Resumos de Gestão de Recursos Humanos PDF

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Gestão de Recursos Humanos – O que é?A Gestão de Recursos Humanos é, mais do que o cumprimento de funções administrativas tradicionais, o aproveitamrnto estratégico do talento humano, aos vários níveis da organização, de modo a criar e sustentar vantagens competitivas. Tais funções assentam no compr...

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Gestão de Recursos Humanos – O que é? A Gestão de Recursos Humanos é, mais do que o cumprimento de funções administrativas tradicionais, o aproveitamrnto estratégico do talento humano, aos vários níveis da organização, de modo a criar e sustentar vantagens competitivas. Tais funções assentam no compromisso e responsabilidade de criar parcerias estratégicas entre a organização e os seus membros, por via do acompanhamento, escuta, desenvolvimento e tratamento digno dos membros da organização. O novo papel dos gestores de pessoas consiste em criar capital humano, nas suas diversas vertentes – incluindo capital social e capital psicológico. Em suma, a gestão de pessoas diz respeito às políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização. Ao nível do Enquadramento Histórico, a Gestão de Recursos Humanos tem sido fortemente influenciado pelo pensamento dos EUA, por serem a mais poderosa economia mundial. Ao nível Europeu, verificou-se um aumento da comunicação interna nas empresas, melhorando os processos de integração no papel do recrutamento, formação e desenvolvimento e na ligação entre compensação e desempenho. A GRH deve permitir: - obter - utilizar - avaliar - desenvolver - manter Os 4 papeis fundamentais da GRH -

Parceiro estratégico: alinhar as iniciativas de RH com os objetivos estratégicos. Agente de mudança: ajudar a empresa a adaptar-se às mudanças no panorama competitivo, nas regulações governamentais e na economia global. Especialista administrativo: levar a cabo processos como recrutamento, seleção, formação, compensação e benefícios, gestão de desempenho. Campeão dos colaboradores: maximizar a contribuição e empenho dos empregados.

Atividades da GRH na organização -

Entrada/atração do talento: recrutamento, seleção e adpatação das pessoas ao ambiente de trabalho.

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Desenvolvimento: formação, desenvolvimento, gestão de carreiras, gestão de competências e retenção da força de trabalho. Enquadramento organizacional: consideração permanente das envolventes interna e externa. Resultados: sistemas de medição de desempenho, feedback, compensação, etc. Enquadramento marco: interpretar a envolvente e facilitar processos de desenvolvimento.

à฀ a gestão de pessoas será mais eficaz se os gestores possuirem competências relacionais, comportamentais e técnicas em todos os níveis e áreas.

Modelos soft e hard Modelo hard (Michigan) -

foco nos recursos teoria X: ‘as pessoas são preguisosas e não gostam do trabalho; para que trabalhem devidamente é necessário controlá-las.’ o comportamento humano deve ser controlado por sansões e pressões externas homem económico instrumentalismo utilitário: as pessoas são instrumentos ao serviço de fins organizacionais e por isso mesmo devem ser geridas de forma desapaixonada e racional os RH são um fator de produção cujos custos devem ser minimizados a formação incide na função especifica que o colaborador realiza em suma: racionalidade, custos, controlo.

Modelo soft (Harvard) -

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foco nos humano teoria Y: ‘as pessoas são proativas e capazes de exercerem autocontrolo ao serviço dos objetivos de trabalho com que estão comprometidas; procuram realizar trabalho com significado para as suas vidas.’ controlo através do empenho (estimular) homem económico e social humanismo desenvolvimentalista: as pessoas empenham-se no trabalho se se confiar nelas, trabalhando com autonomia o desenvolvimento pessoal organizacional é crucial em suma: motivação, comunicação, confiança, envolvimento.

Estratégia – O que é? O conceito de estratatégia é relativamente recente, na medida em que a tradicional função administrativa da GRH não ambicionava anteriormente uma posição estratégica, limitando-se a processar funções administrativas. No entanto, foram vários os vatores de mudança/transformação naquilo que é agora a Gestão de Recursos Humanos. Tais factores como: -

diversidade da força de trabalho (inclusive de género) aspirações crescentes de cidadania plena mobilidade geográfica e ocupacional pressão concorrencial decorrentes da globalização expectativas distintas de empregados e empregadores à relação mútia papel das novas tecnologias complexidade e incerteza das envolventes organizacionais necessidade de mudança/inovação constante

à฀ tais desafios/transformações levam à exigência de uma maior eficiência a gerir recursos, personalização das políticas e práticas, humanização do trabalho, democraticidade e poder, etc. “Explicitação de objetivos de longo prazo, dos cursos de acção e da afectação dos recursos necessários para os concretizar.” (Chandler) “A estratégia resulta do processo de resposta a duas perguntas: (1) para onde queremos ir? E (2) como podemos lá chegar?” (Brown & Eisenhardt) outros conceitos associados à estratégia: plano orientador, oportunidade, posicionamento competitivo, adaptação à envolvente, competências nucleares, singularidade, padrão de decisões e ações, improvisação... Estratégia de negócio – onde e como competir. Estratégia organizacional – criar contexto necessário para executar a estratégia de negócio adequadamente. Tipos de Estratégia -

Defensiva: manter a atual posição competitiva. (desenvolver RH / consistência interna)

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Prospetora: explorar novas oportunidades de mercado antes da concorrência. (adquirir RH / competitividade externa)

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Analisadora: defender a posição atual, não descurando novas oportunidades de negócio. (afectar RH / consistência interna e competitividade externa)

Estratégias organizacionais e GRH -

GRH cautelosa: recursos humanos a nascer de dentro da organização, recrutando ao nível de entrada.

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GRH prospectora: recrutamento a todos os níveis da organização, orientando-se pelo desempenho.

à฀ a estratégia de Recursos Humanos deve estar alinhada com a estratégia de negócio. Ciclo de vida da empresa -

Fase embrionária: compensação altamente variável, baseada em vendas, imprevisível e com foco no curto prazo / sem planeamento de RH e com futuro imprevisível / estilo de gestão empreendedor.

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Fase de crescimento: compensação altamente variável, baseada em vendas e com foco no curto prazo / procura fazer o staffing adequado / estilo de gestão empreendedor e orientado para o crescimento.

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Fase de maturidade: diminuição da componente variável na compensação, e foco em prazos mais alargados / ênfase nas reformas e reorganizações de RH / estilo de gestão burocrático e com economias de escala.

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Fase de envelhecimento: compensação fixa, com controlo dos custos e foco em curto prazo / identificação de RH excessivos / estilo empreendedor-diretivo, que corta, reorganiza e procura sobreviver.

As 4 filosofias de gestão -

Filosofia Tradicional: Homo economicus (separação de pensantesexecutantes).

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Filosofia das Relações humanas: Humanizar para obter mais ‘leite de vacas contentes’.

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Filosofia dos Recursos humanos: Participação, democratização, contextos facilitadores. Filosofia do Investimento humano: Investir, desenvolver capital humano, social e psicológico.

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Como ter vantagem competitiva com a GRH? – 3 perspetivas -

Melhores práticas (universalista): implementando um conjunto de boas práticas de validade supostamente universal.

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Alinhamento: articulando a GRH com a estratégia da empresa (a estratégia de RH deverá subordinar-se à estratégia de negócio).

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Gestão do talento: através de decisões que acrescentem valor à estratégia da empresa. Algumas propostas:

. Osterman (aposta nas equipas auto-dirigidas, rotação de funções, equipas de resolução de problemas e gestão pela qualidade total) . Walton (aposta numa estrutura organizacional achatada, com recompensas variáveis e pagamento pelas competências, partilhando dados sobre o negócio e procurando que os empregados participem em muitas matérias) . Lawer, Mohram e Ledford (aposta na formação, partilha de formação, recompensas baseadas no desempenho e partilha de poder / aposta ainda na segurança de emprego, flexibilidade horária e posse de ações pelos empregados) . Huselid (aposta nas promoções internas, formação, sistemas de incentivo, procedimentos formais de queixa, seletividade no recrutamento, inquérito às atitudes dos funcionários e sistemas de avaliação baseados no mérito) . Pfeffer (aposta na segurança no emprego, salários altos, pagamentos de incentivos e partilha de informação) . Pfeffer e Veiga (aposta na formação em múltiplas funções, promoções internas, perspetivas de longo prazo e filosofia de enquadramento) Elementos de uma Gestão estratégica -

Valor (os nossos RH contribuem para diminuir os custos e/ou para satisfazer o cliente?)

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Raridade (os nossos RH têm características que as restantes empresas não têm?)

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Inimitabilidade (os nossos RH são dificilmente imitáveis pelos concorrentes? / conseguida por exemplo através da criação de locais de trabalho repletos de alegria, entusiasmo, desafios)

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Insubstituabilidade (os concorrentes podem arranjar substitutos para as características peculiares dos nossos RH? / conseguida através da inovação permanente)

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Integração organizacional (as nossas políticas são internamente consistentes e integradas?)

à฀ Como/quando garantir tais elementos? – No Recrutamento!

Recrutamento – como torná-lo fonte de vantagem competitiva? -

focando-se nos candidatos mais pertinentes proporcionando aos candidados informação realista avaliando os candidatos de modo eficiente procurando candidatos com elevada inteligência emocional, capacidade de escuta, assertividade e competências de negociação fazendo o recrutamento tendo em vista as necessidades futuras da seleção de RH Estratégias inovadoras para o recrutamento são, por exemplo: a expansão da rede de captação – visitando locais onde se encontrem pessoas com os perfis que se procura / usar as novas tecnologias – recrutando através da Web / incentivos financeiros / criação de bons locais de trabalho. Vantagens do Recrutamento Eletrónico . maior quantidade de candidaturas . menos burocracia . menos custos Desvantagens do Recrutamento Eletrónico . pode produzir excesso de candidaturas ‘inúteis’

à ฀ um bom recrutamento acarreta redução de custos, por trazer candidatos mais pertinentes e ajustados à organização

Tipos de Recrutamento -

Interno: a organização socorre-se de membros internos para preencher os lugares (transferência, promoção).

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Externo: os candidatos são recrutados no exterior da organização.

Métodos de recrutamento -

anúncios, revistas, agências de emprego, serviços de empresas especializadas, feiras de emprego, associações profissionais, campus universitários, recrutamento via internet, head-hunting, etc.

Head-hunting (pesquisa direta) – é a atividade de procura, seleção e indicação de executivos realizada por especialistas e destinada a servir empresas que procuram tais serviços.

AF – O que é? ‘É o processo estruturado e sistemático de recolha e organização de informação sobre as tarefas e operações que uma pessoa ou grupo devem realizar no âmbito do seu trabalho.’ (Brannick e Levine) Esta recolha pode ser feita através de fontes como o titular do posto de trabalho, os supervisores, os analistas, e outras fontes (bases de dados, relatórios, feedback de clientes). Visa melhorar os métodos de trabalho e reduzir erros, bem como eliminar esforços desnecessários e aumentar o envolvimento e responsabilidade do trabalhador, melhorando o desempenho da própria unidade de trabalho. Objetivos e aplicações da AF (Análise de Funções) -

Planeamento RH Recrutamento e seleção Avaliação de desempenho Formação e desenvolvimento Planeamento de carreiras Compensação Resultados da análise de Funções

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Descrição de Funções Especificações de funções Categorias de Funções Avaliação e qualificação de funções Mapas de competências

Subcontratação – decisão que implica contratar externamente determinado serviço, mediante acordos ou contratos. É frequentemente pautada por meras considerações de custo e não por razões estratégicas. Ao nível das vantagens, permite maior felxibilidae, acesso às tecnologias de que a organização não dispõe, bem como a partilha de riscos e a libertação de recursos para que a empresa se dedique mais ao desenvolvimento das suas competências nucleares. Quanto às desvantagens, subcontratar requer confiança e cuidados, bem como perda de controlo sobre determinadas informações. O que é, e de que forma é eficaz a seleção? Seleção é o processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de funções organizacionais, depois de recrutadas/atraídas. Tal escolha deve basear-se em critérios de ética e justiça. Métodos de seleção -

Análise Curricular

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Entrevista Inventários de personalidade Simulações Referências O Modelo das Big Five

O Modelo das Big Five diz respeito aos traços de personalidade cientificamente mais aceites. São eles: . . . .

Extroversão (interação social / gosto pela atividade) Neuroticismo (tendência para a emocionalidade) Amabilidade (zelo na relação com os outros) Conscienciosidade (preferência pelas atividades orientadas para

objetivos)

. Abertura à experiência (tolerância para com as novas ideias e novos modos de realizar coisas) Psycap . . . .

Auto-eficácia – ‘eu sou capaz’ Esperança – ‘há vários modos de resolver isto’ Optimismo – ‘não tem que voltar a acontecer’ Resilência – ‘não me deixo abalar’

Inteligência emocional – o que é e quais as suas competências? Indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão para compreender as emoções e lidar com elas. As 4 competências segundo Salovey e Mayer -

Capacidade de percepção, avaliação e expressão de emoções Capacidade para aceder e gerar sentimentos que facilitem as atividades cognitivas Capacidade para compreender e analisar informação emocional Capacidade para regular emoções e promover o desenvolvimento e bem estar emocional e intelectual As 4 dimensões da inteligência emocional segundo Goleman

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Autoconsciência Autogestão Consciência social Competências sociais

A IE (inteligência emocional) pode ser medida através de testes de competências, questionários de autodescrição, e método dos informadores. Para além destes, existem outros métodos focados nos indivíduos, são eles: -

Biodata – a história de vida e experiência solicitada aos cadidatos (data de nascimento, lugares ocupados em anteriores funções, interesses, hábitos, etc). Feito através de: . análise do CV . referências e cartas de recomendação . testes de consumo de droga . grafologia (estudo da escrita à mão para perceber características de personalidade)

à ฀ existem outros instrumentos focados nos índividuos a par da inteligência emocional, como a Biodata (análise da informação biográfica dos candidatos – ‘a experiência passada prediz a carreira futura’), a Análise do CV, as Referências e Cartas de Recomendação, os Testes de consumo de droga, a Grafologia (estudo da escrita à mão para aferir características da personalidade), Testes de conhecimento, Amostras de trabalho e Simulações, etc.

Competência – O que é? Conjunto de dimensões observáveis de desempenho, incluindo conhecimentos, capacidades, atitude e comportamentos. As competências podem ser aprendidas e desenvolvidas e devem relacionar-se com resultados significativos, devendo ser agrupadas em conjuntos formando matrizes de competências. Tipos de competências de gestão . Boyatzis -

Gestão de ação e de objetivos: fazer com que as coisas aconteçam. Liderança: ativas pessoas através da comunicação de objetivos. Gestão de recursos humanos: coordenar grupos. Atenção ao outro: maturidade e visão equilibrada de acontecimentos e pessoas. Direção de subordinados: transmitir feedback de forma construtiva. . Nordhaug

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Meta-competências: vasta gama de conhecimentos, capacidades e aptidões. Competências gerais: conhecimentos de aspetos técnicos que se adquirem com a experiência – conhecer a estrutura industrial, analisar concorrentes, etc. Competências intra-organizacionais: competências com baixa especificidade de tarefa e alta especificidade organizacional – conhecer os colegas, a estratégia e a dinâmica do poder. Competências padrão: elevada especificidade de tarefa e baixa expecificidade organizacional – usar um processador de testo, conhecimentos em orçamentação, desenho técnico. Competências técnicas idiossincráticas: elevada especificidade organizacional e de tarefa - operar numa tecnologia muito especifica e rotinada.

Entrevista Procedimento de seleção destinado a predizer o desempenho futuro nas funções.

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Entrevista Individual (o candidato é entrevistado por apenas um entrevistador).

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Entrevista Sequencial (o candidato é entrevistado por várias pessoas)

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Entrevista em duo (o candidato é avaliado por dois entrevistadores, na mesma entrevista)

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Painel de entrevistadores (mais do que dois entrevistadores realizam a entrevista, o que permite julgamentos mais apurados)

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Entrevistas em grupo (um grupo de candidatos é entrevistado por um ou mais entrevistadores)

Tipos de Entrevista -

Estruturadas: procuram avaliar a capacidade do candidato para determinada função.

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Convencionais: o entrevistador coloca questões de modo a obter informação.

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Comportamentais: o entrevistador coloca questões baseadas no comportamento passado do candidato.

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Multimodal: utiliza questões típicas das entrevistas convencionais e das estrutura-das, indo desde a conversação inicial para a autorepresentação. Também conhecida como semi-estruturada. Assessment Centers Método de seleção que coloca o candidato numa situação de trabalho

simulada.

Gestão de impressões – 4 tipos -

Assertivas Defensivas Auto-focalizadas Hetero-focalizadas

Socialização Processo através do qual o indivíduo aprende os valores, as competências, os comportamentos esperados e o conhecimento social essencial para assumir um papel organizacional e participar como membro da organização.

3 etapas -

Pré-ingresso (o indivíduo tem uma imagem prévia da organização / é a fase de ‘atração’) Encontro (conhecimento e mútuo ajustamento / é a fase de ‘namoro’) Metamorfose (compreensão do sistema cultural da organização / é a fase de ‘casamento’)

Treino, formação, educação e desenvolvimento -

Treino: instruir empregados não qualificados; Educação: transmitir conhecimentos de carácter geral; Formação: alcançar objetivos relacionados com o trabalho, preenchendo lacunas específicas relacionadas com a função do colaborador; Desenvolvimento: atividades com um horizonte alargado, de forma a enriquecer as capacidades individuais.

O ciclo formativo 1. identificar/diagnosticar as necessidades de formação em 3 níveis: organizacional, operacional e individual à฀ 2. Programar os conteúdos que os formandos devem dominar no final da ação à฀ 3. Executar as atividades à฀ 4. Avaliar todos o processo e melhorar eventos formativos futuros. Factos . o trab alhador tem direito, em cada ano, a um número mínimo de 35 horas de formação contínua. . o empregador deve assegurar formação contínua a pelo menos 10% dos ...