de video, por ejemplo). Las cámaras de videos. Los derechos civiles. El auge de la administración participativa en los Estados Unidos. La pérdida de respeto por las grandes instituciones como la Core Suprema, la policía, el Gobierno Federal, el congreso. La casi total desaparición del poder de los sindicatos. El surgimiento de la información como un recurso clave.

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El lenguaje de fuerte contenido sexual en la programación habitual de radio y televisión. La unión libre como sustituto aceptable para el matrimonio. El colapso de la energía nuclear como una opción energética viable para los Estados Unidos. Una nueva apreciación de “lo pequeño es hermoso” y el rechazo de “lo grande siempre es mejor”. El uso generalizado de las comunicaciones por satélite. La desaparición de la idea de que el crecimiento continuo es automáticamente bueno. La gran cantidad de datos de intercambio a escala mundial por medio de los computadores. El “destape” de los homosexuales y otras minorías que antes estaban ocultas. La fibra óptica. La nueva importancia del papel de la mujer en los negocios y en la política. La conservación de la energía como una nueva actitud en los Estados Unidos. El movimiento feminista. La creciente necesidad de la televisión por cable. La gran cantidad de personas que realizan diariamente ejercicios aeróbicos. La desintegración de AT & T y la formación de pequeñas compañías telefónicas. Japón como fabricante de productos de la más alta calidad. Los teléfonos celulares. El colapso de las industrias de ahorro y crédito. El fax. El yogur “helado”. La música rap. La superconductividad a medianas temperaturas. El sexo seguro. El efecto invernadero. La gran cantidad de personas que siguen voluntariamente una dieta sana. El auge del uso de los computadores personales en hogares y oficinas. La biotecnología. Los republicanos diciendo que un gran déficit federal “está bien”.

Podría citar muchos ejemplos más, pero el asunto es el siguiente: en los últimos treinta años se han producido cambios excepcionales en términos de alteración de las viejas reglas y regulaciones de nuestras vidas. Ahora, permítame hacer algunas preguntas. ¿qué sucedería si usted hubiera podido anticipar alguno de estos cambios? ¿qué habría sucedido si usted hubiera conocido con certeza uno solo de estos grandes cambios? ¿qué hubiera podido hacer con esa información?

Por ejemplo ¿qué habría sucedido si usted hubiera anticipado el crecimiento de los computadores personales? Imagine que usted lo hizo en 1976 cuando aún era sólo un destello en los ojos de dos desertores universitarios. Piense en las oportunidades de inversión que pudo tener. ¿qué podemos decir sobre la inclinación hacia una alimentación más sana? ¿quién hubiera podido imaginar que productos como el yogur serían tan populares? Sin importar quien sea y lo que usted haga, eso habría significado una gran diferencia. Cuando menos habría estado sometido a menor sorpresa, menor “choque con el futuro”. O, por el contrario, podría haber ganado millones de dólares, incluso miles de millones de dólares, si hubiera tenido ese conocimiento. Las posibilidades adquiridas por el descubrimiento de e3stas clase de cambios son grandes, puestos que estos cambios de las reglas no fueron presagiados por las tendencias. Por esto, para muchas personas, incluso (y, en algunos casos, especialmente) para los expertos, parecen impredecibles.

Estas clases de cambios en las reglas crean nuevas tendencias o alteran dramáticamente las ya existentes. Eso los hace muy especial.

Aquí hay un segundo punto que debemos considerar: ¿qué innovaciones en los productos y los servicios fueron desencadenadas por aquellos cambios? Sólo necesitamos mirar el cambio de actitud respecto al medio ambiente para comprender las implicaciones de esta pregunta. Industrias enteras han surgido alrededor de...