Planificación T. 1-3 - .... PDF

Preview

Summary

Tema 1.Entorno general​: se refiere al marco global o conjunto de ​factores que afectan​ de la misma manera a todas las ​empresas​ de una determinada sociedad o ámbito geográfico. El medio externo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.Entorno es...

Description

Tema 1.

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico. El medio externo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Entorno específico: Se refiere al conjunto de factores que influye directamente a la empresa, aquí se encuentran los competidores, clientes, proveedores y otros sectores importantes para la empresa Cuanto menos específico son los recursos o capacidades de una empresa es más probable que la ventaja competitiva derivada de la posesión de estos recursos sea más difícil de mantener. La hostilidad alude al nivel en que el entorno la facilita o dificulta en la adopción de una respuesta en función de la velocidad y efecto de los impactos. En cuanto al entorno general y específico de la empresa es importante delimitar el entorno relevante ya que toda la información no es útil. ¿Qué es una oportunidad? Esto es un rasgo o tendencia del entorno que proporciona nuevas posibilidades para hacer negocios e incrementar beneficios. ¿Qué es una amenaza?  Un rasgo o tendencia del entorno que genera dificultades para desarrollar el negocio actual e incluso otros nuevos.

El entorno actual es de elevada incertidumbre por la globalización ya que…: ● ● ● ●

Se eliminan barreras nacionales y arancelarias Se acercan las preferencias y necesidades de la demanda mundial Se aceleran los cambios tecnológicos Muchos sectores son desregulados o privatizados

●

Cambian los valores culturales, medioambientales y éticos.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL. Su objetivo es identificar factores, tendencias, variables, etc. que afectan a un determinado territorio y por ende a la rentabilidad de las empresas que ahí operan. Se realizan para el momento actual si usamos los métodos de perfil estratégico y distritos industriales. Para el futuro si usamos el método de escenarios o Delphi. Con este análisis lo que intentamos es conocer las oportunidades y amenazas del entorno GENERAL. El análisis del entorno general influye en la competitividad de las empresas de un territorio y permite identificar las variables más influyentes en la empresa para considerarlas en la formulación de estrategias. El análisis del entorno requiere como componentes o etapas esenciales la evaluación, que consiste en valorar las implicaciones para la empresa en términos de oportunidades o amenazas. El entorno general de la empresa incluye el medio externo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las empresas son: ● La dotación del país ● El marco regulador de los mercados ● Las políticas públicas ● La cultura empresarial ● Comportamiento de los agentes sociales ¿CÓMO AFECTAN ESTOS FACTORES TAN GENERALES A LAS EMPRESAS? El diamante de Porter sugiere que existen factores localizados en el país o región que propician que ciertos sectores sean más competitivos internacionalmente.

●

●

Condiciones de factores: Se refiere a la posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. OJILLIS la base científica. Condiciones de la demanda: Habla de la naturaleza de la demanda interna de los productos o servicios que el sector produce. Si consigues esta ventaja según Porter es porque conoces mejor que tus competidores las necesidades del comprador.

●

●

Sectores, conexos y auxiliares: Se refiere de manera directa a la presencia o ausencia en la nación de proveedores y sectores afines cuya interacción influye para que el sector sea internacionalmente competitivo. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Esto corresponde a las condiciones vigentes en el país respecto a cómo crean, organizan y gestionan las empresas de un sector, así como la naturaleza de la rivalidad existente entre ellas. Cuando la rivalidad interna entre las industrias es intensa, esta se ven obligadas a competir de forma más agresiva e innovadora

En cuanto a las variables ambientales: ● Casualidad: Lo que está fuera de control en las empresas, como son los nuevos inventos, perfeccionamientos en las tecnologías básicas etc. ● Gobierno: Las políticas económicas, así como las decisiones y actuaciones de carácter gubernamental pueden mejorar o deteriorar la ventaja nacional.

EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO Etapas para elaborar un perfil del macroentorno: 1. Definir el nivel de análisis: para qué sector y zona geográfica 2. Determinar las dimensiones del entorno (antes PESTEL) a. Político-legal b. Económica c. Demográfica (Esperanza de vida) d. Sociocultural e. Tecnológica f. Medioambiental 3. Identificar las variables o factores claves dentro de cada dimensión: mayor impacto y probabilidad de ocurrencia. 4. Elaboración del perfil estratégico: a. Elaborar la lista de factores claves. b. Valorar en una escala el impacto de cada factor. c. Descubrir las oportunidades y amenazas.

En cuanto las dimensiones del entorno: ● Dimensión político-legal: recoge las actuaciones de los gobiernos en materia de decisiones políticas y normas. ● Dimensión económica viene expresada en los principales indicadores macroeconómicos. ● Dimensión demográfica recoge los principales cambios en la estructura de la población. ● Dimensión sociocultural señala hacia las creencias, valores, actitudes y formas de vida de la sociedad. ● Dimensión tecnológica viene definida por el marco científico y tecnológico que afecta al territorio, así como el estado de infraestructuras. ● Dimensión medioambiental hace referencia a aspectos relacionados con las condiciones naturales del territorio. CUANDO USAR LA POSICIÓN CENTRAL: ● Cuando queremos reflejar una oportunidad o una amenaza moderada ● Queremos reflejar una oportunidad que está evolucionando hacia amenaza o viceversa. LOS DISTRITOS INDUSTRIALES Un distrito industrial es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado.

Posibles ventajas de los distritos industriales. ● Un aumento de la productividad llevará a un acceso a recursos especializados. ● Un estímulo a la innovación tendrá como resultado una percepción temprana de necesidades de clientes, tendencias tecnológicas y competencia cercana. ● La rápida difusión de las tendencias en las nuevas técnologias. ● La creación de nuevas empresas que hará que haya menores barreras de entrada. La combinación entre competencia y cooperación la localización es importante para competir. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS. Recurrimos a los métodos prospectivos: los aspectos cualitativos y subjetivos son importantes, relaciones dinámicas y cambiantes entre variables. Actitud activa y creativa frente al futuro y para esto usamos método de los escenarios. Se suele aplicar más para el entorno general que para el sectorial. Aunque una desventaja que tiene es la eventual falta de consenso entre los expertos consultados.

¿Qué es un escenario? una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en momento futuro del tiempo. Donde lo importante es la probabilidad, la ocurrencia y el impacto que puede tener en la empresa

Tema 2. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. En el contexto de la delimitación del entorno competitivo, el concepto de mercado responde a el conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, con independencia de la tecnología utilizada. Los criterios de delimitación: Oferta → tecnológica: procesos productivos o materias primas similares. Demanda → mercado: Productos o servicios iguales o sustitutos próximos. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. Este modelo se usa para identificar principales oportunidades y amenazas que el sector plantea a las empresas y que determinan sus capacidad para obtener beneficios y para determinar el grado de atractivo de dicho sector. Una oportunidad del sector es un rasgo o tenencia del entorno específico que proporciona nuevas posibilidades para hacer negocios e incrementar beneficios. Una amenza del sector es un rasgo o tendencia del entorno específico que genera dificultades para desarrollar el negocio actual e incluso otros previstos.

LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. Carácter exclusivamente externo de las variables relevantes del análisis. Carácter eminente estático del análisis que permite realzar. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

 Esto hace referencia a la actuación de los competidores existentes en un determinando momento. Sus variables: ● Números de competidores y equilibrio entre ellos: P  OCOS Y ≠ ● Ritmo de crecimiento de la industria: A  LTO ● Barreras de movilidad: E  XISTENTES ● Proporción de costes fijos de las empresas: BAJAS ● Costes de cambio de proveedor para el cliente: ALTOS ● Capacidad productiva instalada: LIMITADA ● Diversidad de competidores: ESCASA ● Intereses estratégicos por liderar el sector: INEXISTENTES ● Barreras de salida: INEXISTENTES ● Ajuste de la capacidad productiva del sistema con la demanda existente. ● La falta de interés estratégico especial por parte de una parte importante de los competidores actuales. ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

Nuevas empresas que quieren entrar en la industria. Se analizan las barreras de entradas y la reacción de los competidores establecidos. Variables de barreras de entrada: ● Economías de escala: ELEVADAS ● Economías de alcance: ELEVADAS ● Efectos de red: EXISTENTES ● Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: I MPORTANTES ● Diferenciación de productos: A  LTAS ● Necesidades de capital: I MPORTANTES

● Costes de cambio de proveedor para el cliente: ALTOS ● Acceso a canales de distribución: DIFÍCIl ● Política gubernamental: PROTECCIONISTA Variables de reacción de los competidores establecidos. ● Tradición de represalias en la industria: EXISTENTE ● Recursos de las empresas establecidas para defenderse: FUERTES ● Costes fijos de las empresas establecidas: ALTOS ● Crecimiento de la industria: LENTO ● Las restricciones sociales y gubernamentales AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. Hace referencia a los productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la industria ● Disponibilidad de productos sustitutivos: INEXISTENTE ● Relación calidad-precio para el cliente: NO ATRACTIVA ● Costes de cambio de los sustitutivos: ALTOS ● Rentabilidad de la industria de donde procede el sustitutivo: REDUCIDA ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES ● Costes de cambio de proveedor para cliente: ALTOS ● Acceso de canales de distribución: DIFÍCIL ● Política gubernamental: PROTECCIONISTA ● Tradición de represalias en la industria: EXISTENTE ● Recursos de las empresas establecidas para defenderse: F  UERTES ● Costes fijos de las empresas establecidas: ALTOS ● Crecimiento de la industria: LENTO AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Productos o servicios que satisfacen las misma necesidades de los clientes que los clientes que los que ofrece la industria. ● Disponibilidad de productos sustitutivos: INEXISTENTES ● Relación calidad-precio para el cliente: NO ATRACTIVA ● Costes de cambio de los sustitutivos: ALTOS ● Rentabilidad de la industria de donde procede el sustitutivo: REDUCIDA PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES Capacidad de estos antes para imponer sus condiciones en las transacciones con las empresas de la industria. ●

● ●

Grado de concentración del sector / número de proveedores: B  AJO/ALTO ○ Volumen de transacciones del sector: GRANDE (Proveedores) ○ Volumen de transacciones de los compradores: PEQUEÑO (Clientes) Coste proporcional de la compra: A  LTO ( Proveedores) BAJO (Clientes)  Diferenciación del producto o servicio (input): E  SCASA(Proveedores) ELEVADA(Clientes) ○ Coste de cambio de proveedor: REDUCIDO (proveedores) 

● ● ● ●

○ Coste de cambio de proveedor para el cliente: ALTO (clientes)  ○ Rentabilidad del sector comprador: A  LTA (clientes)  ○ Rentabilidad del sector: BAJA (proveedores)  Amenaza de IV hacia adelante del proveedor: B  AJA(Proveedores) ALTA ( Clientes) Amenaza de IV hacia atrás del sector: ALTA ( Proveedores) BAJA (Clientes) Importancia del input para la calidad de los productos del sector: D  ESPRECIABLE (Proveedores) APRECIABLE(Clientes) Posibilidad de almacenamiento de input: E  LEVADA(Proveedores) REDUCIDA(Clientes) ○ Nivel de información que poseen los proveedores sobre las empresas del sector: I RRELEVANTES ( Proveedores) ○ Nivel de información que poseen los compradores sobre las empresas del sector: I RRELEVANTES ( Clientes)

SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS Es necesario segmentar un  sector para su análisis cuando existen áreas competitivas más reducidas dentro de la industria con dinámica competitiva particular. Podemos hacer una segmentación de la demanda  con una MATRIZ DE SEGMENTACIÓN (Marketing). O bien podemos hacer una segmentación de la oferta  por el MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS (dirección estratégica). En estos aspectos valoramos: -Comprender mejor la competencia entre rivales más directos -Conocer el grado de atractivo de cada segmento. El atractivo de una industria aumenta cuando las barreras de movilidad entre grupos son elevadas. Los aspectos que valoramos en estos estudios es comprender mejor la competencia entre rivales más directos y conocer el grado de atractivo de cada segmento. GRUPOS ESTRATÉGICOS. Es el conjunto de empresas de un sector que presentan una estrategia igual o similar para varias dimensiones estratégicas. Las variables que pueden intervenir en el estudio son : ● Grado de diversidad de los productos o servicios. ● Grado de cobertura geográfica. ● Número de segmentos de mercado en los que actúa. ● Canales de distribución utilizados. ● Número de marcas. ● Esfuerzo de marketing. ● Grado de integración vertical. ● Calidad de los productos o servicios. ● Liderazgo tecnológico. ● Capacidad de I+D. ● Posición en costes. ● Utilización de la capacidad. ● Política de precios.

● Nivel de cambios. ● Estructura de propiedad. ● Relaciones con los grupos de presión. ● Tamaño de la organización. ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS. 1. Identificar las variables o dimensiones estratégicas más relevantes que se distinguen a las empresas. 2. Construir un mapa de grupos estratégicos con empresas homogéneas. 3. Analidad el grupo estratégico como entorno competitivo: 5 Fuerzas al conjunto del sector y cada grupo. a. Barreras de movilidad y barreras de salida. b. Análisis de espacios : ¿Oportunidades para nuevas estrategias y nuevos grupos estratégicos?¿Áreas de negocio no viables? c. Oportunidades y amenazas, más grado de atractivo.

Ejemplo:

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES. Es la investigación del comportamiento de los rivales directos de la empresa para conocer su estrategia o sus reacciones ante acciones de la empresa. Los sectores más adecuado es en sectores concentrados como es el duopolio u oligopolio. Las actividades que comprende son la recogidas de información acerca de los competidores y la predicción del comportamiento de los competidores. Siendo el objetivo de este análisis la recogida de información acerca de los competidores: información pública con sistemas de inteligencia competitiva y la predicción del comportamiento de los competidores. Entre las oportunidades de éxito existentes para empresas en industrias hipercompetitivas básicamente se encuentra la destrucción creativa a través de la innovación y la flexibilidad estratégica.

EMPRESAS HIPERCOMPETITIVAS. Entre las oportunidades de éxito existentes para empresas en industrias hipercompetitivas básicamente se encuentran La flexibilidad estratégica. La destrucción creativa a traves e la innovación.

Tema 3. EL DIAGNÓSTICO INTERNO. Para conocer los atributos de la empresa y sus negocios que le permiten perseguir una ventaja competitiva y a partir de lo anterior identificar las principales fortalezas y debilidades que describen la realidad de la empresa y sus diferentes negocios y como evaluación conjunta, determinar la posición competitiva de cada negocio. LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA. El objetivo es un análisis de carácter muy general orientado a determinar el tipo y características fundamentales de la empresa en su conjunto. CONTENIDO BÁSICO DE LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA. Edad - tamaño - campo de actividad - tipo de propiedad - ámbito geográfico - estructura jurídica. ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO. Identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa a través del estudio y análisis de sus áreas funcionales. Las etapas para la elaboración del perfil: 1. Lista de variables. 2. Valoración de las variables (1-5) 3. Pero tiene sus limitaciones. a. es relativo: su información no debe entenderse en valores absolutos, sino comprando la empresa con sus rivales b. Es subjetivo.

c. Es estático: es en un determinado momento del tiempo.

El objetivo fundamental de la cadena de valor como técnica de análisis interno es identificar las fuentes de la ventaja competitiva de la empresa y de los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Además hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas para producir y vender un producto o servicio. INTERRELACIONES HORIZONTALES. ● Dentro de la cadena de valor. ● Con otro negocio de la empresa. ● Con un competidor. ● Con una empresa complementaria. INTERRELACIONES VERTICALES. ● Con otra cadena de valor de la empresa relacionada verticalmente. ● Con la cadena de valor de un proveedor o un distribuidor externo. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES. Considerando que el  beneficio no solo depende del entorno y no todas las empresas de un sector obtienen la misma rentabilidad, es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales. Las actividades necesarias para gestionar los recursos y capacidades de la empresa son: La explotación estratégica de los recursos y capacidades. La mejora de la dotación de los recursos y capacidades. 1. Identificar y medir los recursos y capacidades 2. Evaluar estratégicamente los recursos y capacidades 3. Analizar las opciones estratégicas Hace falta heterogeneidad de los recursos y/o capacidades y movilidad imperfecta de los recursos y capacidades.

Las actividades necesarias para gestionar los recursos y capacidades de la empresa son la explotación estrategica de los recursos y capacidades, y la mejora de dotacion de recursos y capacidades. Recursos son un conjunto de factores y activos individuales de los que dispone y controla una empresa. Capacidades son las habilidades colectivas para combinar recursos y rutinas organizativas al objeto de llevar a cabo una actividad concreta. Se caracterizan por ser dependientes del uso concreto que se les dé a los recursos en la empresa para llevar a cabo las actividades.

PREGUNTAS Un estudio sobre la competitividad de Gran Canaria en el sector náutico-deportivo concluye que la disponibilidad de medios para el comercio electrónico en ese sector representa una oportunidad. De hecho, la isla de Gran Canaria es la única que, en el momento del estudio, contaba con un portal para la reserva online de servicios náutico-deportivos. ¿Con qué dimensión del análisis del entorno general se relaciona esta información? Tecnológica. Un recurso o capacidad es más valioso desde el punto de vista estratégico cuando es más durable.

En un análisis de grupos estratégicos, dos variables válidas para las dimensiones del mapa estratégico son el tamaño de la empresa y el precio de los productos. Las industrias hipercompetitivas destacan por el hecho de que las posiciones de ventaja que obtienen las empresas en estas industrias son temporales por definición La mejora de la dotación de lo...