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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

SERGIO GRACIA TOLOSANA (M16181)

Dirección Estratégica y de la Innovación PLAN ESTRATÉGICO DE REPSOL

SERGIO GRACIA TOLOSANA (M16181)

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ÍNDICE 1.

INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 3

2.

PLAN ESTRATÉGICO ANTERIOR (2012-2016) .............................................................. 3

3.

PLAN ESTRATÉGICO ACTUAL (2016-2020) .................................................................. 4

4.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ...................................................................................... 5

5.

CÓDIGO ÉTICO ......................................................................................................... 6

6.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ................................................................ 7

7.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST) ................................................... 9

8.

9.

7.1.

FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES............................................................................... 11

7.2.

FACTORES ECONÓMICOS .......................................................................................... 11

7.3.

FACTORES SOCIOCULTURALES .................................................................................. 12

7.4.

FACTORES TECNOLÓGICOS ....................................................................................... 12

ANÁLISIS DEL SECTOR (FUERZAS DE PORTER) .......................................................... 13 8.1.

RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE COMPETIDORES ......................................................... 14

8.2.

AMENAZAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS ....................................................... 14

8.3.

AMENAZA DE LA APARICIÓN DE NUEVOS COMPETIDORES ....................................... 14

8.4.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES ................................. 15

8.5.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ..................................................... 15

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (ANÁLISIS DAFO) ..................................................... 15 9.1.

DEBILIDADES ............................................................................................................ 16

9.2.

AMENAZAS ............................................................................................................... 16

9.3.

FORTALEZAS ............................................................................................................. 16

9.4.

OPORTUNIDADES ..................................................................................................... 17

10. PERSPECTIVAS DE FUTURO ..................................................................................... 19 11. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 20

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1. INTRODUCCIÓN El diseño de un plan estratégico a cinco años implica un esfuerzo de planificación para evitar que sea el corto plazo el que rija el rumbo de la empresa. En esta tarea desempeñan un papel destacado las áreas de la compañía dedicadas a analizar la industria y anticipar los desafíos que afrontarán las variables del negocio. A partir de ese análisis previo, se inicia el desarrollo del plan estratégico, que involucra a diferentes partes de decisión de la empresa: desde las direcciones de los negocios o relaciones con inversores, a la asesoría legal, medio ambiente o los responsables de comunicación. En una empresa como Repsol, con negocios muy diversos y de gran escala, lo primero que se debe decidir es qué papel tiene cada negocio dentro de la estrategia de la compañía. Una vez que el Comité de Dirección establece cuáles son las líneas principales de la propuesta, se fijan unas variables sobre las que cada negocio tiene que elaborar sus previsiones. Por ejemplo, con qué precios de crudo a futuro va a trabajar la industria o en qué contexto de crecimiento y competencia se va a desarrollar. El área de Estrategia es responsable de coordinar a los departamentos involucrados porque es necesario disponer de un mínimo de información de los negocios que permita la obtención de un plan consolidado. Para una compañía energética como Repsol es necesario tener objetivos alcanzables y que garanticen la sostenibilidad de sus negocios, además de que los planes tienen que ser consistentes con lo que está haciendo la compañía y tener continuidad. El objetivo final del proceso es diseñar una adecuada hoja de ruta a 5 años.

2. PLAN ESTRATÉGICO ANTERIOR (2012-2016) [1] El anterior plan presentado por Repsol, que comprendía del año 2012 al 2016, quería dar confianza y mostrar a los mercados las principales decisiones estratégicas de la compañía. Este plan estratégico era continuista en sus grandes líneas con el anterior: crecimiento del upstream (exploración y producción), mantener una posición financiera sólida y saneada, y realizar una propuesta de creación de valor atractiva para el accionista. El Plan Estratégico 2012-2016 contemplaba destinar al negocio de upstream tres cuartas partes de la inversión prevista, unos 2.900 millones de euros al año, lo que convierte a Repsol en una de las compañías energéticas del mundo con un mayor esfuerzo inversor en este campo, lo cual es muy atractivo para los que invierten en la compañía.

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Entre los objetivos del plan destacaba el incremento de la producción en un 7% de media anual, hasta alcanzar en 2016 los 500.000 barriles por día (bpd), un compromiso de crecimiento que es muy difícil de encontrar en la industria. Durante la vigencia del plan estratégico anterior (2008-2012) tuvieron lugar acontecimientos difíciles de prever, como la crisis financiera global o el accidente en el Golfo de México. También conflictos políticos como el ocurrido en Libia, con efectos específicos para Repsol. Existen numerosos factores que pueden afectar a todas las áreas del negocio, desde los políticos a los estrictamente técnicos. Por ejemplo, en la actividad de exploración se tiene claro que, según las circunstancias, se debe compartir la participación en la explotación de un yacimiento con otras empresas. De esta manera, se deben realizan análisis del entorno para poder ejecutar un adecuado plan estratégico.

3. PLAN ESTRATÉGICO ACTUAL (2016-2020) [2] El 15 de octubre de 2015 Repsol presentó su Plan Estratégico 2016-2020. En él se establecieron unos compromisos para asegurar la generación de valor, manteniendo una retribución atractiva al accionista además de la reducción de deuda y el mantenimiento del rating. Tal y como se estableciese en el Plan Estratégico, tres son los principales objetivos que se persiguen con su puesta en marcha: 

Asegurar la generación de valor incluso en el actual contexto de precios del petróleo y el gas, al tiempo que se mantiene una retribución atractiva para los accionistas.



Reducir la deuda.



Mantener la calificación que otorgan a Repsol las principales agencias de rating.

Dichos objetivos no sólo están cumpliéndose sino que, según Repsol, se están superando: 1. Repsol se ha fijado el objetivo de crear valor mediante desinversiones en activos no estratégicos, logrando 6.200 millones de euros para el año 2020. 2. Flexibilidad en el CAPEX: Repsol fijó el objetivo de reducir las inversiones alrededor de un 40% respecto a 2014. A finales de 2016 las inversiones eran de un total de 3.200 millones de euros, muy por debajo del objetivo inicial de 3.900 millones fijados para 2016.

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3. Plan de eficiencia y sinergias: El Plan estratégico contempla un programa de eficiencia y sinergias que aportará 2.100 millones de euros anuales de ahorros sostenibles en 2018. En 2016, Repsol batió el objetivo establecido para el año obteniendo más de 1.600 millones de euros de ahorro, un 150% más de lo previsto inicialmente. Para 2017, Repsol incrementará la cifra hasta los 2.100 millones de euros de ahorros, superando las expectativas y anticipando el objetivo establecido para el año 2018. 4. El cumplimiento de los objetivos fijado en el Plan Estratégico 2016 -2020, gracias a la fortaleza del perfil de negocio integrado de Repsol, han sido reconocido por las principales agencias de rating, que mantienen la calificación de la compañía.

4. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES [3, 4] La misión de Repsol es ofrecer el valor creciente para el accionista mediante la constante mejora en la satisfacción de los clientes, el desarrollo profesional y oportunidades atractivas de carrera al personal, y en compromiso con la sociedad en un marco de respeto a los principios éticos. En cuanto a la visión, el propósito de Repsol es consolidar su posición, aumentar la actividad en los negocios energéticos integrados y crecer internacionalmente, con especial énfasis en Latinoamérica, apoyándose en el desarrollo tecnológico y la excelencia en la gestión. Todo esto teniendo en cuenta el bienestar de las personas. Sus valores se sustentan en dos actitudes fundamentales: el respeto (construyendo relaciones de confianza con una actitud abierta a la diversidad) y la anticipación (actuando con visión de conjunto y tomando las decisiones pensando en el futuro). En Repsol se promueve que cada decisión y cada actuación estén basadas en los 5 valores que rigen su esquema de trabajo y cultura: 

Integridad: Cuidar el bienestar de las personas, así como el entorno en el que se trabaja. Ser íntegros supone mantener un comportamiento intachable; actuar con rectitud y honradez en todos los ámbitos.



Responsabilidad: Alcanzar los retos teniendo en cuenta el impacto y las consecuencias de las decisiones. Repsol contribuye al desarrollo sostenible con los recursos indispensables y tratan de provocar las mínimas repercusiones en las personas, el entorno de trabajo y el planeta.

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

Flexibilidad: Apostar por la flexibilidad para fomentar la capacidad de adaptación a las circunstancias y la apertura a la opinión de otras personas. La escucha activa permite la consecución de los retos de forma equilibrada y sostenida.



Transparencia: Trabajar bajo la máxima de que todas las actuaciones se muestran de manera clara y la información es accesible y contrastable. Entienden la información como un activo más que comparten para generar valor.



Innovación: La clave de su competitividad y evolución reside en su capacidad para generar ideas y llevarlas a la práctica en un entorno de colaboración en el que prime la generosidad y el aprendizaje colectivo continuo.

5. CÓDIGO ÉTICO [5] Repsol cuenta su propio Código de Ética y Conducta para regular más allá de lo legalmente exigido su modelo de comportamiento en todas sus actividades y operaciones. Este Código establece el marco de referencia para los comportamientos y expectativas que deposita la empresa en todos y cada uno de sus empleados en el desempeño de su trabajo diario: ante la imposibilidad de anticiparse a todas las situaciones que se pueden dar en el ámbito de su actividad, fijan unas pautas mínimas de conducta que guían todo su comportamiento profesional y personal y comunican todas sus actuaciones de forma veraz, clara y responsable. El Código de Ética y Conducta persigue que todas sus actuaciones se lleven a cabo de manera responsable e íntegra en toda su cadena de valor y refleja su compromiso con los derechos humanos, la igualdad de oportunidades, la protección del medio ambiente y la transparencia en la información. Este compromiso alcanza a todos los empleados y, con mayor motivo, a sus directivos y miembros del Consejo de Administración, que aplican el Código en todas sus decisiones y lideran con su ejemplo a todos los que forman parte de la empresa. También organizan durante el año distintas sesiones y cursos destinados a explicar en profundidad su ámbito de alcance y las obligaciones que implica. El Código es también una guía de referencia en su relación con terceros, como socios, proveedores y empresas colaboradoras y contribuye a reforzar las relaciones tanto con sus partes interesadas como con la sociedad en su conjunto.

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Por otro lado, Repsol tiene una Comisión de Ética y Cumplimiento que se constituyó en 2006 y está formada por directivos de la Compañía que manifiestan el compromiso de la Alta Dirección con todo lo relacionado con la Ética y la Transparencia. Entre las funciones de esta comisión se encuentran: 

Promover el conocimiento del Código de Ética y Conducta.



Proponer acciones y mecanismos de control que fomenten, supervisen y ayuden al cumplimiento del Código de Ética y Conducta.



Garantizar que todos los empleados puedan poner en su conocimiento posibles incumplimientos del Código de forma confidencial.



Resolver o proponer la resolución de las infracciones que considere pertinentes.

6. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA [6] La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) trata de satisfacer la demanda de la sociedad y se basa en la gestión de los impactos que la actividad de la empresa genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. En Repsol creen en el desarrollo sostenible y lo hacen a través de su modelo de responsabilidad corporativa, dan respuesta a las preocupaciones éticas, sociales y ambientales con el objetivo de satisfacer las necesidades de nuestra generación sin comprometer a las generaciones futuras. Son una empresa energética global con una clara visión de futuro, apuestan por el talento de las personas y la innovación como motor de cambio. Su cultura corporativa se sustenta ante el respeto y la anticipación, dos claves que representan la forma de actuar de la compañía, es el ADN de Repsol. La compañía cuenta con una estrategia basada en el crecimiento desde sus fortalezas y donde la responsabilidad social corporativa adquiere un papel principal para identificar y prevenir los posibles impactos que pudieran generar sus actividades en la sociedad y el medio ambiente, es una de sus máximas prioridades. Las personas juegan un papel fundamental: sus empleados, las comunidades con las que tienen relación en las operaciones, los clientes, proveedores, contratistas, accionistas e inversores y socios. Ante todos ellos responden buscando su bienestar porque tienen un proyecto común.

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El desafío de Repsol pasa por una visión estratégica que va más allá de lo estrictamente empresarial. Su marca, la sede Campus Repsol o la Fundación caminan en una misma dirección: trabajar por seguir “inventando el futuro”. Desde diversas áreas de la compañía se acercan a una cultura de trabajo con la que afrontan los retos que surgen alrededor de su actividad. Repsol en el 2013 ha obtenido los siguientes reconocimientos:

Figura 1: Reconocimientos a Repsol por parte de diferentes empresas

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7. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST) [7] Una vez presentada la compañía, se pondrá un ejemplo de país en el que se pretende introducir un producto de la empresa (biocombustibles de Repsol) para poder llevar a cabo en este apartado y en los siguientes, los diferentes análisis elaborados para conocer el entorno y el mercado. El país elegido para impulsar la venta de biocombustibles en el extranjero es México. Los motivos fundamentales para su elección son los siguientes: 

Se trata de uno de los países con mayor cantidad de reservas petroleras del mundo, sin embargo, no se explotan de la forma adecuada. En un primer momento, los biocombustibles están siendo mezclados con combustibles fósiles, por lo que la obtención de la materia prima sería bastante rentable de cara a la importación de los mismos permitiendo abaratar los costes generales.



La capital, México DF, se considera una de las más contaminadas del planeta. Uno de los principales beneficios de los biocombustibles es la reducción de emisiones contaminantes, motivo por el cual México necesita productos sostenibles con el fin de mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

Figura 2: Mapa de la división estatal de México

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

Los cultivos de plantas oleaginosas, como el maíz, se encuentran muy extendidos, lo cual estimula el uso de la biomasa como principal fuente de obtención de energía necesaria para la fabricación de biocombustibles.



Europa ha incrementado el consumo de biocombustibles en los últimos años (especialmente de biodiesel) así como la producción de los mismos. Por este motivo, la comercialización del producto en un país de la Eurozona podría desarrollar una fuerte competencia.



Repsol dispone de casi 40 pozos de extracción en México, cuya producción no se tiene en cuenta por pertenecer a Pemex (siglas de Petróleos Mexicanos, principal empresa del sector en México), empresa con la que mantiene una estrecha relación empresarial.

El primer paso para elaborar una planificación estratégica es la realización del análisis PEST (el término proviene de las siglas en inglés y significa Político, Económico, Social y Tecnológico) que consiste en identificar los distintos factores externos que afectan al entorno de una empresa. Entre ellos se incluyen aspectos políticos, legales, económicos, sociales y tecnológicos.

Figura 3: Diagrama PEST para una empresa

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7.1.

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Factores políticos y legales:

México no presenta actualmente ningún tipo de conflicto de carácter político y su sistema gubernamental (república federal) es sólido. Pese a cierto descontento con el actual grupo de gobierno no se trata de una problemática que pueda generar cambios en el sistema de gestión del país. Por este motivo, se dará más importancia a los aspectos legales que puedan influir en la viabilidad de la estrategia de comercialización de Repsol. En lo que concierne exclusivamente a la producción y desarrollo de biocombustibles, México cuenta desde el año 2008 con un marco normativo al respecto. Se trata de la Ley de Promoción y Desarrollo de los Bioenergéticos, en el cual se establecen los requisitos legales en relación a la elaboración y distribución del producto junto con los principales objetivos del sector. El gobierno mexicano apuesta por la implantación de una industria de biocarburantes que genere beneficios en la economía así como en el medio ambiente. Más centrada en la penetración de empresas extranjeras se encuentra la Ley de Inversión Extranjera. En ella ...