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Master 1 – Finance et Contrôle de Gestion

CONDUITE DU CHANGEMENT Module 1 :

Les fondamentaux sur les projets de l’E L E CHANGEMENT

ET SES ATTRIBUTS

Les évolutions dans la conduite du changement QUELQUES NOTIONS DE L’APPROCHE SYSTEMIQUE

Le triptyque : vision – architecture – posture

LES FONDAMENTAUX SUR LES PROJETS DE L’E. Pourquoi le changement ? Pourquoi devons-nous changer ? « Le Chef d’E est un philosophe en action, qui a pris conscience de la complexité de ses problèmes mais aussi des devoirs qui s’imposent à lui et lui confèrent une fonction morale. Il ne façonne pas simplement les objets, il construit le destin des hommes ». Les tendances de fond : - La tendance des E à se concentrer sur leur cœur de métier, avec des ressources internes disponibles se raréfiant, - La globalisation offre de nouveaux marchés et voit émerger des nouvelles zones géographiques ou apparaissent de nouveaux centres de recherche d’excellence qui proposent d’autres structures de cout, - Le développement des outils numérique de communication permettent de s’affranchir des distances géographiques, - L’accélération du rythme de renouvellement des technologiques et de produits, et de leur diffusion = » tout ceci se fait de manière très rapide. Il existe une pression forte sur le changement au niveau de l’E, l’adaptation est nécessaire et importante. Définitions d’un projet : - Est un E temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. - Effort unique mettant en œuvre des moyens (humains, matériels ou services) pour atteindre un objectif dans des délais fixés - Réponses aux besoins d’un utilisateur… qui implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources nécessaires.

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PROGRAMME Ambition partagée Sponsor + membre du CoDir Gouvernance dédiée : Un directeur Un Comité de Pilotage stratégique : un processus décisionnel, un alignement sur les enjeux métiers

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PROJET Objectif partagé Fonctionnement en mode projet Un sponsor, membre du comité direct° Un chef de projet Une organisation de projet Un comité de projet opérationnel

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Une gestion d’allocation de ressources Le juste nb de ressources nécessaires Les bonnes compétences allouées

PORTEFEUILLE DE PROJETS : Un ensemble de projet à gérer, sans autres liens entre eux qu’une gestion commune. De solides convictions :

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CONDUITE DU CHANGEMENT Le succès d’un projet dépend de 3 attracteurs essentiels :

La performance vient de l’équipe, motivée par le sens qu’elle porte au projet. 8 accélérateurs du changement : 1.

Créer un climat pour le changement puis engager et préparer l’organisation avant l’implémentation ! LE CHANGEMENT ET SES ATTRIBUTS : QU’EST-CE QUE LE CHANGEMENT ? Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute E face à l’instabilité et au développement de son environnement. C’est une démarche, cela signifie que nous sommes dans du continu, il n’existe plus la notion qu’il existe un état instable. Au contraire, on s’adapte à un environnement qui évolue lui aussi. Le changement fait partie d’un mouvement, parlant de transformation. La transformation est l’ensemble des actions qui conduisent à un changement significatif de la structure de l’E, dans un objectif d’adaptation, d’optimisation et de création de valeur. Ö Une action sur la structure formelle : l’organisation, organigramme, localisation, processus… = » tangible Ö Une action sur la structure informelle : pratiques pro, compétences et potentiels. = » touche les individus, comportements, compétences, la culture de l’E. L’importance du changement : Le changement est une réalité de tous les jours Les facteurs clés du changement : - Les nouvelles technologies et leurs brevets associés - L’exigence d’un temps de changement - L’exigence des clients et le besoin d’innover, de transformer - La concurrence - La mondialisation - Les crises répétitives - L’évolution sociétale

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La législation

Vision/ Mission

Ressources

Arbitrage Produire de la valeur

S’adapter et se transformer

Toute E, toute organisation quelle qu’elle soit, se doit de se transformer (changer) pour préparer son futur. La valeur créée tous les jours provient des Process de l’E : ce sont ses opérations courantes maitrisées/ables et améliorée/ables. La valeur que l’E doit trouver pour au moins survivre dans le futur provient de ses projets de transformation. Les ressources sont souvent les mêmes pour, à la fois garantir le CAHT et les marges de l’ex et gagner les parts de marchés de demain. Nature complexe de l’organisation humaine = » graphique L’E, est formée d’un ensemble de composantes : - Composantes objectives (systèmes, processus) - Composantes subjectives (management, culture E) On constate une difficulté croissante de la conduite du changement.

Ce qui change dans le changement : Un changement est une rupture dans le fonctionnement. Plusieurs éléments peuvent être transformés. Ce qui change dans le changement : La culture : Collectif - La stratégie - Le métier : organisation humaine - Les outils - Les conditions de T Les pratiques

Individu Le changement : c’est abandonner un existant connu ; pour un avenir justifié par un progrès. C’est devoir sacrifier ses pratiques et habitudes pour une promesses nécessitant un effort d’apprentissage.

Existant connu

Niveau de risque

Futur promis

La résistance au changement vue par E. Faure : « En décrétant le changement, l’immobilisme s’est mis en route et je ne sais plus comment l’arrêter » Faire du changement une opportunité - Plus on change et plus on changement rapidement, - Plus on pourra faire de chose et plus on pourra découvrir de choses et mieux ce sera !

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Piloter le changement : peut-on maitriser le changement ? On se positionne sur 3 niveaux : -

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Un niveau individuel avec une recherche d’adhésions. On est sur des choses tels que : comprendre besoins/attentes/envies/gènes/peurs. Nous allons aussi pouvoir accompagner, communiquer, concerter, former. Collectif : Transformation : On peut essayer de faire des diagnostics pour comprendre la situation de départ, essayer d’imaginer des solutions pour décrire la solution d’arriver, en essayant d’imaginer un peu de nouveautés. L’E : Sur L’évolution On va devoir faire des expériences, nous sommes sur un prétexte à l’évolution.

Le changement est un moyen de faire évoluer l’E, on met l’E dans une boucle d’expérimentation, en vue d’apporter de nouveaux comportements face aux marchés, aux concurrents, et de nouvelles compétences. Ojd la mode est à la recherche de compétences en transformation digital (comment intégrer les nouvelles technologies de manière la plus rapide dans l’E ?) Quels sont les ingrédients de la résistance aux changements ? - Double contrainte - Manque de stabilité de l’équipe - Sponsoring mal assuré - Non écoute - Embellissement - Dévalorisation du passé - Outils déployés avant l’organisation - Intérêt de l’outil non exotique - Formation inadaptée - Non association à la conception - Accompagnement insuffisant

LES EVOLUTIONS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT : ¾ Le modèle sociologique du changement : Dès 1940 : LEWIN l’expérience focus group, paradigme sociologique du changement : il est plus facile de faire changer un groupe qu’un individu, car le groupe peut plus facilement faire évoluer les normes et lever les phénomènes de résistance au changement que l’individu face à soi-même. ¾ Le modèle instrumental de la conduite du changement. ¾ Le modèle managérial de la conduite du changement 1996 : John Kotter Met en évidence l’absence d’implication des managers dans la manière de conduire le changement. - Les consultants sont focalisés sur les utilisateurs - Ils travaillent en mode projet - Ils négligent l’impact de l’E du manager, chef d’équipe sur ses subordonnés. Propose de former les managers dans leur rôle de relayeurs et de co-constructeurs du changement. Implication des RH au lieu d’organiser le changement en termes de grands leviers qui seraient déployés à l’occasion de projets.

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¾ Le modèle internalisé de la conduite du changement Depuis 2005 : création de cellules de conduite du changement, avec des spécialistes internes qui vont : - Accompagner les projets, former les managers - S’intéresser à la stratégie du changement ¾ Le modèle expérientiel de la conduite du changement : Depuis 2013 : Malcom Gladwel : qu’est ce qui j’y gagne ? Réassurance, envie... 5 paradigmes de la conduite du changement :

L’APPROCHE SYSTEMIQUE : s’intéresse à la façon dont les problèmes se manifestent dans le présent. Elle utilise le contexte de vie actuel des individus ou groupes pour les résoudre. Focalisée sur les difficultés majeures vécues dans le présent, l’approche systémique « brève » reconnait dans le passé, la trame de ce qui constitue aujourd’hui l’identité. Elle considère en effet que la personne ou le groupe ojd, est le produit de tous ses apprentissages antérieurs. Pour rencontrer le « moi présent avec son passé », on recherche le passé dans l’identité actuelle de la PP ou du groupe, en modifiant les conséquences négatives des expériences passées qui créent les difficultés actuelles.

. On a en effet constaté que ce dernier peut bien souvent contribuer au maintien des pb mais surtout à leur résolution ! On cherche donc à faire apparaitre petit à petit des changements d’abord minimes mais concrets, qui permettent l’amorce : - D’un cercle vertueux vers le changement - Des modifications émotionnelles profondes par rapport au problème

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. Souvent les changements de type 1 deviennent des changements e types 2 quand il provient d’un leader charismatique (ex : Gorbatchev ne voulait pas faire exploser l’URRS au départ)

Les 5 principes clés de la systémique : -

e principe d’

La carte n’est

LOGIQUE ANALYTIQUE x x x x

LOGIQUE SYSTEMIQUE

Orientation passé-présent : le présent vient du passé et l’avenir ressemble à ce qu’on a vécu dans la continuité On s’intéresse d’abord au pourquoi La prise de conscience est à l’origine du changement Les actions de changement seront pilotées en fonction d’un programme à priori

x x

Orientation présent – avenir On s’intéresse d’abord au pourquoi faire ou pour faire quoi : remise en cause de diagnostic systématique

Le sens est majeur, selon V. Lenhardt (2 situations) : Ce que l’on observe SENS PROCESSUS CONTENU Quoi ? Livrables ?

Importance pour le changement

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SENS

Master 1 – FinancePourquoi et Contrôle ?de Gestion

Pourquoi faire CONDUITE DU CHANGEME NT ? PROCESSUS Comment ? Démarche de travail CONTENU

Les types de mangement de la conduite du changement : Mobiliser l’obéissance des acteurs dans un environnement incertain, complexe, instable.

DEMARCHE

PRINCIPE

LIMITE DE L’APPROCHE

Top Down

x x

Bottom up

On ne mobilise pas l’intelligence collective On peut se tromper jusqu’au bout

Des approches top down déguisées. Des démarches non cadrées au départ.

Interactive .

Elles sont rares. Elles inquiètent les dirigeants : le projet final n’est pas connu

Les principales causes d’échecs dans les projets de changement : - Engagement de la direction insuffisant - Objectifs non réalistes - Faiblesses dans la conduite de projet - Raisons du changement non convaincantes : périmètre du projet mal défini, compétences de l’équipe projet insuffisantes - Pas de gestion du changement - Absence de vision transversale : aspects technologiques négligés Module 2 : L’identité (être) La vision De la stratégie à l’action L E LEADERSHIP LE CADRAGE DE L ’ ACTION L ’ INNOVATION PAR LA CREATIVITE

L’IDENTITE (ETRE) On parle d’identité parce que cela concerne les fondements de toute visions. Pour savoir ou l’on veut aller, il est préférable de savoir ou nous sommes. C’est la carte d’identité de l’entreprise, on ne peut forger le futur de l’entreprise sans conaitre le présent et il faut connaitre son passé pour une bonne connaissance du présent.On va retrouver dans l’identité la raison d’etre de l’entreprise. L’environnement va imposer une certaine partie du futur à nous de compléter l’autre, pour aller vers une cible. Plan d’actions pour aller à la rencontre des clients qui vont former le marché ciblé par l’entreprise dans un monde compétitif. Schéma : V&S : Sustainable Vision et Strategy : Les valeurs sont confrontées à un environnement étant de plus en plus complexe, en mouvement et volatile. Ds cet enviro il y a des opportunités qu’ils peuvent se présenter, mais aussi des menaces c’est pour cela que l’E doit se préparer. Toute E est confronté à un marché dans un enviro donné, généralement il est plus profitable pour elle de pouvoir expliquer les raisons de ses choix.

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L’identité comme fondement : Les fondements de toute vision sont ancrés sur ce que l’on est. A savoir, notre identité qui est composée de : - Notre culture - Nos valeurs - Notre raison d’être : elle rappelle la nécessité d’ancrer les valeurs de l’E à la réalité, à ce qu’elle ai ojd La culture d’E est constituée de : - Valeurs : ce qui est « bien/mal » - Croyances : ce qui est « vrai/faux » - De normes de comportement La culture raconte ce qu’est l’E, non ce qu’elle fait ou est capable de faire. Elle a influencé les décisions prises et doit être prise en compte pour les décisions à prendre. La culture touche bien à l’être et non pas au faire, c’est une chose importante que l’on incarne. Le poids de la culture est relativement constant dans le temps, il a influencé les décisions passées et elle est à prendre en compte aussi pour bâtir les décisions futures = » l’E est complètement imprégnée de sa culture. La raison d’être/vocation : a quoi sert la vocation ? - Comprendre les décisions passées ou présentes - Connaitre les pivots à partir desquels se développer Ex. Bic qui a voulu faire du parfum, ça n’a pas marché

Le processus vision Le temps est une composante essentielle dans la construction de la vision et des actions concrètes qui en résultent

LA VISION (VOULOIR) C’est un processus qui se construit, qui connait une évolution. Le temps est une composante essentielle dans la construction de la vision et des actions concrètes qui en résultent. Au fil du temps ces actions vont être plus ou moins conformes, alignés à la vision de l’E. Î Ce processus doit donner de l’élan aux salariés. ¾ C’est une intuition qui s’impose à une PP ou qui se construit collectivement selon un processus engageant. ¾ C’est une représentation a priori qui guide les décisions prises au quotidien ¾ Elle peut être implicite ou explicite ¾ Une fois formulée clairement, elle représente le futur voulu par un petit groupe de PP pour une E. ¾ Formuler la vision permet de repérer le chemin à parcourir La formulation de la vision doit répondre à plusieurs impératifs : - Essentielle : donner du sens - Brièveté : renforcer l’impact - Clarté : éviter les malentendus, éviter les rumeurs

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CONDUITE DU CHANGEMENT - Stimulante : favoriser l’adhésion - Ambitieuse : donner une vision de la future porteuse d’espoir Tous ces qualitatifs sont à prendre en compte, pour la notion de vision. Dans ce processus, nous emmenant de l’identité à la vision, nous retrouvons : IDENTITE VISION LA VOCATION L’AMBITION Elle exprime la raison d’être Elle exprime un but Elle traduit les besoins fondamentaux Elle va aller jusqu’à s’inscrit dans un délai auxquels répond l’E Elle fait emprunter à l’organisation un « rude « que perdrait le monde si l’E chemin » disparaissait ? » LA CULTURE LE FUTUR DESIRE Les croyances, les convictions C’est le noyau dur de la vision Les normes de comportement Il donne la direction à suivre Elle est le socle de la vision Sinec américain pour ese en période de croissance, il faut s’interroger sur le pourquoi avant le comment

DE LA STRATEGIE A L’ACTION La performance s’appuie sur un engagement collectif, ce meme collectif agissant d’autant mieux ensemble, que la vision est partagée. = » le collectif renforcé par une vision partagée (Cf site In principo) L’impact du changement est au quotidien et permanent.. D’après une enquête : Pour vous, la transformation de votre E c’est : - 80% S’adapter aux évolutions du marché et des clients - 63% Faire évoluer l’E au quotidien : la transformation est qlq chose qui est vécu. C’est par le comportement de tous les jours des salariés que les conditions aux changements vont apparaitre, à ce moment-là le changement pourra apparaitre avec des cassures etc. Ces conditions permettant le changement sont incarnées par le collectif. - 41% S’adapter à une transformation technologique - 22% Gérer une crise L’impact du changement est au quotidien et permanent : Transformer l’E se fait surtout sous la pression du marché et des consommateurs : ce constat est encore plus important pour les E du commerce et de la Distribution et des Services. = » la difficulté : ces clients vont à un moment donné acheter d’avantage un produit ou un service, mais n’en exprime que très rarement le besoin, donc il y a souvent une grosse part d’aléa. Car du coup il n’y a pas de demande, donc c’est l’E qui va miser gros. Mais aussi sous la contrainte des évolutions technologiques Transformer, c’est faire évoluer l’E au quotidien Renforcer sa capacité collective d’exécution = » c’est l’ensemble des acteurs de l’E qui va contribuer aux actions.

La performance d’une E dépend de la capacités de ses équipes à agit de concert

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CONDUITE DU CHANGEMENT Peter Drucker : « des décisions imparfaites bien mises en œuvre apporteront plus que de meilleures décisions mal mise en œuvre » Créer une culture d’action doit susciter l’envie d’agir, dans la maitrise de l’action : - Lutter contre l’invertie et la résistance aux changements - Lutter contre un activisime désordonné, créant la perte de sens Evaluer la culture d’action de ses équipes, c’est : - Une détermination de chacun à agir ici et maintenant sans frénésie - … motivée par la volonté de gagner, avec ledroit à l’erreur, sans peur, en jouant sur la fibre émotionnelle - …tournée vers l’extérieur, le marché, les clients, les partenaires…. - Avec une aptitude durable, en évitant que le souffle ne retombe. Ainsi, pour renforcer sa capacité collective, 5 leviers sont à actionner simultanément : - Définir une vision qui guide l’action - Décliner les objectifs - Faire respecter les zones de responsabilité - Coordonner grace aux flux d’information, notamment transversaux - Doter chacun d’outils d’aide à la décision (reporting individualise, tableau de bord personnalisé) Pour chaque projet d’E, il faut rassembler le minimum d’acteurs : - Narrer l’histoire du projet afin de susciter les émotions (story tailling) - Dites-le avec les mots de vos interlocuteurs - Rester simple et cohérent dans le discours - Trouver les bons relais d’opinions - Faites participer le plus en amont possible - Laisser chacun trouver sa place - Entretenir l’envie en communiquant sur les quick...