Powerpoint CM 3 Conduite du changement PDF

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La con conduite duite du ch changeme angeme angement nt ARCHITECTURE 1 Module 1

Module 4

Module 2

Module 5

Module 3

Module 6

© DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

1

Le pl plan an de cour courss ✓ Le changement et ses attributs

Module 1

✓ Les évolutions dans la conduite du changement

Module 2 ✓ Les résistances au changement

Module 3

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✓ La gestion de crise

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Le changement et ses attributs

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L’importance du changement

Le Changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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L’importance du changement Toute entreprise, toute organisation quelle qu’elle soit, se doit de se transformer (changer) pour préparer son futur La valeur créée tous les jours provient des Process de l’entreprise

Vision Mission

✓ Ce sont ses opérations courantes maîtrisées/ables et améliorées/ables

La valeur que l’entreprise doit trouver pour au moins survivre dans le futur provient de ses Projets de transformation

Ressources Arbitrage S’adapter Produire et se de la transformer valeur

présent

futur

Les ressources sont souvent les mêmes pour, à la fois garantir le CA & les marges de l’exercice et gagner les parts de marché de demain © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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Nature complexe de l’organisation humaine Culture Composantes subjectives

Mode de management Organisation Humaine

Composantes objectives

Processus

Difficulté croissante de la Conduite du Changement

Systèmes L’entreprise, est formée d’un ensemble de composantes : composantes objectives (systèmes, processus) composantes subjectives (management, culture d’entreprise) © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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Ce qui change dans le changement

Un changement est une rupture dans le fonctionnement Plusieurs éléments peuvent être transformés Ce qui change dans le changement :

Collectif o La culture o La stratégie o Le métier o L’organisation humaine o Les outils o Les conditions de travail o Les pratiques

Individuel © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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L’importance du changement Le changement, c'est abandonner un existant connu, pour un avenir justifié par un progrès C’est devoir sacrifier ses pratiques et ses habitudes pour une promesse nécessitant un effort d'apprentissage

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- David Autissier - Dir. de la chaire ESSEC du changement

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Piloter le changement L’adhésion Individu Comprendre besoins, attentes, envies, gènes, peurs

Adhérer

La transformation Groupe Diagnostic existant Solutions et Pratiques innovantes

Transformer

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Accompagnement Communication Concertation Formation

L’évolution Entreprise

Piloter

Evoluer

Expérimenter pour d’autres comportements compétences

- David Autissier - Dir. de la chaire ESSEC du changement

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Les évolutions dans la conduite du changement

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Les grands modèles de la conduite du changement

Un peu d’histoire … Le modèle sociologique du changement  Dès 1940 : Kurt Lewin (l’expérience focus group) Paradigme sociologique du changement : Il est plus facile de faire changer un groupe qu'un individu car le groupe peut plus facilement faire évoluer les normes et lever les phénomènes de résistance au changement, que l’individu face à soi-même

Quelques modèles complémentaires : PETTIGREW, DENIS et CHAMPAGNE, ARGYRIS, ALTER et RONDEAU

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Le modèle sociologique Les 3 apports majeurs de Kurt Lewin :  l'analyse du champ de forces en faveur et à l'encontre du changement  un modèle de changement en 3 phases,  la compréhension des dynamiques de groupe et des styles de leadership présent

futur

Kurt Lewin (1890-1947) est un psychologue américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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Le modèle sociologique Le champ des forces POUR et CONTRE le changement  1943 : cas des abats aux US ➢ Position 2 : Conférence pour renforcer l’attrait de manger des abats > 3 % adhèrent ➢ Position 3 : Discussion sur les réticences > 33 % adhèrent futur

Modifier les normes des groupes plutôt que chercher à réduire l'attachement des individus à ces normes © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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Le modèle sociologique Le processus de changement organisationnel de K. Lewin Changement par la réduction des forces de résistance Phase de transition, où l'on expérimente de nouvelles pratiques

Abandon des comportements et des attitudes de routine pour créer chez l'individu une motivation à changer

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Intégration de nouvelles habitudes dans le changement quotidien, afin de rendre le changement futur permanent

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Le modèle sociologique La compréhension des changements organisationnels à travers 3 formes de leadership : Le leadership autoritaire : qui donne des ordres Le leadership démocratique : qui propose et encourage Le leadership permissif : qui conseille techniquement Perf. Satisf.

présent

La manière dont un leader exerce son autorité sur un groupe agit sur le fonctionnement du groupe © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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La Marguerite sociologique

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Les grands modèles de la conduite du changement

Le modèle instrumental de la conduite du changement  1980 : Rosabeth Moss Kanter (la roue du changement) Expliquer et former les utilisateurs, pour mettre en œuvre le changement dans leur pratique quotidienne vers l'émergence de la conduite du changement, d’abord réservée aux consultants

 Les leviers sont la communication, la formation et l'accompagnement (organisationnel et logistique) Pour lever les résistances des personnes qui devront implémenter et déployer le changement sur le terrain © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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Le modèle instrumental La résistance naturelle au changement et le rôle des managers sont les 2 ingrédients majeurs de la roue du changement

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Le modèle instrumental

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Les grands modèles de la conduite du changement

Le modèle managérial de la conduite du changement  1996 : John Kotter Met en évidence l’absence d’implication des managers dans la manière de conduire le changement  les consultants sont focalisés sur les utilisateurs  ils travaillent en mode projet  ils négligent l’impact de l’emprise du manager, chef d’équipe, sur ses subordonnés

Propose de former les managers dans leur rôle de relayeurs et de co-constructeurs du changement. Implication des RH au lieu d’organiser le changement en terme de grands leviers qui seraient déployés à l'occasion de projets

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Le modèle managérial Quelques motifs de résistance au changement … ✓ l'intérêt individuel, ✓ le manque de confiance de l'individu envers sa direction (il va s'appuyer sur ses expériences passées ) ✓ la méconnaissance que chacun peut avoir des objectifs du changement, ✓ la peur des individus de ne pas être capables de développer les compétences et d'adopter les comportements attendus par leur direction, présent

John Kotter (né en 1948 et actuellement professeur à la Harvard Business School) fait tjs autorité en conduite du changement © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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Le modèle managérial Les 8 clés du modèle de John Kotter 1. Etablir le sens de l’urgence 2. Créer une coalition de pilotage 3. Développer une vision et une stratégie 4. Communiquer la vision du changement 5. Autonomiser (Empowering) les employés pour une action large 6. Générer des gains à court terme 7. Consolider les gains et amener plus de changements 8. Ancrer la nouvelle approche dans la culture

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Le modèle managérial Les 8 clés du modèle de John Kotter

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Le modèle managérial Plus de 2 entreprises sur 3 échouent dans leur effort de changement, notamment par manque de méthodologie Les individus changent moins facilement quand ils font appel à leur logique, au calcul, que lorsqu'ils se fondent sur leurs expériences et sur leurs émotions

Les héros de « l’alerte sur la banquise » parlent de résistance au changement, d'action héroïque, d'obstacles insurmontables et de tactiques pour les déjouer

C’est l'attitude adoptée par les individus et les managers qui rendent le changement effectif en entreprise © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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Les grands modèles de la conduite du changement

Le modèle internalisé de la conduite du changement  Depuis 2005 : David Autissier et Jean-Michel Moutot Création de cellules de conduite du changement, avec des alistes internes, qui vont : accompagner les projets former les managers s'intéresser à la stratégie du changement  la carte des transformations,  le tableau de bord des transformations,  les points de vigilance

isation et Management

Les grands modèles de la conduite du changement

Le modèle expérientiel de Envie

la conduite du changement  Depuis 2013 : Malcom Gladwel Réassurance

Qu’es ce que j’y gagne ?

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- Voir Malcom Gladwel - Le Point de bascule, édition Transcontinentale (2006)

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Les cinq paradigmes de la conduite du changement

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Les résistances au changement

Constituer des équipes à la fois efficaces et innovantes

Quelle organisation adopter pour concilier productivité et capacité créatrice ?

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Comp Comprendre rendre les frein freinss ps psycholog ycholog ychologiques iques au change changement ment Pourquoi faut-il déployer tant d'efforts pour mettre en mouvement une organisation ?

Exigence émotionnelle que cela fait peser sur les individus

Bien comprendre les mécanismes psychologiques

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Comp Comprendre rendre les frein freinss ps psycholog ycholog ychologiques iques au change changement ment Réussir le changement implique de lutter activement contres ces freins : ✓ Suscitez la prise de conscience qui conduira vos équipes à ressentir réellement le besoin de changer

✓ Aidez-les à prendre le risque d'adopter de nouveaux comportements ✓ Soutenez les efforts dans la durée pour éviter le retour aux anciens réflexes

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Cons Constituer tituer des équipes à la fois eff efficac icac icaces es et innov innovantes antes Quelle organisation adopter pour concilier productivité et capacité créatrice ? ➢ Pour être efficace : ✓ se concentrer sur l'objectif, ✓ travailler en équipe resserrée, ✓ optimiser la coordination, ✓ etc.

➢ Pour être innovant : ✓ tirer parti d'idées nouvelles et d'apports extérieurs, ✓ s'autoriser à diverger, ✓ prendre le temps de mûrir ses idées ✓ etc.

Comment faire alors pour constituer des équipes à la fois efficaces et innovantes, comme le requiert l'environnement actuel ? © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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Comp Comprendre rendre les frein freinss ps psycholog ycholog ychologiques iques au change changement ment Pour réconcilier capacité d'innovation et productivité : ✓ Encouragez une culture de coopération : la mise en commun des informations et expertises contribue tant à l'efficacité qu'à l'innovation ✓ Mettez en œuvre des mécanismes facilitant le bon fonctionnement des réseaux ✓ Organisez l'ouverture vers l'extérieur, pour assurer un apport régulier d'idées tout en évitant la dispersion ✓ Favorisez un style de management différencié selon les profils des collaborateurs et les phases du projet © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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Les compétences en conduite du changement Roue des compétence de la chaire du changement ESSEC

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Résistances au changement : Principaux facteurs

➢ Individuels : gagnants, perdants ➢ Collectifs : normes référentiels ➢ Juridiques : contraintes légales (ex. droit du travail) ➢ Politiques / institutionnels : ordre établi, enjeux de pouvoir ➢ Contextuels : écosystème, conjoncture, climat social

➢ Liés au projet : compréhension de la pertinence du projet ➢ Liés au processus de réforme : qualité du projet (modalités) © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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L’importance du changement La résistance au changement vue par Edgar Faure

« En décrétant le changement, l'immobilisme s'est mis en route et je ne sais plus comment l'arrêter »

Faire du changement une opportunité

Plus on change et plus on change rapidement, Plus on pourra faire de choses et plus on pourra découvrir de choses et mieux ça sera !

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- David Autissier - Dir. de la chaire ESSEC du changement

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La résistance au changement

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La résistance au changement

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La résistance au changement

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Les causes de la résistance

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La gestion de crise

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Définition et caractéristiques d’une crise Une crise est la situation résultante d’une conjonction d’événements préjudiciables (ou sinistres), dont les conséquences sont jugées majeures pour l’entité concernée (pays, entreprises, services, projets, etc)

La crise est souvent révélée par l’attention qu’en témoignent les médias Elle n’est pas toujours détectable en premier par l’entité concernée © DG Pro Management - Conseil en Organisation et Management

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43 GLOBAL MO gestion de crise 030131.ppt

Exemple de la pro-action de crise Conséquences Données factuelles

Crise R

Sinistres

© DG Pro Managemen

Organisation et Management

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44 GLOBAL MO gestion de crise 030131.ppt

Macro processus de la ré-action de crise Crise Alerte Solutions Temporaires Traitement de l’activité

Reprise d’Activité Permanente Communication Sortie de crise

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