Rapport TP2 Lassonde - Travail de session détaillé ayant eu une note de plus de 85%. PDF

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Travail de session détaillé ayant eu une note de plus de 85%....

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Rapport sur Lassonde Inc.

DSR5100 - GROUPE 20 Stratégie de gestion Travail pratique 2 présenté à Jacques Vanier

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Université du Québec à Montréal 22 juin 2021

1a) Comment se définit le marché, ou les marchés, de l’entreprise choisie ? Étroite

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Court Marché produits : terme ● jus et boissons non alcoolisés à base de fruits et légumes ● collations à base de fruits ● produits alimentaires de spécialité ● vins et cidres Concurrents : ● jus et boissons : Coca-Cola , PepsiCo , Marques privées des détaillants, Keurig Dr Pepper, Loop ● produits alimentaires de spécialité : Kraft, Unilever ● vins et cidres : Diageo, Pernod Ricard, MillerCoors, Heineken, AB InBev, cidreries artisanales Géographique : Canada, USA Segments : Détaillants, Entreprises de service alimentaire, Marques privées, Compagnies aériennes Bénéfices : vaste gamme, vaste choix de format et innovation, bienfaits pour la santé Tendances : qualité et salubrité, santé, nutrition, hydratation, biologique, vegan, développement durable, local, éthique, commerce en ligne, économie circulaire Enjeux : risques de nouveaux concurrents, bataille féroce pour la reprise des parts de marché suite au ralentissement des opérations par la COVID19 et potentiel de marché énorme Acquisition de producteurs indépendants pour accroître ses parts de marché, distribution aux USA

Concurrents indirects : Starbucks, Cafés indépendants, producteurs en vente directe Produits substituts : ● Boissons non alcoolisées thés, cafés, sodas, produits fermentés (Kombuchas), matés, boissons lactées, boissons végétales (avoine et autre), sirops, boissons énergisantes, bières et vins sans alcool ● Boissons alcoolisées bières, liqueurs, prêts-à-boire, etc. Segments non servis : particuliers , vente directe en ligne Bénéfices additionnels : eaux végétales (coco, érable), sorbets, sirops, gamme élargie : boisson énergétique avec guarana, taurine et caféine Enjeux : ● Pour protéger et augmenter son chiffre d'affaires, élargissement du segment Vins ● Offre de différenciation accrue par de nouveaux contrats avec des producteurs de vins à l'échelle mondiale. ● remise en question des valeurs de l'entreprise, pour concurrencer des produits substituts ● harmonisation de la mission de l'entreprise avec cette offre élargie

Long terme

Tendances: ● vieillissement de la population, formulation des boissons personnalisée ● Association avec une pharmaceutique pour la réalisation de produits avec découverte de nouveaux bienfaits hautement efficaces de certains fruits contre des maladies. ● Système de distribution sans conducteurs (self-driving truck), Factory of the Future1 ● Nouveau produit substitut qui se consomme différemment (ex: cube de jus solide)

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Concurrents potentiels : Suntory, Eckes-Granini, Red Bull Gmbh, Danone, Nestlé Autre marché géographique : Mexique, Amérique du Sud, Europe de l'ouest , Asie pacifique Autres segments : ethnique (Autochtone, Indien), boissons repas, équitable Bénéfices additionnels : cocktails prêts-à- boire ( base de vin ou de cidre, à base de vodka , gin...) Enjeux : ● Migration vers le Nord due au réchauffement climatique, développement de nouvelles communautés nordiques et d'un nouveau marché géographique ● Risque de réglementation des boissons gazeuses car consommation liée à des maladies (ex.: diabète). ● Convergence, agrandissement du marché des jus et boissons non-alcoolisées à base de fruits et légumes. ● Estimation de la population mondiale en 2050 : 10 G

Enjeux : Élargissement des opérations, acquisition de fermes de canne à sucre pour augmenter son autonomie et son pouvoir sur le prix.

Boston Consulting Group (2021). Factory of the future. Récupéré de https://www.bcg.com/publications/2016/leaning-manufacturing-operations-factory-of-future le 19 juin 2021

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Remarques : Quadrant 1: le marché global des boissons non alcoolisées est estimé à 378.38B$2 en 2020, prévision en

2025 de 532.3B$, Pour l'Amérique du Nord, c'est 31.1B$ en 2020 pour 40.2B$ en 20253.

Quadrant 3 : L’Europe de l'ouest représente 24% du marché global et l’Asie pacifique 39% du marché global

1b) Quelle est la stratégie d’ensemble et le faisceau des stratégies de marché adoptées par la firme choisie ?

2 Report linker (2021). Non-alcoholic- Beverages global market report 2021 : COVID-19 Impact and Recovery .Récupéré de https://www.reportlinker.com/p06018944/Non-Alcoholic-Beverages-Global-Market-Report-COVID-19-Impact-and-Recovery-to.html?utm_source=GNW le 20 juin 2021 3 Market Data Forecast, North America Fruit and Vegetable Juice Market (2020), Récupéré de https://www.marketdataforecast.com/market-reports/north-america-fruit-and-vegetable-juice-market 22 juin 2021

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Lassonde Inc. effectue aussi des ventes de l’ordre de moins de 1 %4 dans d’autres pays comme le Mexique ou défini par l’export par l’intermédiaire de leur filiale spécialisée5 . Cette zone géographique n'apparaît pas donc dans le schéma. Également, pour le marché produits vins, cidres et boissons à base vins, par l'intermédiaire de sa filiale Vins Arista, du conditionnement à forfait pour des marques et producteurs locaux est proposé mais n’a pas été mentionné. Enfin, les collations à base de jus de fruits sont une partie minime pour l’instant des produits fournis par la filiale Sun-Rype et sont un embryon de marché-produit actuellement. La filiale collations fait pour l’instant partie intégrante de A. Lassonde. Dans quelques années, ce sera peut-être le cas car il s’agit d’un des objectifs présentés lors de l’assemblée générale des actionnaires6. 1c) Décrivez les stratégies de marchés identifiées à la question précédente en expliquant les tenants et les aboutissants de chaque stratégie et en illustrant avec des faits et des données concrets, comment ces entreprises tentent de les exécuter. La stratégie principale de Lassonde Inc. est celle d’envergure de produits avec ses trois groupes de produits principaux, les boissons et jus à base de fruits et légumes, les vins et cidres et leurs dérivés, les produits de spécialité. Cette stratégie se justifie notamment par le partage d’actifs intangibles comme l’innovation et la R&D, l’expertise en gestion. Celle-ci a été menée par le même leader et son équipe. M.Gattuso a une carrière de plus de 30 ans chez Lassonde et il a su développer l’entreprise. Dans les différentes entrevues des membres de la direction effectuées pour le 100ème anniversaire de Lassonde7, la culture d’entreprenariat ressort et l’historique de l’entreprise qui, pas à pas, a fait des acquisitions pour consolider le groupe, en est une preuve. Il est à noter que le successeur de M.Gattuso vient d’être nommé pour son remplacement en septembre 2021. Également, la valeur innovation est une valeur présente dans ces entrevues et dans les articles de presse à propos de Lassonde8. Elle se traduit par des innovations comme les pailles en carton et la présence de 25% de plastique recyclé9 dans certains de ses emballages pour rejoindre la tendance environnementale des consommateurs et par le fait de réduire sa consommation d’eau dans ses processus. La recherche et développement y est importante et permet d'offrir aux clients des produits adaptés à leurs besoins. Une citation de M.Gattuso dans son entrevue pour le 100è anniversaire de Lassonde ,“Rien n’est acquis, tout est à gagner” , appuie la vision à moyen et long terme présente dans les paroles de divers dirigeant.e.s de même que dans un article de La Terre de chez Nous où il dit « Les marchés changent

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Industries Lassonde Inc (2021). Assemblée générale annuelle des actionnaires d'Industries Lassonde - 2021 page 22. Récupéré de https://www.lassonde.com/wp-content/uploads/2021/05/2021-05-14-LAS-AGM-2021-FR.pdf le 13 juin 2021 5 Industries Lassonde Inc (2021). Dans ventes et distributions. Récupéré de https://www.lassonde.com/fr/ventes-et-distributions/ le 17 juin 2021 6 Industries Lassonde Inc (2021). Assemblée générale annuelle des actionnaires d'Industries Lassonde - 2021 page 27. Récupéré de https://www.lassonde.com/wp-content/uploads/2021/05/2021-05-14-LAS-AGM-2021-FR.pdf le 13 juin 2021 7 Industries Lassonde Inc (2021). 100è . Récupéré de https://www.lassonde.com/fr/100-ans/ le 17 juin 2021 8 Caron, R. (2019, 15 novembre). Le plastique dans la ligne de mire de Lassonde. La Voix de l’Est. Récupéré de https://www.lavoixdelest.ca/actualites/le-plastique-dans-la-mire-de-lassonde-ba52cae8b4dd7c8e23df86e2abea57ce 9 Industries Lassonde Inc (2021).Lassonde annonce l’introduction de nouvelles bouteilles contenant 25 % de plastique recyclé Récupéré de https://www.lassonde.com/fr/communications/lassonde-annonce-lintroduction-de-nouvelles-bouteilles-contenant-25-de-plastique-recycle-pour-se s-formats-individuels/ le 18 juin 2021.

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constamment, constate-t-il. Si on ne s’adapte pas, on va mourir»10. Elles résument bien l’état d’esprit global de Lassonde Inc. Au niveau organisationnel, les entreprises partagent le même progiciel de gestion de Lassonde. À noter que la communication entre les différents services est mise en avant , pas de silos et que les dirigeants vont rencontrer périodiquement les employés11 ce qui renforce la cohésion et permet d’avoir un élément de culture commune. La proximité du marché des USA et sa similarité au niveau des produits et des goûts des consommateurs fait que la stratégie d’envergure géographique est une suite logique pour deux des marchés-produits. Les standards de qualité internationale communs aux deux régions comme l’HACCP, les certifications pour les produits biologiques comme QAI font partie intégrante des atouts de l’entreprise pour cette expansion. Lassonde a procédé par acquisitions avec Sun-Rype (présent dans les deux régions USA et Canada), Apple and Eve en 2014, auparavant en 2011 Clement Pappas. Ce sont des entreprises ayant le même cœur de métier et le même marché-produit. Le but est de limiter les coûts engendrés par la distribution des produits en se rapprochant physiquement des clients et des fournisseurs car « On vend un produit lourd et pas cher, indique M. Gattuso. Alors il faut être près de la clientèle, mais aussi de la matière première. »12 dans une entrevue. Cela entraîne des coûts de mandat et par la suite il faut limiter les coûts de complexité engendrés par ces acquisitions. L’utilisation d’un même progiciel (Sun-Rype doit finaliser cette installation) est un coût mais celui-ci doit permettre par la suite de maximiser les effets de volume. Un des objectifs de 2021 est d’ailleurs de finaliser l’alignement des opérations et des ventes entre Sun-Rype et A. Lassonde inc. et de récolter les synergies entre Sun-Rype et A. Lassonde inc en 2021.13 De plus, au niveau des acquisitions, selon l'entrevue de Michel Simard14, un des défis est d’intégrer les cultures et mentalités des entreprises acquises. L’implantation des rencontres avec les dirigeants lors de l’acquisition de Clement Pappas est un exemple cité dans un rapport (page 9)15 pour essayer de créer la même culture. Si cela est réussi, les coûts dus à des conflits diminuent grandement. Les projections pour le marché nord américain des boissons à base de fruits et légumes qui comprend les jus est une projection de croissance : estimé à 31,1 milliards de USD en 2021 à 40,2 milliards USD en 2026.16 Dans chaque marché géographique, la stratégie utilisée est celle de segmentation. Les trois segments (grossistes et détaillants, sociétés de services alimentaires, marques privées) sont du Business to Business. Le marché est un marché au moins à maturité voire saturation. Nous avons trois grandes firmes sur le marché des jus de fruits au Canada, 10

Primeau.M. (2019,18 décembre).Lassonde met le cap sur la diversification. La terre de chez nous (2021).Récupéré de https://www.laterre.ca/actualites/economie/lassonde-met-le-cap-sur-la-diversification . 11 Dufour J.-C, Couture F., et Labrecque J. (Février 2014) . PROJET 4A : ÉTUDES DE CAS DES ATTRIBUTS DE RÉUSSITE Industries Lassonde . Institut canadien des politiques agro-alimentaires Récupéré de https://capi-icpa.ca/wp-content/uploads/2014/02/E%CC%81tudes-de-cas-attributs-de-re%CC%81ussite-Industries-Lassonde-2014.pdf le 20 juin 2021 12 Primeau.M. (2019,18 décembre).Lassonde met le cap sur la diversification. La terre de chez nous (2021).Récupéré de https://www.laterre.ca/actualites/economie/lassonde-met-le-cap-sur-la-diversification . 13 Industries Lassonde Inc (2021). Assemblée générale annuelle des actionnaires d'Industries Lassonde - 2021 page 27. Récupéré de https://www.lassonde.com/wp-content/uploads/2021/05/2021-05-14-LAS-AGM-2021-FR.pdf le 13 juin 2021 14 Industries Lassonde Inc (2021). 100è . Récupéré de https://www.lassonde.com/fr/100-ans/ le 17 juin 2021 15 Dufour J.-C, Couture F., et Labrecque J. (Février 2014) . PROJET 4A : ÉTUDES DE CAS DES ATTRIBUTS DE RÉUSSITE Industries Lassonde . Institut canadien des politiques agro-alimentaires Récupéré de https://capi-icpa.ca/wp-content/uploads/2014/02/E%CC%81tudes-de-cas-attributs-de-re%CC%81ussite-Industries-Lassonde-2014.pdf le 20 juin 2021 16 Market Data Forecast (2019). North America fruit and vegetable juice market /2021-2026 .Récupéré de https://www.marketdataforecast.com/market-reports/north-america-fruit-and-vegetable-juice-market le 21 juin 2021

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Pepsi, Coca-Cola et Lassonde avec plusieurs autres petites entreprises comme Loop qui sont présentes sur des niches. Le marché des jus est un marché principalement de remplacement, les critères secondaires comme le côté biologique, santé, écologique prennent de plus de plus en plus de place comme critères d’achat. Dans la présentation aux actionnaires en 2018, les différentes catégories de produits répondant aux besoins des consommateurs et, donc à leurs clients, étaient présentés.

En développant ses gammes comme pour la marque Oasis, Lassonde essaie de satisfaire les principaux segments émergents. Les procédés de fabrication communs à tous ces jus, l’expertise en gestion et recherche et développement ainsi que la réputation de Lassonde sont des atouts pour diminuer l’impact des coûts de distribution, investissements pour moderniser les installations et autres coûts de complexité dus à la multiplicité des produits (plus de 3800 produits dans le réseau Lassonde)17. Lassonde est en évolution permanente comme dit M.Gattuso cité un peu plus haut. On peut donc dire que les schémas mentaux des dirigeants sont adaptés à la situation de segmentation du marché. Enfin, au niveau de chaque segment, nous avons d’un côté, une stratégie de différenciation et l’autre, une de concentration. Pour le marché des marques privées dans le domaine des produits de spécialité, Lassonde a commencé en servant ce marché avec Steinberg qui souhaitait lancer sa marque maison avec un cahier de charges axé sur la qualité. Cela lui a permis par la suite de développer son expertise et avec sa filiale Mondiv18 de devenir un incontournable du secteur en étant un fournisseur multi produits-procédés-marques-emballages. L’acquisition et l’intégration de Lassonde Pappas a permis de développer l’entreprise dans les marques privées dans le domaine des jus et autres produits aux USA .19 Les installations sont flexibles et sont capables de 17

Industries Lassonde Inc (2021). Assemblée générale annuelle des actionnaires d'Industries Lassonde - 2021 page 28. Récupéré de https://www.lassonde.com/wp-content/uploads/2021/05/2021-05-14-LAS-AGM-2021-FR.pdf le 13 juin 2021 18 Industries Lassonde Inc. (2021). Fabricant de produits de spécialités alimentaire/Mondiv. Récupéré de https://mondiv.com/fr/ 19 Industries Lassonde Inc. (2021).Our products/Lassonde Pappas. Récupéré de https://lassondepappas.com/our-products/

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fournir tous types de format de l’individuel aux gros formats (plus de 200 formats dans le réseau Lassonde)20. Le fait de faire à la fois des marques privées et propres à Lassonde est un travail d’équilibre21. Cela permet de créer du volume et d’occuper un marché négligé par les grands fournisseurs. Il s’agit bien de concentration. Quant aux détaillants, grossistes, entreprises de service alimentaire et pour Vins Arista les compagnies aériennes, ce sont les clients que Lassonde dessert et ici on parle de différenciation. Dans le marché des jus, le marché est dominé par Pepsico et Coca-Cola mais Lassonde s’est positionné face à eux avec la reconnaissance et la différenciation symbolique de sa marque Oasis par exemple. Celle-ci est reliée pour les consommateurs à la notion de qualité et canadienne par rapport à Tropicana et Minute Maid par exemple, les produits de ces marques étant de prix équivalents. Lassonde a également toujours innové et fait des sauts technologiques comme avec les emballages Tetra-Pak (différenciation technique) et avec les pailles en carton récemment qu’on pourrait signaler comme une différenciation à la fois technique et symbolique. La différenciation technique avec les emballages carton et Tetra-Pak se retrouve aussi pour la filiale Arista “misant sur ses emballages cartonnés Prisma et Tetra Pak pour faire sa place dans les dépanneurs et les épiceries du Québec”22.

Question 2 : Les activités de l’entreprise choisie sont-elles regroupées au sein d’un même système stratégique ou sont-elles réparties sur plusieurs systèmes distincts ? Veuillez justifier et illustrer votre réponse à partir des données disponibles sur l’entreprise. Une entreprise peut être constituée d’un ou plusieurs systèmes stratégiques qui représentent une mise en commun de ressources, un échange récurrent entre différentes composantes de l’entreprise et qui lui permettent d’être hautement performante et de profiter d’une très bonne dynamique de coûts. La stratégie de l’entreprise Lassonde repose sur l’offre des différents produits suivants : boissons et jus à base de fruits et légumes, les produits alimentaires de spécialité et les boissons alcoolisées. À la lecture de plusieurs rapports de l’entreprise, nous remarquons que, dès ces débuts, Lassonde passe d’une entreprise de conserverie à une entreprise de fabrication de jus de pomme : Rougemont, (deux systèmes nettement opposés car des produits différents). Depuis, la firme ne cesse de se diversifier, de conquérir de nouveaux marchés, produits et d’acquérir des compétences. Aujourd’hui l’entreprise compte plusieurs acquisitions qui sont intégrées en 4 grandes filiales toutes œuvrant dans des marchés, offrant des produits distincts et ayant des compétences irréprochables. Les produits de ces 4 systèmes ne sont pas substituables entre eux. Malgré la mise en commun de certaines ressources (progiciel de gestion, expertise en R&D et en gestion et distribution, culture organisationnelle), l’entreprise est tout de même subdivisée en quatre systèmes stratégiques notamment un système pour chacune des filiales : le système 20

Industries Lassonde Inc (2021). Assemblée générale annuelle des actionnaires d'Industries Lassonde - 2021 page 28. Récupéré de https://www.lassonde.com/wp-content/uploads/2021/05/2021-05-14-LAS-AGM-2021-FR.pdf le 13 juin 2021 21 Dufour J.C., Couture F., et Labrecque J. (Février 2014) . PROJET 4A : ÉTUDES DE CAS DES ATTRIBUTS DE RÉUSSITE Industries Lassonde . Institut canadien des politiques agro-alimentaires Récupéré de https://capi-icpa.ca/wp-content/uploads/2014/02/E%CC%81tudes-de-cas-attributs-de-re%CC%81ussite-Industries-Lassonde-2014.pdf le 20 juin 2021 22 Primeau.M. (2019,18 décembre).Lassonde met le cap sur la diversification. La terre de chez nous (2021).Récupéré de https://www.laterre.ca/actualites/economie/lassonde-met-le-cap-sur-la-diversification .

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stratégique de A.Lassonde qui favorise la fabrication et la commercialisation des jus de fruits, le système stratégique de Lassonde Pappas and Company, le système stratégique de Spécialités Lassonde qui œuvre dans la fabrication des marques privées et le système stratégique Vins Arista qui s’occupe de la distribution des vins. La filiale A.Lassonde est responsable de la fabrication et de la distribution des jus de fruits, elle comprend plusieurs divisions qui sont situées e...