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TEMA 4INTEGRACIÓN DE RESULTADOSCon la posición competitiva de un negocio derivada del análisis interno más el grado de atractivo procedente de un análisis sectorial, elaboramos matrices de cartera.ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO es un resumen de los resultados del diagnóstico externo e interno. Una m...

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TEMA 4 INTEGRACIÓN DE RESULTADOS

Con la posición competitiva de un negocio derivada del análisis interno más el grado de atractivo procedente de un análisis sectorial, elaboramos matrices de cartera. ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO es un resumen de los resultados del diagnóstico externo e interno. Una matriz DAFO que es un cruce de los resultados del diagnóstico externo e interno para formular estrategias en relación con cada par de categorías. DAFO significa. D: debilidades. A: amenaza. F: Fortaleza. O: Oportunidades. Puntos fuertes: capacidad directiva, personal formado, tecnología propia patentada, buenas relaciones con clientes y proveedores, disponibilidad de recursos financieros, adecuada estructura de financiación, alta motivación del personal y buena cartera de productos Puntos débiles: mala reputación, dificultad de acceso a los canales de distribución escaso esfuerzo publicitario, cuota de mercado reducida, costes de producción elevados y rentabilidad inferior a la media del sector. Oportunidades: Alto ritmo de crecimiento del mercado, abundantes posibilidades de segmentación de la industria, facilidades de acceso a los mercados exteriores, ubicación dentro de un distrito industrial con amplios servicios comunes y sector proveedores con una alta capacidad de innovación. Amenazas: Existencia de múltiples productos sustitutivos, facilidad de entrada de nuevos competidores, cambios rápidos en las necesidades y gustos de los consumidores, mala coyuntura económica, carestía del precio del dinero, infraestructura de carácter general deficientes y enorme burocracia para el desarrollo de nuevos negocios.

Limitaciones: ● El análisis DAFO es una herramienta estática pues muestra la realidad de la empresa en un momento dado del tiempo. ● No aporta pistas acerca de la evolución pasada y posible evolución futura del entorno o de la empresa, pero este problema se puede solucionar en la redacción. ● No permite identificar las mejores estrategias para la empresa por eso hay que complementar una matriz DAFO. Estrategia ofensiva es la conjunción entre fortalezas y oportunidades. Usa fortalezas frente a oportunidades de crecimiento Estrategia defensiva usa fortalezas para enfrentar o evitar amenazas Estrategias adaptativa Presenta debilidades para hacer frente a oportunidades del entorno puesto que primero debe superar sus debilidades para poder explotar las oportunidades y no perderlas por el paso del tiempo. Estrategias de supervivencia sigue con la actividad a pesar de las debilidades y amenazas. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO Las unidades estratégicas de negocio son un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades o unidades estratégicas. Empresas diversificadas hay dos niveles de alta dirección que son: ● La oficina central (estrategia corporativa) ● La dirección de los negocios (estrategia competitiva e implantación) Por otro lado hay un elemento fundamental que es la unidad estratégica de negocio : ● Define los negocios en que compite la empresa ● Soporte organizativo para la implantación estratégica. Algunas de sus ventajas son: ● Dan respuesta a la necesidad de agrupar actividades para facilitar la dirección estratégica. ● Permiten responder a entornos competitivos diferentes. ● Potencian la responsabilidad de los directivos de cada negocio en relación con el éxito o fracaso de sus estrategias Todas estas pueden coincidir o no con la estructura organizativa de la empresa. Es más no deberían coincidir con las áreas funcionales, ya que las unidades de negocio han de ser generadoras de ingresos, no generadoras de gastos. Criterios de delimitación de las UEN ● Dificultad para encontrar criterios homogéneos ● Doble objetivo: ○ Identificar los factores críticos de éxito en cada actividad. ○ establecer similitudes y diferencias internas y externas. ● Requisitos importantes de una unidad estratégica de negocio son que ha de ser autosuficiente y ha de ser un centro de beneficios no de gastos. ● Una alternativa: triángulo de Abell. funciones, grupos de clientes y tecnologías.

Los criterios básicos son: ● La misión y objetivos de la empresa y de cada negocio. ● Entorno competitivo. ● Recursos y capacidades que subyacen a la ventaja competitiva. LAS MATRICES DE CARTERA Son instrumentos para la gestión de empresas con muchas unidades estratégicas de negocio que permiten analizar la cartera de negocios para proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones. Es decir si una empresa está especializada en un solo negocio, no tiene sentido hacer su matriz de cartera. Vamos a necesitar dos dimensiones para su elaboración. ● Representa el posicionamiento competitivo (Dimensión) ● Representa el atractivo sectorial (Dimensión) También necesitaremos cuales son los negocios o unidades de negocio de la empresa Cada dimensión puede estar integrada por una sola variable o por un promedio de variables. Estos ofrecen la información cómo se posicionan los negocios de la empresa en relación con la competencia y cuál es el interés en dichos negocios para la empresa. Limitaciones: ● Sus recomendaciones tiene solo un sentido orientativo es decir que analiza exhaustivamente otros factores antes de tomar decisiones. ● Tiene carácter estático, es decir que hay que observar la evolución. ● Información de naturaleza cuantitativa y cualitativa que no se ha incluido en la elaboración de la matriz de cartera. Dependiendo de que utilicemos una sola variable o un conjunto de variables para las cuales haremos una media aritmética estudiaremos tres matrices de cartera. ● De dimensiones simples (una variable por dimensión.) ● De dimensiones agregadas. ○ al hacer la matriz de cartera, una dimensión siempre va hacer referencia a información del entorno o mercado , mientras que la otra estará relacionada con el ámbito interno de la empresa. LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO. Su objetivo es determinar la asignación de recursos más adecuada entre los distintos negocios de la empresa, distinguiendo entre los que general y los que absorben los fondos. Toma como premisa que no hay sinergias entre sus negocios aunque esto rara vez suele pasar. Se elabora con el propósito de detectar que unidades de negocio pueden ser deficitarias de fondos y cales excedentarias, a fin de mover fondos de las segundas hacia las primeras. Sus dos dimensiones son: ● Tasa de crecimiento del  mercado es un dato que nos indica cuánto crece o decrece una industria. Es un indicador del atractivo del sector y la necesidad de fondos. ● Cuota de mercado relativa alta o baja es un indicador de la posición competitiva del negocio frente a su competidor más importante y también señala hacia la generación de fondos de la unidad estratégica de negocios.

Cada dimensión puede tomar el valor “alto” o “bajo”. ● ¿Como se calcula la tasa de crecimiento? Aunque lo relevante no es el crecimiento histórico, sino el previsto. Lo que obtendremos con la siguiente fórmula es el crecimiento medio anual del mercado para un periodo plurianual. Vn= Vo(1+g)^n Vn= ventas del sector para el último año Vo= ventas del sector para el año origen g= tasa de crecimiento medio anual de las ventas del sector. Para calcular el punto medio: ● Se acepta el 10% aunque es más riguroso lo siguiente. ● Empresas diversificadas, el crecimiento medio del PIB ● Para carteras más especializadas el crecimiento medio de alguna magnitud que represente al conjunto de esa cartera, y también se puede calcular empleando la fórmula anterior. ● ¿Cómo se calcula la cuota de mercado relativa? PR= Ventas de la UEN de la empresa/ Ventas de la UEN del principal competidor. PR= participación relativa o cuota de mercado relativa. Su punto medio es: ● La unidad ya que la matriz queda dividida verticalmente en el punto en que las ventas de la UEN de la empresa y del principal competidor se igualan ● A la derecha del punto medio, se posiciona unidades que no son líderes en sus mercados ● A la izquierda del punto medio se posicionan unidades que son líderes en sus mercados. Su objetivo es comparar a la empresa con el competidor más importante. Es decir se trata de calcular la UEN de la empresa con su principal competidor. ● Las vacas cajeras son negocios con una participación relativa superior a 1, es decir alta pero compite en mercados maduros o en declive. Son unidades excedentarias de fondos. ● Perros son negocios con una participación relativa menos que la unidad y su mercado tiene una baja base de crecimiento. No generan fondos, pero tampoco los necesitan.

● Estrellas son los mejores negocios de la empresa, al competir en mercados de alta tasa de crecimiento y estar bien posicionadas frente a sus competidores. ● Niños problema son negocios que compiten en mercados de alta tasa de crecimiento pero están mal posicionados. Generalmente van a necesitar fondos para sobrevivir. Observación: la empresa solo puede proponerse movimientos horizontales de un negocio dentro de la matriz. Los verticales suceden a expensas de los cambios en el mercado y no son, por lo tanto, controlables por la misma. ¿Como comentar los resultados de una matriz de cartera? ● Existencia o no de equilibrio financiero: se observa que existen negocios en zonas de bajo atractivo, paro también en zonas de alto atractivo y viceversa. ● Hay que expresar las estrategias recomendables en términos de inversión/ desinversión y apoyo financiero entre negocios, asi como estrategia corporativa, estrategias de internacionalización y métodos de desarrollo según proceda. ● Para la existencia de equilibrio financiero, es importante que la empresa no tenga todos sus negocios en una zona. Siempre ha de haber negocios de todo tipo para poder realizar una recomendación global de equilibrio de la cartera de negocios, desplazando fondos de unidades excedentarias a unidades deficitarias. ● En cualquier caso no debemos olvidar que en el mundo empresarial real,a nte una cartera muy exigente en fondos, siempre queda la alternativa del endeudamiento.

LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVAATRACTIVO DE LA INDUSTRIA. Su objetivo: ● Ubicar los negocios según su posición competitiva en el sector y el nivel del atractivo del mismo, para decidir prioridades de inversión. Sus dos dimensiones:

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Atractivo de la industria que se deriva de un análisis de cinco fuerzas o similar Posición competitiva derivada de un análisis funcional, cadena de valor o análisis de RyC. Se distinguen zonas que pueden ser cualitativa o cuantitativa. ● Atractivo global alto ● Atractivo global medio ● Atractivo global baja ¿Cómo obtenemos de los puntos de corte y los extremos de la matriz? ● Utilizamos escalas. ● Los extremos de la escala utilizada delimitaran esa dimensión de la matriz. ● Mediante la diferencia entre los extremos dividida por tres, conoceremos la medida de cada segmento de esa recta ● Con este sencillo procedimiento construimos ese lado de la matriz. Estrategias recomendables según la matriz de posición competitiva-atractivo de la industria. ● En la zona de atractivo global alto, nos sugiere realizar estrategias orientadas a la inversión y el crecimiento de los negocios que ahí se posiciones. Sería un equivalente a las estrategias a seguir con los negocios estrella, pero siempre teniendo en cuenta que la matriz del BGC busca el equilibrio financiero entre los negocios de cartera, mientras que esta busca priorizar inversiones. ● En la zona de atractivo global bajo según la situación del negocio, una estrategia de cosecha o una desinversión del negocio, con la consiguiente reestructuración de la cartera. Sería equivalente a lo que procede hacer con los negocios perros. ● En la zona de atractivo de global medio distinguimos tres estrategias diferentes de abajo a arriba. ○ Inversión de mantenimiento para las unidades mejor posicionadas en mercados de bajo grado atractivo, lo que equivaldría a las vacas cajeras. ○ Inversión selectiva decidiendo con qué negocios nos quedamos y con cuales no, lla zona intermedia, una posición muy mediocre porque las unidades ahí no sobresalen en nada. y por ello nos quedaremos con las que tengan mejores expectativas futuras, como haríamos con los niño problema ○ Inversión de penetración donde hay que hacer una apuesta fuerte o abandonar el mercado, es decir nos lo jugamos todos, pero porque tenemos claro que podemos ganar y conseguir que ese negocio por el que hemos apostado mejore su posición competitiva. Las consideraciones finales son: ● La matriz de posición competitiva - atractivo de la industria es mucho más rica y más ampliamente aplicable que la matriz del BCG.

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Ofrece un carácter más completo al considerar dimensiones multicriterio o agregadas. Pero cuenta con algunas limitaciones: ○ Puede esconder diferencias significativas en la importancia real de cada variable (ponderar) ○ el carácter cualitativo y subjetivo de algunas variables puede dificultar la precisión en la ubicación.

TEMA 5 EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: LA CREACIÓN DE VALOR. Doble utilidad de conocer el rendimiento de la empresa ● Establece un criterio orientador de las decisiones estratégicas ● Evaluar a posteriori el grado de éxito o fracaso de la estrategia y con ello, la calidad de la gestión directiva. ● Es un concepto multidimensional ya que hay diferentes formas de definirlo y medirlo pero ● La elección de una definición y una medición influye en la consideración de éxito o fracaso de la estrategia. LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Y LOS GRUPOS DE INTERÉS Cada grupo de interés tiene una función de utilidad propia que trata de maximizar. ● Teoría neoclásica: el empresario/propietario persigue la maximización del beneficio (contable). Beneficio propio ○ Para grandes empresas: separación de propiedad y dirección; podrían perseguir objetivos diferentes. ● Teoría financiera: el accionista persigue la maximización de la rentabilidad (económica), crear valor. Beneficio del accionista. ○ Redefinición del objetivo de la empresa: maximización de la empresa en el mercado; referencia para rendimiento. PERO HAY UN PROBLEMA con las empresas que no cotizan en bolsa: ● Aproximación contable ● Aproximación del mercado de valor. LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL BENEFICIO/RENTABILIDAD Beneficio contable= Ingresos-Gastos Indicadores contables: beneficio bruto de explotación, beneficio neto, rentabilidad económica, o rentabilidad financiera Beneficio económico= excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de factores productivos incluido los fondos propios Indicador económico: Valor económico añadido, aunque no es un indicador de creación de valor en el ejercicio. Recoge el potencial de las rentas de la empresa en un futuro

LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL VALOR Valor: aptitud o utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar; cualidad de las cosas en virtud de la cual se está dispuesto pagar una cierta suma de dinero o el equivalente por poseerlas. Valor para el accionista: tanto las ganancia de capital o incremento del valor de la empresa en el mercado como los dividendos repartidos. Cálculo de valor de la empresa: valor teórico y valor de mercado El valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para generar renta y beneficios y por ende en la creación de valor y rentabilidad son conceptos indisociables El cálculo de valor de la empresa lo puede hacer por valor teórico y valor de mercado. Lo veremos a continuación: ● VALOR TEÓRICO DE LA EMPRESA: Valor actual neto de los flujos de caja, descontados a una tasa ajustada a la inflación y al riesgo ● VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA: También denominado capitalización: nº acciones x precio de acción

LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA. Son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. Lo antecede la teoría del equilibrio en la organización, es decir los objetivos de la empresa son el resultado de un proceso de negociación y ajuste donde por ende aparecen conflictos si existe incompatibilidad de alcanzar objetivos en niveles deseados. El grupo de más poder condiciona al resto de grupos pero la supervivencia de la empresa es un objetivo prioritario que los grupos admitirán por encima de sus propios intereses. Dos cuestiones en la fijación de objetivos: ● ¿Quien lo hace? Distribución de poder en la empresa ● ¿Participan personas/grupos que tiene sus propios objetivos?¿Hay conflictos? Limitaciones al objetivo de creación de valor: ● Existencia de otros grupos interés distintos en la propiedad ● Los grupos de interés tiene sus propios objetivos ● Los grupos de interés plantean reivindicaciones a la propiedad ● Los objetivos de la empresa dependen de los objetivos y comportamiento de los grupos de interés.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS. Recursos escasos y las posibles presiones a la dirección hace que tenga que haber: ● Identificación de los grupos de interés y sus objetivos: ○ Grupos internos (accionistas, directivos y trabajadores) y grupos externos. ○ Grupos primarios (mantiene relaciones contractuales formales con la empresa, como proveedores, clientes, empleados e inversores) y secundarios (influyen de manera menos formal como las organizaciones sociales o la comunidad en general) ○ Raramente la influencia se manifiesta en el nivel individual. ○ Un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo. ○ La existencia de estos grupos atiende tanto a criterios formales derivados de la actividad diaria de la organización como a situaciones. ○ Un grupo de interés latente es aquel que goza de legitimidad poder o urgencia ○ Un grupo de interés crucial es aquel que goza de legitimidad poder y urgencia ○ Un grupo de interés expectante goza de legitimidad y urgencia ● Valoración de la importancia de cada grupo. ○ Evaluación de los grupos de interés.

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Implicaciones para la dirección. ○ La matriz poder-interés. ■ Sujetos: mantener informados ■ Jugadores: máxima atención. ■ Multitud : esfuerzo mínimo ■ Determinantes del contexto estratégico: mantener satisfechos. ○ Alfiles: Representan las partes interesadas con mucho interés pero que carecen de poder. Al contrario de lo que pueda aparecer, su interés representa una ventaja en los detalles del plan y tiene el poder de convencer a otros grupos de interés. ○ Peones: Representan aquellos actores con escaso poder y poco interés. Su influencia es escasa salvo que se alíen en contra el objetivo. ○ Reinas: Son los grupos de interés que representan la conjunción de fuerzas perfecta gracias a su alto interés y su elevado poder. Precisan de toda atención y la necesidad de ser involucrados en el objetivo, siendo vital para su consecución.

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Torres: Con gran influencia pero poco interés. Tiene las palancas necesarias pero se encuentran fuera del ámbito del objetivo. Sin embargo, deben conocer la línea de actuación aunque no se encuentren interesados en los detalles. Algunas consideraciones: ○ Se dará prioridad a los objetivos asociados con los grupos más relevantes, buscando un equilibrio entre todos ellos. ○ La posibilidad de un poder excesivo por parte de algún grupo depende de las condiciones competitivas del mercado, la creación de valor y la supervivencia son los objetivos básicos.

EL GOBIERNO DE LA EMPRESA. La separación entre propiedad y dirección crea divergencia de intereses y asimetría de información. La teoría de la agencia estudia cómo los directivos no siempre actúan en beneficio de los propietario. Tienen funciones de utilidad diferentes. Intereses del directivo: componente monetario y no monetario que se ven favorecidos con el crecimiento. Crecimiento no siempre implica creación de valor ya que un amplia discrecionalidad de los directivos pueda afectar a los intereses de los accionistas lo que puede llevar un conflicto de objetivos es por eso que hay que controlar a los directivos y por ende al gobierno de la empresa.

TEMA 6 LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

● Se ha de implicar a todos los miembros de la organización. ● Cierta jerarquía: grado de gene...