Revenue Management - Riassunti della dispensa con appunti delle lezioni integrati PDF

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Riassunti della dispensa con appunti delle lezioni integrati
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REVENUE MANAGE MANAGEMENT MENT 1. Le origini del Revenue Management I primi esempi relativi alle tecniche di revenue management si possono rilevare già intorno all’anno 1985 negli Usa, quando alcune compagnie aeree cercarono una soluzione al problema dei noshow, ovvero dei passeggeri che non si presentavano all’imbarco nonostante avessero acquistato il volo. La vera nascita del revenue management è però individuabile nel 1978 quando il presidente Carter promosse una strategia per creare un mercato del trasporto aereo liberalizzato e abbattere il monopolio dell’Aviazione Civile Americana (CAB) nella determinazione delle tariffe. Con l’Airline Airline Deregulation Act le compagnie aeree furono libere di cambiare le tratte su cui operavano e di variare le tariffe senza avere l’accettazione della CAB. Molte delle compagnie che presero parte a questa rivoluzione parteciparono allo sviluppo dei sistemi informatici di prenotazione (Central Reservation System - CRS) e dei sistemi di distribuzione globale (Global Distribution System – GDS). N.B. La deregolamentazione è quel processo per cui i governi eliminano le restrizioni degli affari al fine di incoraggiare più efficienti operazioni del mercato. La base razionale per la deregolamentazione è, generalmente, che un minor numero di regole porta ad un maggiore livello di concorrenza,

Il termine hub and spore è stato creato per analogia con la ruota della bicicletta. Con tale termine si intende un modello di sviluppo della rete delle compagnie aeree costituito da uno scalo dove si

conseguentemente a maggior produttività, maggior

concentrano la maggior parte dei voli. Ad esempio,

efficienza e, in generale, prezzi più bassi. Una grande rivoluzione dello stesso periodo fu anche il

Londra-Heathrow per la British Airways o Parigi-

modello hub and spoke.

deregulation, l’introduzione delle regole del libro

Charles de Gaulle per l’Air France. In seguito alla mercato e la possibilità di definire arbitrariamente il prezzo del biglietto, hanno reso necessaria una revisione delle tecniche di trasporto, sia per quello dei passeggeri che per quello delle merci. I vantaggi del metodo h&s sono molteplici sia dal punto di vista del cliente che di quello della compagnia. Per quest’ultima, infatti, un minor numero di collegamenti significa un numero minore di

Con la diminuzione delle tariffe i nuovi competitor riuscirono a soddisfare le necessità della domanda

aeromobili necessario, meno personale di volo, meno carburante. Inoltre, avere un aeroporto centrale consente di concentrarvi quasi tutte le attività di

leisure, più sensibile al prezzo, grazie alla proposta di

manutenzione e non averne una distinta in ogni

voli low-cost e charter e a diventare più competitivi del treno e dell’auto negli spostamenti di medio-lungo

aeroporto, con ovvi vantaggi di costo. A parità di

tragitto. Per i clienti business invece comodità e servizi

numero di voli giornalieri migliorando così anche la

extra erano più importanti, per questo inizialmente le

possibilità di scelta del cliente. La maggiore flessibilità

compagnie low-cost non influenzarono molto il comportamento di acquisto di questo segmento di clientela.

aeromobili, con l’h&s si è in grado di aumentare il

per i passeggeri va però a scapito del tempo di viaggia, che risulta maggiore a causa dello scalo nell’hub.

Ben presto, Robert Crandall, vice-presidente del reparto marketing dell’American Airlines, capì che bisognava trovare un metodo per riconquistare la clientela leisure: sviluppò il sistema DINAMO, un sistema che permetteva alla compagnia di proporre vari prezzi, soprattutto dinamici, che coprivano un’ampia fascia di differenti voli. DINAMO

controllava con precisione la disponibilità dei posti e delle tariffe su migliaia di partenze soggette al cambiamento di prezzo. La concorrenza non fu in grado di comprendere la strategia di controllo di American Airlines. Tutt’oggi la suddetta strategia di valutazione aggressiva e competitiva caratterizza il sistema di revenue management nel settore dei trasporti aerei, e con il tempo ne ha influenzato molti altri appartenenti all’industria dei servizi (hotel, ristoranti, ecc.). I principi sottostanti a queste differenti realtà sono praticamente uguali e seguono dinamiche simili: l’albergo come l’aereo dispone di un numero fisso di unità le quali, se non occupate, rimangono invendute. Alla fine degli anni ’80, pertanto, le maggiori catene alberghiere del Nord America (Marriott, Hilton, Holiday Inn, Sheraton) iniziarono a sperimentare ciò che sarebbe stato considerato un “rudimentale” sistema di revenue management alberghiero.

1.1. Caratteristiche del revenue (o yield) management Il revenue management può essere definito come un metodo per guidare un’azienda nel: •

vendere

• •

la giusta unità (quantità) di inventario al cliente giusto

•

al prezzo giusto

•

al momento giusto

•

attraverso i giusti canali di vendita

Il tutto applicando dei sistemi di gestione delle informazioni e di pianificazione delle strategie tariffarie al fine di massimizzare i profitti. Il revenue management è composto da due aree: 1. pricing: si occupa di creare diversi livelli tariffari che stimolino la domanda; 2. yield management: ha il compito di modellare l’offerta in base alle necessità della domanda e alle caratteristiche del prodotto. Il RM può essere quindi visto come un ombrello che comprende più di quello che solitamente si fa rientrare dentro le strategie tariffarie di un’azienda. Nello specifico si tratta di essere in grado di manipolare i diversi livelli tariffari e riuscire a trasmettere alla clientela un valore differente per ciascun livello con l’obiettivo finale di riuscire a gestire la quantità domandata. Il dynamic pri pricing cing si occupa di aggiustare queste variabile nel tempo, attribuendo prezzi diversi per lo stesso prodotto nei diversi momenti del ciclo delle vendite. La teoria del revenue management si fonda sulla legge economica dell’elasticità della curva di domanda rispetto al prezzo: un aumento o un abbassamento del prezzo di un prodotto modifica i volumi richiesti dello stesso. L’obiettivo del revenue management è quindi conoscere in anticipo quale tipologia di cliente, in un determinato momento, si sta presentando all’acquisto → la segmentazione della clientela è uno dei fondamenti dell’attività di revenue management.

Le tecniche di RM si concentrano sui prezzi e non sui costi (→ non profit ma revenue). I prezzi vanno fissati in base al mercato e non in base ai costi: è il consumatore a decidere quanto è disposto a pagare per un determinato prodotto (WTP) → l’azienda deve quindi riuscire a posizionarsi all’interno del mercato, dotandosi di strumenti che l’aiutino a raccogliere informazioni sulla propensione alla spesa dei consumatori. Questo non vuol dire che le informazioni sui costi non devono più essere considerate, ma anzi devono essere integrate nel sistema decisionale. Lo scopo principale del RM è massimizzare iill revenue e, per fare ciò, bisogna bilanciare rischi e opportunità. Tecnicamente, il revenue è la funzione da massimizzare con vincoli sulle risorse (= le risorse sono scarse/limitate → non posso vendere più camere di quelle che ho = vincoli che bloccano la massimizzazione del fatturato).

N.B. La stagionalità riguarda anche i giorni della settimana.

Le applicazione del RM sono tra le più svariate: voli aerei, hotel, linee di navigazione (crociere e traghetti), treni, spot radio o tv, utilizzo di grandi macchinari, ecc.

L’applicazione del RM, però, si basa su due elementi fondamentali, come la gestione del prezzo e la gestione del tempo (durata), e può essere effettuata esclusivamente in aziende che abbiano le seguenti particolarità: □

capacità relativamente fissa → le società di servizi non possono aumentare i profitti aumentando la quantità vendibile, un albergo non può aumentare il numero di camere disponibili della struttura nel breve periodo. Essendo i ricavi il risultato di un prodotto tra il prezzo e la quantità venduta si potrà intervenire solamente sulla tariffa di vendita per aumentare i profitti;

□

□

prodotto altamente deperibile o non immagazzinabile → nelle società di produzione di beni tangibili i prodotti invenduti possono essere rimessi nel mercato in un secondo momento. Questo una società di servizi non lo può fare: es. camera d’albergo → room-night inven invenduta duta non può essere immagaz immagazzinata, zinata, È PERSA PER SE SEMPRE MPRE MPRE; prodotto può essere venduto in anticipo rispetto all’utilizzo → i servizi vengono solitamente acquistati o prenotati in anticipo rispetto al momento di utilizzo, quindi man mano che si manifesta la domanda e che si avvicina la data di erogazione del servizio si può modificare l’offerta. Questo mi permette di giocare sul prezzo e averlo dinamico;

□

mercato segmentabile → per poter individuare il miglior cliente è indispensabile segmentare il mercato, cioè dividerlo in diversi gruppi di consumatori (omogenei al loro interno, ma eterogenei tra di loro). Se il mercato non è segmentabile non si può differenziare il prezzo;

□

domanda variabile, non nota a priori → la curva di domanda può cambiare molto in funzione dell’ora, del giorno della settimana, dalla distanza nel tempo dal momento di fruizione del servizio e dalla stagione. Si possono inoltre verificare picchi di domanda in concomitanza di eventi che si possono prevedere anticipatamente (outlier). È importante valutare anche la durata del servizio;

□

prezzi e/o caratteristiche del prodotto possono essere modificati → se il prezzo è modificabile si possono usare tecniche di RM. Le caratteristiche del prodotto possono essere modificate per giustificare la variazione di prezzo.

Quindi, tra i compiti del revenue manager troviamo: -

decidere i prezzi (per i diversi segmenti)

-

forecast della domanda

-

gestire la capacità → quando apro e chiudo una determinata classe tariffaria? (COMPITO

-

PRINCIPALE DEL REVENUE MANAGER) gestire i canali distributivi

-

monitorare i risultati

Le azioni chiave di questo processo sono: ▪

modificare il prezzo rispetto ad un prezzo di riferimento → azione più tattica;

▪

modifica del prezzo di riferimento nel tempo (in base alle vendite rispetto ad una data) → azione più strategica;

▪

marketing: la differenziazione deve essere pubblicizzata per avere effetto sulla domanda.

2. Il Benchmarking - come misurare la performance aziendale? Numeri che sintetizzano la performance → n. prodotti venduti Il Benchmarking è un concetto alquanto recente: nel 1989 Robert Camp (dipendente della Xerox) scrive il primo libro intitolato Benchmarking, in cui definisce questa tecnica come un processo di miglioramento della propria performance finanziaria, basato sullo studio delle attività svolte dai concorrenti. Quindi, un processo di comparazione dei costi, del periodo di tempo, della produttività o della qualità del prodotto, di uno specifico processo aziendale o di un’azienda intera rispetto ad un’altra azienda che abbia possibilmente uno standard riconosciuto come buono e positivo ( = an industry standard or best practice). Benchmarking = confronto delle proprie misure con quelle delle aziende concorrenti Per formulare una buona analisi, bisogna definire dunque il reference set (o competitive set). Con la raccolta dei dati e con l’utilizzo di metodi di misurazione delle performance, si può pervenire all’elaborazione finale di attività di miglioramento per la propria struttura. Il processo di benchmarking si compone di diverse fasi: a) RACCOLTA DATI o Identificare le criticità e come misurarle → cosa si vuole misurare e come? Quali sono gli indicatori interessanti? •

Interviste a consumatori, impiegati, fornitori

•

Misure di qualità, produttività, ecc. → indicatori

Es. criticità sono pulizia, posizione, staff, comfort, servizi, wifi gratuito, ecc. → le misuro con le valutazioni (voti, stelle, ecc.)

b) MISURARE o Identificare le aziende con processi simili e i leader del mercato. Quali strutture alberghiere sono i competitor? • Consultare consumatori, fornitori, analisti finanziari, ecc. Es. confronto il mio albergo con altri alberghi concorrenti che si rivolgono allo stesso tipo di clientela → individuare la best practice e altri alberghi con caratteristiche simili alle mie.

o Analizzare l’azienda • Valore degli indicatori, modalità di produzione, tecnologie, ecc.

o “Visitare” le aziende “best practice” → posso ottenere informazioni sul perché un competitor ha indicatori migliori? • Studio dei leader di mercato, con migliori performance Es. foto su internet, visita diretta, ecc. → capire perché i concorrenti funzionano meglio, prendere da loro e implementare pratiche nuove e migliorate.

c) RIDURRE GAP o Implementare pratiche nuove o migliorate → per migliorare la performance •

Suggerire e sviluppare nuove tecniche/procedure

N.B. Quando il competitive set è stato definito, è buona regola soppesare ogni competitor al suo interno sulla base di priorità significative per il nostro hotel. Alcune tipologie di benc benchmarking hmarking

I costi del benchmarking

In base all’ambito in cui il BM viene utilizzato abbiamo: □

Process benchmarking → processo produttivo;

□

Financial benchmarking → risultati finanziari;

□

Performance benchmarking → efficienza rispetto ad aziende di riferimento;

□

Internal benchmarking → confronto tra unità diverse della stessa azienda, ad esempio in luoghi diversi oppure stesse unità in tempi diversi;

□

Non-profit benchmarking → performance di enti pubblici (comune, regione, museo) in ambito turistico (es. infrastrutture, capacità di attrazione);

□

Destination benchmarking → confronto tra aree geografiche diverse a livello nazionale, regionale, locale, distretto;

□

Profit-oriented benchmarking → settore privato: hotel, ristoranti, tour operator, agenize viaggi.

→ la caratteristica comune è che molti input/output sono intangibili (customer satisfaction e loyalty, immagine, ecc.) Esempio: indicatori utilizzati nel benchmarking del turismo culturale □

Indicatori di affluenza (presenze totali, produttività, repeat, intensità di utilizzo, accessibilità sociale)

□

Indicatori di costo (costi totali, indice di copertura ricavi/costi, ecc)

□

Indicatori di qualità (accessibilità e accoglienza, qualità dei servizi aggiuntivi, ecc.)

□

Indicatori di sostenibilità (riciclaggio, consumi energetici, vicinanza mezzi pubblici)

2.1. Benchmarking alberghiero – gli indicatori Gli indicatori per misurare la performance di un albergo sono diversi, ma in base a ciò che vogliamo indagare possiamo dividerli in quattro gruppi: ➢ Indicatori di occup occupazione azione e fatturato (i pi più ù utilizzati) → Quanto siamo lontani dalla piena occupazione e dal massimo fatturato? Room revenue = indica i ricavi provenienti solamente dal reparto camere, in un determinato periodo di tempo, escludendo la colazione e tutti gli altri servizi, offerti o compresi, non relativi alla vendita pura della camera. Se, per esempio, offro un soggiorno in full board (pensione completa) a 89€ bisognerà scorporare da questa cifra il prezzo della colazione, 5€, e quello dei due pasti, poniamo 15€ l’uno, per cui avremo un room revenue di 89€ - 5€ (colazione) - 15€ (pranzo) - 15€ (cena) = 54€. Si dovrà poi, eventualmente, sommare il room revenue di ogni singola camere venduta nel periodo che abbiamo deciso di prendere il considerazione. ARR (average room rate) = cioè il prezzo medio camera. Indica il prezzo a cui in media è stata venduta una camera in un periodo definito. Viene ottenuto dividendo il room revenue totale del periodo di tempo preso in considerazione per il numero di camere che sono state vendute nello stesso periodo di tempo. Per cui, se vorrò calcolare l’ARR del mese di aprile avendo un totale di 1260 camere vendute con un room revenue totale di 78.435€, dovrò dividere quest’ultimo dato per 1260 e otterrò così il prezzo medio a cui sono state vendute le camere. Per cui 78.435€ / 1.260€ = 62.25€. 𝐴𝑅𝑅 =

𝑡𝑜𝑡 𝑟𝑜𝑜𝑚 𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 𝑛. 𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑡𝑒

Tasso di occupazione (occupancy) = mette in luce il modo in cui sta operando l’impresa stessa in termini di camere vendute e si calcola con il rapporto tra il numero di camere occupate e quelle disponibili in un certo periodo temporale (capacità totale), il tutto moltiplicato per cento. 𝑂𝑐𝑐𝑢𝑝𝑎𝑛𝑐𝑦 =

𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑜𝑐𝑐𝑢𝑝𝑎𝑡𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à (𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖)

L’indice relativo all’occupazione è sicuramente uno dei più importanti per le informazioni che riesce a fornire, tuttavia non bisogna accontentarsi di questi dati → essi descrivono per metà la performance di un albergo: ricordiamo che avere un’occupazione alta non è sempre sinonimo di buoni risultati anche dal punto di vista economico. ADR (average daily rate) = cioè il prezzo medio per camera occupata. 𝐴𝐷𝑅 =

𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑜𝑐𝑐𝑢𝑝𝑎𝑡𝑒

RevPar (revenue per available room) = può essere calcolato su base annua, mensile o giornaliera; considera tutte le camere della struttura; serve a valutare la salute di un hotel in termini di revenue e fornisce il valore economico medio di una camera, la sintesi tra occupazione e ricavo medio e il confronto tra alberghi di dimensioni diverse.

𝑅𝑒𝑣𝑃𝑎𝑟 =

𝑅𝑒𝑣𝑃𝑎𝑟 =

𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à

𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑜𝑐𝑐𝑢𝑝𝑎𝑡𝑒 ∙ = 𝐴𝐷𝑅 ∙ 𝑂𝑐𝑐𝑢𝑝𝑎𝑛𝑐𝑦 𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑜𝑐𝑐𝑢𝑝𝑎𝑡𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à

N.B. È bene tenere in considerazione occupancy e ADR contemporaneamente.

Valutazione in termini di efficienza Rack Rate = cioè il prezzo massimo per una camera. Rooms Sale Efficiency (Yield) = sintetizza entità e qualità delle vendite. 𝑅𝑆𝐸 =

𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑓𝑎𝑡𝑡𝑢𝑟𝑎𝑡𝑜 = 𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑜 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑧𝑖𝑎𝑙𝑒 𝑟𝑎𝑐𝑘 𝑟𝑎𝑡𝑒 ∙ 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à

➢ Indicatori di costo → Quanto stiamo spendendo? → Si ottengono dal bilancio di fine anno. La condizione principale per vendere è che il prezzo > costo variabi variabile le → è una tecnica che si applica nel breve periodo. Per costo variabile intendiamo è legato alla singola camera che vendo e al suo allestimento (costi lavanderia, bar in camera, colazione, ecc.). Rappresenta il prezzo minimo e non conviene scendere al di sotto. Se vi è esigenza di abbassare molto il prezzo si può cercare di abbassare il costo marginale (cortesie da camera, colazione, lavanderia, ecc,). A lungo termine conviene considerare il CostPar (cost per available room), cioè: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑃𝑎𝑟 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑠𝑠𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 +

𝐶𝑉𝑎𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑖 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à

I CVar totali dipendono dalle camere occupate. Nel medio-lungo periodo è necessario mantenere RevPar > C CostPar ostPar (ricavo totale > costo totale).

➢ Indicatori di mercato → Performance rispetto ai concorrenti? Fair market share = indica, in base ai competitors, quale dovrebbe essere la quota di mercato, in percentuale, ad appannaggio di ogni hotel. Viene ottenuto calcolando il totale di tutte le camere disponibili tra competitors (quindi sommando le rooms available di tutti gli hotel) e dividendo poi le rooms available di ogni singolo hotel per questa cifra e ponendo questo rapporto in percentuale. Il tutto, ovviamente, deve essere in rapporto al periodo considerato.

𝐹𝑎𝑖𝑟 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡 𝑠ℎ𝑎𝑟𝑒 =

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à ...